INTRODUCCIÓN
Los pensadores de la calidad más sobresalientes lamentablemente son pocos, todos aquellos que han aportado al estudio de la materia pueden ser resumidos en menos de tres cuartillas, su filosofía es amplia, al igual que su vida, sin embargo, son muchas las personas que se han destacado en otros ámbitos pero siempre poniendo muy en alto que en la vida, en el trabajo, en las relaciones y en cualquier actividades que desempeñan ponen ese extra que muchos esperamos recibir pero pocos realmente se comprometen a dar. Tener un verdadero compromiso de calidad requiere hacer muchos sacrificios del placer de hoy para poder disfrutar mañana, es decir, el esfuerzo es grande para obtener calidad, los resultados no se obtienen inmediatamente, el proceso es largo, pero al cosechar los primeros frutos, la satisfacción es muy superior que si obtenemos las cosas con mediocridad. Al hacer las cosas por cumplir se está cubriendo una parte del trabajo, las personas que reciben lo que brindamos, pueden o no quedar satisfechas. Sin embargo cuando hacemos las cosas por convicción, cuando deseamos hacerlas poniendo todo de nuestra parte, no un poco más, sino TODO DE NUESTRA PARTE, el resultado es un trabajo rico, una ayuda superior, una aportación que nos dejará con un buen sabor de boca, una alegría en el corazón y una satisfacción en el alma y las personas que vean ese resultado y se puedan beneficiar de lo que somos capaces de hacer, nos pondrán en otro nivel, más alto, sobresaldremos del resto de la gente y eso es el atractivo más grande que tiene hacer las cosas con calidad.
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“Para permanecer saludable, el hombre debe tener una meta, algún propósito en la vida que pueda respetar y estar orgulloso de realizar”
Hans Seyle (Considerado el padre de las investigaciones sobre el estrés)
“Tener talento es ser dueño de un don y una pasión: un deseo de triunfar tan ardiente que no hay poder en la Tierra capaz de sofocarlo”
Neil Simon
Teoría del Dr. Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
“No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo”
Nelson Mandela
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
“El ser humano es torpe, deslumbrante, competidor, suicida, menesteroso, inagotable, ruin, magnífico, egoísta, insustituible, es Caín y Abel. Eso es lo que tenemos y con lo que contamos. Pero con todo y eso estamos hechos con la humilde y gloriosa madera de los sueños”
Antonio Gala
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
Estamos aquí para vivir en voz alta.
Emilio Zola
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
Deming & TQM
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
Los sueños son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se imagine.
George Lucas
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
“No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.”
Séneca
Teoría del Dr. J. M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la más maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
4. La Calidad para Joseph Juran
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
“La ambición es el camino al éxito, la tenacidad, el vehículo en que se llega.”
Hill Eardley
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
“Nos preguntamos “¿quién me he creído para ser brillante, espléndido, talentoso, sensacional?”, pero en realidad, ¿quiénes nos hemos creído para no serlo?”
Marianne Williamson
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores.
La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
“Tu mayor competidor es lo que quieres llegar a ser”
Jim Taylor
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades.
Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
Proceso: Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones.
Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño.
Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
“Los obstáculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus metas.”
E. Joseph Cossman
Teoría de Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".
Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
• El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.
• Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo.
• En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.
“Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.”
Thomas Alva Edison
• Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC.
Revolución conceptual del CTC
• Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
• El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos,
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
• Administración interfuncional.
Los seis pasos del control
• Determinar metas y objetivos.
• Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Dar educación y capacitación.
• Realizar el trabajo.
• Verificar los efectos de la realización.
• Emprender la acción apropiada.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
“El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
C. C. Cortez
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporario. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.
Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
“Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra.”
Bernard Shaw
Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a través del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.
“Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.”
Steve Martin
Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un rol principal en la expansión de este comité.
Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
“Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.”
Samuel Johnson
Elementos clave de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
• No confundir los medios con los objetivos
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo
• El comercio es la entrada y salida de la calidad
• Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa
• de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis
• Información sin información de dispersión es información falsa
Solución de problemas básicas de la calidad
Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.
“El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. “
Roberto Palomo Cea
Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.
Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad.
Diagrama de pareto: Análisis de antes-después usando esta herramienta
El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles.
Los diagramas de pareto proveen una herramienta útil para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visión de antes-después.
Diagrama de causa y efecto
Propósito y uso
Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.
Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.
“El precio de la grandeza es la responsabilidad.”
Winston Churchill
Su historia
El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).
La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.
Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes más conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.
Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país.
“Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.”
Eugene Ware
Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país.
“El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.”
Anónimo
Según el método diseñado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del área en cuestión fijan los estándares técnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de producción. No obstante, los productos japoneses podían competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, señaló a APERTURA Raúl Morales -de Morales-Rúas & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitación, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), llegó al Japón W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadísticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribución al desarrollo de la cultura de la calidad en Japón, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo año, la JUSE organizó un seminario de ocho días para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadístico le "quedó chico" a la industria japonesa.
“Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos.”
Marianne espinosa Murphy
En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era sólo cuestión de estándares, sino de filosofía y cultura de cada organización. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transición entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratégica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. ¿QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolución conceptual y cultural de toda la organización, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, según la percepción de éstos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de técnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido está en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organización; los consultores sólo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier técnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energía puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio común es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estándares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a través del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de información contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no había mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira está puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso económico, es él quien fija el precio; y la utilidad del empresario dependerá casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez más competitivos, globalizados y exigentes.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Vince Gill
No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condición excluyente, como que sólo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, únicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participación. De allí que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educación, la capacitación en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasión por la calidad sólo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los círculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologías de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnóstico, planeamiento, capacitación e implementación. ¿Las técnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un método sino un estilo de vida. Si la reunión de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el éxito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dólares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era más cara. Volaron a Japón a investigar los procesos de fabricación. Constataron que allí estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolución de la industria japonesa había sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se había entretenido en controlar el cumplimiento de los estándares de calidad al final de la línea, los japoneses hacían medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Peter Drucker
Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1º de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas ¿Con qué costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricación, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al diseñar las máquinas, habrían bastado U$S 17. En líneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturación total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, según una investigación internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. También se ha comprobado que los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece así un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A más de un CEO le costará mucho admitir que en realidad el "dueño" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirámide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformación revolucionaria que SAS inició en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se está ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseño de la demanda a través de la oferta, que acompañó durante años al management orientado hacia la producción, cedió frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mínima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados.
“En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera.”
H. Jackson Brown
El ingeniero Raúl Monteni, director del Instituto de Formación en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundación Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En síntesis, la calidad total es la búsqueda de una mejor posición competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestación; y que para la empresa significa motivación, mejores procesos y sistemas, participación, capacitación y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la convicción del Nº 1 de la empresa es condición sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el éxito de cualquier proceso de calidad total. Porque actúa como poderoso "acelerador organizacional".
La pasión por la excelencia del máximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratégico más completo para enfrentar los costos de producción, la globalización del mercado, la altísima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestión de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilización en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratégico central, y de allí "bajar línea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hábito básico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que están en contacto directo con el cliente externo.
“Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.”
- Bertolt Brechtbv
Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relación que se multiplica hacia el interior de la organización, en una variedad de "cadenas ecológicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos están en la parte superior del esquema -ex base de la pirámide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atención y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organización, transformándose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. Así se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cúspide de la pirámide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien actúa como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organización, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnóstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organización oculta" detrás de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningún valor tendrá como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector específico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versión completa del Concierto Nº 2 de Rachmaninoff. De allí que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, además de la totalidad de las áreas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no sólo a las personas que la integran, sino también al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante décadas habían limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una cuestión semántica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, habían respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril.
“El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas”
Jack Nicklaus
Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente, que lo había extendido a otras áreas, generando un movimiento de calidad de servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez mejorada la calidad en lo tangible, girando el círculo de Deming -"plan, do, chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier área de actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora de servicios. Justamente por ese carácter abarcador del proceso de calidad total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se haya incorporado el tema a los planes estratégicos de las empresas que privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de calidad total. Tampoco es fácil en la Argentina: si bien muchos trabajan en calidad, reconocen estar aún en pañales. Cargill empezó su trabajo de capacitación con Crosby & Asociados a partir del puntapié inicial de la casa matriz, tres o cuatro años atrás. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo Krajnc, compartió con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el sentido común, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la primera vez, pero que uno recupera después de haberse acostumbrado a ignorarlo durante mucho tiempo". Otros están ocupados en el tema desde hace más años: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cerámicas San Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba más del 20 por ciento de sus tractores al final de la línea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la empresa está empeñada en bajar todavía más la cifra. En el área de servicios, el Banco Francés se destaca por su preocupación por "la sonrisa"; Luncheon Tickets, que entregaba más del 20 por ciento de los cupones fuera de término, gracias al esfuerzo de calidad logró que el mes pasado todos llegaran en fecha. El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesión de Enrique Braun -presidente de la empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace dos años inició la implementación del concepto de "Calidad Total de Servicio", cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Está basado en la comunicación con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llamó "los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y débiles de la compañía. Braun explica que progresan a través de encuestas entre clientes.
“Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quiénes somos.”
Tobias Wolff
En la última, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de participación, que superó el 25 por ciento. Pero el éxito no está asegurado: Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa según Peter Wickens, en algún punto de la cadena muestra cierta debilidad.
Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibió con absoluta normalidad un vehículo para completar el service obligatorio de los 1.000 kilómetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor, pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garantía- que debían reemplazarse no habían sido sustituidas porque "el encargado de autorizar esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclamó al management, con resultado insólitos: el gerente le recomendó que llevara el auto a otro concesionario. El problema se resolvió, pero dejó a la vista que la filosofía de la calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que, sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a mejorar el output. Se puede, también, mejorar la productividad, lograr el "cero defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo útil, aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con lo que podría llamarse
una primera fase histórica del desarrollo del concepto de calidad total -las décadas del '70 y del '80-, en la que se insistía en producir más rápido y a menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no sólo de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema, chairman de la International Academy for Quality, sintetizó esa evolución cuando sostuvo que, además, "los procesos de calidad hacen viable la satisfacción de quien trabaja porque le permiten tomar su función como un juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligación". El castigo bíblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad de vida, y transformar la alienación del trabajo en cadena en participación creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes.
“Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos.”
John Sculley
Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios años de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total "express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesoría que emplean las consultorías especializadas. Las estrategias van desde "tocar y salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec, director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que está dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia al cambio y porque la influencia externa aporta una visión global distinta del mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le preguntó a Deming si las empresas podían cambiar por sí mismas, sin ayuda externa, el pope respondía: "Nunca aprendí nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o renovándose, gran parte del mundo empresario está entrando en contacto más estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "¿por qué?" Más de
una herramienta de trabajo válida se ha deteriorado con el uso y abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron como recetas mágicas y universales a las que había que adecuar la realidad. Ocurrió y ocurre con el planeamiento estratégico o la dirección por objetivos. Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovación sólo para diferenciarse de los demás empresarios en las reuniones sociales. La gran mayoría transita apenas por la etapa de "ver de qué se trata", y en los dos extremos están, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S 4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minoría que busca resultados reales. La línea de espumado de una empresa mediano-chica en "proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a 10,8 por ciento, y el número de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35 mensuales a 6, sobre un total de 735.
“Recuerda siempre que tu propia resolución de triunfar es más importante que cualquier otra cosa.”
Abraham Lincoln
Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, según el caso, nada significan a los fines de la calidad total si no están inmersas en una movilización más profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el área de ventas. En síntesis, si no se transforma la filosofía de la empresa. PAPEL Y LAPIZ. Ese hálito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la calidad total, hace que muchos número 1 desprecien el concepto o no sepan cómo manejarlo. De todas formas, su decisión es el comienzo del proceso, independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por designar un gerente de calidad, moviéndose dentro de esquemas que le son familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager más, a quien la organización ve como "el hombre" que diseña la calidad. Y, por ende, el único responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero sí en las organizaciones pequeñas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad específica, y que los demás perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces, una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist-
Crédit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfacción del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidió "hacer calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le planteó el tema a su presidente Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien después de una semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que trabaja la institución. Una vez sensibilizados los líderes, la segunda etapa genérica en calidad total es el diagnóstico: "saber dónde estamos para ver hacia dónde vamos". Así Terlato "atacó" con 1.000 horas de investigación para definir el cuadro de situación, tanto interno como externo. Se hicieron exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquías pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de establecer qué barreras encontraría frente a la noción de calidad.
Si le conceden un solo deseo, pida una idea.
Percy Sutton
También intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el área externa investigaron el nivel de satisfacción respecto del servicio, de la precisión operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la técnica del "mystery shopper": un comprador típico, un ingeniero y un sociólogo salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un análisis exhaustivo que incluyó curvas de temperatura ambiente, grados de hacinamiento, medidas de luminosidad. Prácticamente, todo. Este fue el antecedente más remoto del proceso de calidad en el que hoy están trabajando y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permitió, entre muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de allí elaborar un plan estratégico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo, puso en evidencia algunos detalles, o pequeñas disfuncionalidades, que hasta entonces no habían tenido muy en cuenta. Al definir los parámetros para determinar la dotación de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una sucursal se caminaban 60 kilómetros por mes en traslados de papelería innecesarios; que los escritorios no tenían perfiles ergonómicos; que los cajeros debían trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas: hoy están trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cuánto tiempo tardará en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 llegó a la Argentina el número uno mundial del Crédit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el "cuadradito" de calidad, se asombró; y pidió que le mostraran qué se hacía en la Argentina. Crédit Lyonnais había empezado en 1988 y el antecedente más remoto que se tenía de calidad en bancos era el del First Chicago, en los Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en París con la dirección general de calidad del grupo. De allí trajo el método para la "maitrise de la qualité totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien, de Chorivit Systemes-, asesora del Crédit Lyonnais en su proceso de calidad total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby Associates, otro gurú en la especialidad.
“Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.”
Gail Sheehy
Se trataba de un cambio cultural en toda la organización al que, según Crosby, se llega en tres etapas: la concientización; una segunda de transición, en la que hay que estar en condiciones de capear la situación, y una tercera, de reconversión, en la que el miembro de la organización no puede entender siquiera cómo podía funcionar antes de la transformación. Para DACS, el secreto está en lograr una modificación duradera de las actitudes de los comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la integración de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente asignación de tiempo, dinero y hombres, más el diseño de un Plan de Calidad. Colaboran en la preparación del entorno, es decir la redefinición de la estructura funcional y la sensibilización del personal. En un seminario de cuatro días se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad para el manejo detallado de conceptos, métodos y herramientas que deberán poner en práctica, una vez implementado el proceso. También se prepara para el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o facilitadores, quienes serán los encargados de transmitir a las personas que dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez áreas de acción: determinación de exigencias, medición, valuación y erradicación de los incumplimientos, comunicación, estimulación, reconocimiento y, por último pero no menos importante ya que la mejora continua es fundamental.
Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una organización, debemos convencernos también de la importancia que tiene su personal; solo con su participación y compromiso se podrá lograr el objetivo fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. Así se incrementara el nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo estilo de gestión y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal.
“El éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía. “
Charles Luckman
En relación con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve declaración de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses, durante un viaje realizado a Inglaterra.
"Para ustedes la esencia de la gestión consiste en tomar las ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito."
Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que existen en una organización se refieren a defectos en los sistemas, y solo el 10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas desaparecerán los problemas con el personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecerán. Es la gente quien produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que en buena cuenta como, lo ha señalado un estudioso en esta materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente.
Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de Gestión; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su trabajo.
El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta manera se podrá lograr el involucramiento integral del personal.
Todo esto exige una labor de capacitación y entrenamiento a todos los niveles de la organización, donde el papel del liderazgo se torna vital.
“El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se obtiene.”
Ralph Waldo Emerson
Algunos aspectos básicos del desarrollo de personal relacionados con la selección e inducción, la capacitación y entrenamiento así como en relación a la creación de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del personal.
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para desempeñar mas de una función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil mas exigente pero mas interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
“La derrota suele ser pasajera. Es la claudicación lo que la vuelve permanente.”
Marilyn vos Savant
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
“Nosotros mismos ponemos límites al universo con las estrictas normas morales que creamos en nuestra mente.”
Richard Gere
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas mas avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.
“Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregúntale a un fracasado.”
Michael Levine
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- practica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
-Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
-Salarios con falta de equidad.
-Inestabilidad laboral.
-Políticas de control inadecuadas.
-Temor y búsqueda de culpables.
-Sobrecarga de trabajo.
-Inapropiada evaluación del desempeño.
-Procesos deficientes y engorrosos.
-Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
“Suele ser más fácil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del éxito.”
Michael Eisner
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se lograra el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se propone algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía. Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
“Lo más importante que se aprende cuando se gana es que se puede ganar.”
Dave Weinbaum
Teoría de P. Crosby
Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.
De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:
a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
• Pleno involucramiento de la dirección
• Administración profesional de la calidad
• Programas originales
• Reconocimiento
b. Cinco principios de la dirección por calidad
• Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
• No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
• No existen ahorros al sacrificar la calidad .
• La única medida de desempeño es el costo de calidad.
• El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.
Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total.
Todo tiro no hecho es tiro errado.
- Wayne Gretzky
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Principios absolutos de la calidad.
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva” y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la “misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: “ Para que estamos aquí ”. Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:
“Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”.
“El crecimiento es firme y con utilidades”.
“Se anticipan las necesidades del cliente”.
“El cambio se planea y se aprovecha”.
“El personal está orgulloso de trabajar aquí”.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:
Primero: “ La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
“Un poco de conocimiento que actúa es más valioso que mucho conocimiento ocioso.”
Jalil Gibran
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad.
Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY:
Paso 1. Compromiso en la dirección.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.
“Debemos prometer sólo lo que podamos entregar y entregar más de lo que prometemos.”
- Jean Rozwadowski
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área (subdirectores) para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.
3. Medición.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
“La innovación -y su medición- es la única competencia medular que necesitan todas las organizaciones.”
Meter Drucker
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.
Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la propuesta: “Para mi sólo la calidad total”.
Paso 6. Acción correctiva. Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos.
En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
b) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
He aquí una regla fundamental en los negocios: "Hazlo a los demás, puesto que ellos te lo harán a ti".
Charles Dickens
b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas.
Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Nada levanta tanto al hombre por encima de las mezquindades de la vida como admirar, sea lo que sea o a quienquiera que sea.
Tomas Carlyle
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
“Para ganar, uno debe creer que lo merece.”
Mike Ditka
Teoría de Kobayashi
Kobayashi: Administración creativa.
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.
“Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se los pierde.”
William Arthur Ward
Teoría Z de William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo) Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas. Carreras no especializadas.
Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva
“El éxito siempre ha sido fácil de medir: es la distancia entre el punto de partida de una persona y su mayor logro.”
Michael Korda
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
“No hay viento favorable para el hombre que no sabe hacia donde va.”
Schopenhauer
Teoría del Dr. Armand Feigenbaum.
El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control.
Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio.
Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en Armad Feigenbaum a través, del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad.
La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés.
Se considera que son cuatro los elementos principales :
El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad.
La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad
El propósito de mejorar continuamente;
Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.
El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum.
“Haz de manera que seas tú admirado y no lo que te pertenece.”
Juvenal
El Involucramiento de todos los empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE para difundir los conceptos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.
El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo.
El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en práctica el control estadístico.
“La responsabilidad acrecienta el respeto que uno siente por si mismo.”
Lea Thompson
CONCLUSIONES
¿Cuáles son los aprendizaje adquiridos a través de la enseñanza de todos los autores anteriores? Para eso creo conveniente ilustrar las similitudes y diferencias que destacan a cada uno de ellos, aunque no soy la autora de encontrar dichas similitudes, las que vienen a continuación grafican de manera clara lo que pretendo expresar.
Similitudes.
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e Involucramiento de todo personal.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir los resultados.
8. Dar reconocimiento.
9. Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección .
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.
El orden no necesariamente implica la jerarquía y mucho dependerá del tipo de estructura, cultura de la organización y otras condiciones. “Usted haga su propio orden y prioridades según su caso, pero este consciente de que lo que haga significa cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marcan el paso”.
“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.”
Alexei Tolstoi
En cuanto a las diferencias, éstas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada, conviene notar el énfasis o falta de él en los métodos establecidos. El enfoque de estos sistemas varía en cuanto a lo que preocupa: ¿la competencia?, ¿las utilidades?, ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿qué debe entenderse por “cero defectos” ?, ¿por que no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habrá variabilidad en los procesos?.
El doctor Deming es enemigo de la “evaluación de desempeño” o “calificación de méritos”, herramienta que en México es indispensable en la administración de recursos humanos.
Entonces es fácil deducir que en resumen las características en antes mencionadas son aquellas que reflejan a un líder, a una persona de éxito, a un ser excelente, a una persona de calidad. Pero no se debe seguir como receta ni como un medio para obtener las cosas fácilmente, debemos adoptar aquellas que se ajustan a nuestra vida, aquellas con las que nos identificamos y con las que somos capaces de guiarnos sin flaquear en el proceso. Proceso, de eso se trata todo. Ya que, como seres humanos, no podemos cambiar de la noche a la mañana sino poco a poco, y siempre tomando las cosas con calma, con serenidad, con calma y con optimismo para las cosas que se nos enfrentarán en el futuro.
“Como persona humana, cuentas con unas energías fabulosas de reserva justo para cuando las necesites; sólo tienes que descubrir lo que está ocurriendo en ti.”
Tony de Mello
Reflexionando acerca de la frase anterior, lo mejor que podemos hacer es reconocer nuestras capacidades y darnos cuenta de que dar más siempre de nosotros nos hace ser grandes, la gente jamás podrá esperar menos de nosotros, lo que nos obliga a ser mejores cada día y los que nos rodean tendrán una buena opinión, pero aún más importante es la opinión que tendremos de nosotros mismos
BIBLIOGRAFÍA
Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993.
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Nulty, P. 1994. "The National Business Hall of Fame." Fortune 129: 124
Parshall, G. 1991. "The Man Who Gave Japan the Business." U.S. News & World Report 110:65.
Ishikawa, Kaoru. 1982. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian Productivity Organization
Ishikawa, Kaoru. 1985 What is Total Quality Control? The Japanese Way
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http://watt.seas.virginia.edu/~ysc2k/sys674/origins.html
http://osiris.sund.ac.uk/vba/gurus.htm
http://144.126.1.42/catalog/graduate/business/mba/courses/GB895.html
Hernández y Rodriguez Sergio, "Introducción a la administración", México, 1994, Mc. Graw Hill, 418pp
INDICE
Introducción. . . . . . . . . . 1
Teoría del Dr. Deming . . . . . . . 3
Los 14 puntos . . . . . . . 5
Los 7 pecados mortales . . . . . . 6
Teoría del Dr. J. M. Juran . . . . . . . 8
La espiral del progreso de Juran . . . . . 9
La trilogía de Juran . . . . . . . 10
Teoría de Kaoru Ishikawa . . . . . . . 12
Elementos clave de Ishikawa . . . . . 17
Diagrama causa-efecto . . . . . . 18
Su historia . . . . . . . 19
Teoría de P. Crosby . . . . . . . . 39
Principios absolutos de calidad . . . . . 40
Los 14 puntos de Phillip Crosby . . . . . 41
Teoría Z de William Ouchi . . . . . . . 47
Teoría del Dr. Armand Feigenbaum . . . . . 49
Conclusiones . . . . . . . . . 51
Bibliografía . . . . . . . . . 53
________________________________________________-
I. LA FILOSOFIA
Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.
Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su nueva actitud.
En verdad que en ésta época más que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis económica, política y social así como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un ámbito de Calidad Total.
El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no sólo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos sólo mantener sino mejorarla.
Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, más aún cuando representamos a una marca o a un país.
El nuevo profesionista de alta Calidad, ésta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida académica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institución, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesión y de su persona.
Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofía y un camino a seguir.
En el desarrollo de la profesión es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfacción total.
Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos además ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qué mejor valor adicional, que la eliminación de fallas y un completo soporte.
La prevención y eliminación de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra sólo mediante la planeación estratégica con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyección a futuro del desempeño de los servicios profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitación académica que se recibe como profesionista, es de suma importancia para ésta visión a futuro, pero también la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para lograr la Calidad Total.
Un profesionista debe estar involucrado en las técnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir inmerso en la Calidad.
Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro país, los profesionistas que no están preparados y convencidos de la calidad total, les es muy difícil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarán a ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran.
Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy común encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un grupo de profesionistas, que se reúnan en forma periódica para resolver problemas con soluciones satisfactorias.
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por compenetrarse con el cambio, por la creación de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en ele público; en suma pro inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo. Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.
En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.
Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherente por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA.
El nuevo desafío amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación métodos anticuados de reparto y formación de ordenes de trabajo supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la organización.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios.
Una filosofía que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la “no calidad” acompañada de apatía, indiferencia o manipulación.
Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es una solución. Que por esta filosofía se ubique al nuevo líder como fácilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar y mantener la motivación de todo el personal de la organización.
Y finalmente que por esta filosofía se busque la revalorización y dignificación del trabajo.
Es cierto que vivimos en un mundo negativo donde constantemente nos dicen “que no lo podemos hacer”, que hablar de calidad total desde el punto de vista de satisfacer necesidades con productos y servicios con cero defectos es una utopía, que esto es imposible que estaríamos hablando de la perfección y éste es un ámbito que sólo le pertenece a Dios.
Me surge entonces la pregunta: ¿Quién dice que no podemos ser perfectos? ¿Quién se encargó de “correr” éste rumor?. De algo estoy seguro, no fue Dios, Él nos creó a imagen y semejanza suya, somos la obra perfecta de Él, entonces porque creer que somos imperfectos.
¡Vivir sin errores!, Sí. Claro que no es fácil por eso es que se ha difundido éste rumor. Pero está en nuestra naturaleza esa sublime expresión humana que revela que somos perfectibles, nuestra potencialidad es infinita. Tenemos la capacidad de equivocarnos, para nunca dejar de aprender, tenemos la opción de sufrir injusticias para que ofendidos nos levantemos y luchemos por un espíritu superior forjando un mundo mejor.
Vivimos en un país maravilloso en donde la verdadera riqueza no es ni el petróleo, ni los extensos litorales, ni su increíble geografía, ni la gran cantidad de recursos, la verdadera y maravillosa riqueza somos nosotros los mexicanos, porque en nuestras manos esta la decisión de vivir en la excelencia, que no es otra cosa, sino la calidad de nuestra actitud, calidad que define a los que trascienden a su tiempo. El hombre es un ser de realización diaria, en constante evolución.
Este mensaje tiene la finalidad de despertar en los jóvenes estudiantes la inquietud necesaria, para que se den cuenta que para lograr un México de calidad, se requiere desarrollar mexicanos de alta calidad.
“Si alguna vez has caminado por el Paseo de la Reforma, esa preciosa avenida de la Ciudad de México, habrás admirado las estatuas de personajes, que en su tiempo fueron criticados y que a pesar de ello lucharon por su ideal para darnos un México mejor, en cambio estoy seguro que nunca has visto un monumento a un criticón”.
La crítica y los rumores mal intencionados sólo sirven para obstaculizar el esfuerzo, de aquellos que intentan alcanzar la calidad total. No debemos ser de los que se atemorizan ante la adversidad y el fracaso, de los que nunca intentan nada, aquellos que siempre tienen pretextos y excusas, que se sientan pasivamente en el balcón a contemplar el desfile de los triunfadores. Ahora más que nunca se requieren seres humanos de calidad que estén por encima de es caos, son los indispensables para construir una sociedad de Calidad, seres que no se limiten nada más a criticar lo que esta mal, sino seres que marquen senderos, que encausen el logro de ideales. México ha podido avanzar gracias a los pocos que han entendido su compromiso histórico.
México ya no es el México de hace 20 años, ni el de hace 5, ni el de hace 1, es el de ahora, hoy es nuestro turno, nos urge líderes de calidad que no se vendan al poderoso, ni trafiquen con sus valores, hombres y mujeres dispuestos a morir de pie en defensa de sus ideales, y que estén dispuestos a heredar un México mejor. Recordemos que México es nuestro trabajo, la educación recibida, son nuestros padres, son nuestros hijos, son los alimentos de todos los días, son nuestros amigos, es la libertad, es nuestro hogar. México también es de los niños de la calle, de los indígenas que deambulan por la ciudad, de los marginados sin futuro, México también es el lugar donde de cada 10 niños 7 no terminan la primaria y 1 de cada 200 llega a cursar estudios profesionales, esto nos debe mover a la acción para abatir la pobreza, para erradicar la injusticia que explota al desamparado, luchar contra una autoridad que no ha entendido en muchos años su función.
De un grupo de 100 personas de 25 años de edad con características similares, dispuestos a afrontar, el futuro con el entusiasmo y fe que da la juventud, lo más lógico es pensar que con ese empuje el éxito está asegurado, pero ¿sabes lo que pasa con éstas 100 personas 40 años después?:
1 de ellos habrá logrado riqueza en todos los aspectos.
4 tendrán resuelto satisfactoriamente el problema económico.
5 tendrán que trabajar a los 65 años de edad para sostenerse.
36 por ley natural estarán muertos, y
54 (la mayoría) se encontrarán en la quiebra total o dependiendo de terceras
personas.
Es decir, serán miembros del club de los “40-40-40” (que trabajaron 40 horas a la semana durante 40 años y se jubilaron percibiendo el 40% de su sueldo).
De modo que, físicamente estarán vivas pero moralmente muertos, es decir, sólo el 5% de ellos habrá tenido éxito y el 95% restante habrá fracasado.
La mayoría de la gente actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan los demás, sin saber exactamente lo que pretende ni como lograrlo, a otros les afecta el que dirán. El problema radica en que son conformistas, en que su manera de vivir se basa en “irla pasando más o menos”.
La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma negativa, porque nuestros padres no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con palabras.
Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.
Cuando éramos bebes no existían los imposibles, nuestra curiosidad no tenía límites, si nos proponíamos alcanzar un objeto que aparentemente estaba fuera de nuestro alcance, lo intentábamos una y otra vez, sin importar cuantas caídas sufriéramos para lograr nuestro objetivo. Nuestra mente no estaba contaminada por el NO PUEDO, éramos entusiastas, alegres y optimistas, llevábamos implícita la calidad.
La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que es el camino más seguro para lograr la calidad total. La madurez es la gran capacidad del ser humano de cambiar, para ser mejor.
Que no nos suceda lo que a mucha gente, que quiere tiempo cuando éste se la ha acabado. ¿Cuál sería el ultimo deseo de un moribundo?, seguramente pediría una semana más para hacer todo lo que no hizo en su vida.
No necesitamos estar en un lecho de muerte para tomar la decisión de hacer todas aquellas cosas que no nos hemos atrevido a realizar. Lo único que necesitamos es valor para intentar ser mejores. “Tu eres lo que piensas que puedes ser”, recuerda que “el éxito comienza con la voluntad del hombre”.
Debemos ver el amanecer de cada día, pensando en la interesante aventura que está a punto de iniciar.
Todos los días son diferentes y debemos incorporar a nuestra filosofía el deseo de vivir el día de hoy intensamente, dando lo mejor de nosotros mismos y buscando siempre la calidad integral.
En el esquema tradicional de los mercados cerrados y protegidos, la calidad era un asunto interno de cada organización, donde se definía lo bien hecho como el resultado de cumplir con normas técnicas. También se pensaba que obtenerla resultaba costoso y que, por lo mismo, necesariamente se reflejaba en precios más altos. Era
considerado como un asunto exclusivo de las áreas de operación, manufacturera o control de calidad, y se obtenía por medio de mucha inspección.
La Calidad Total es un concepto distinto. Es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organización y que deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez más ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios.
El objetivo de la Calidad Total es volver a las empresas más competitivas, ofrecer productos y servicios de calidad mundial a la sociedad a un precio más accesible, incrementar la participación en los mercados, así como la lealtad de los clientes. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el trabajo humano. Es producir cualquier bien o servicio con más inteligencia, más información y buen gusto, como respuesta a lo que desea el consumidor/ comprador/ usuario/ y después, seguirlo mejorando continuamente.
Para la Fundación, la calidad no es sólo un conjunto de herramientas y técnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisión; desarrollo humano; uso de tecnologías duras y suaves, alternas y avanzadas; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas; autoconfianza, autoplaneación, autocontrol; poseer una actitud de superación constante, de perfeccionamiento continuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no conformarse; de tener un compromiso con uno mismo, con la organización donde se trabaja y con México.
Modificar la realidad actual es un reto que nos compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos comprometidos en impulsar un movimiento nacional por la Calidad Total que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en el extranjero como en el ámbito nacional, la imagen de los bienes y servicios hechos en México. A mediano plazo, sólo aquellas organizaciones que puedan satisfacer o superar las genuinas necesidades de sus usuarios y clientes asegurarán su permanencia y éxito.
La conclusión es que la Filosofía de la Calidad es cambiar estructuras mentales, paradigmas viejos y obsoletos y considerar la satisfacción plena de necesidades desde el cliente interno (el trabajador, que elabore el producto o servicio como si lo fuera a utilizar el mismo: “si me satisface plenamente a mi, satisfará de igual al ultimo usuario.).
Dejar a un lado los viejos refranes de: “echando a perder se aprende, “la 3° es la vencida, “no hay 5° malo, “mañana lo hago,”no importa que salga mal al fin no lo voy a usar yo.
La desconfianza y la negatividad: “piensa mal y acertaras”. “no prestes dinero a un amigo, ni el caballo ni la pistola ni la mujer, pues pierdes todo y además pierdes al amigo; tapar el pozo después del niño ahogado, etc., etc.,
Cuando el trabajador se sienta parte de la búsqueda de objetivos y que sus aportaciones significan mucho para el proceso final, se motivara a seguir por el camino de la mejora continua volviéndose competente por si mismo. La calidad total elimina la supervisión pues el trabajador sabe lo que tiene que hacer pues esta lo suficiente capacitado y motivado y se responsabiliza por el buen funcionamiento de sus actividades.
Elementos como la capacitación, la instrucción, los cursos, talleres y seminarios permiten y facilitan la integración a la filosofía de la calidad total:
• Cambiar estructuras mentales
• Cambiar paradigmas
• Cambiar al positivismo
• Criticar pero actuar
• Importante: criticarte primero tu
• Reflexionar y corregir y mejorar
• Competir si, pero con uno mismo
• Cambiar tu entorno, cambiando primero tu
• Algo no te gusta cambialo
• Ponte en acción, no esperes que otro lo haga primero
• No manejes pretextos, no da resultados, pues denota tu mediocridad
• Las excusas muestran tu fracaso, el no haber logrado tus metas.
• Buscar la auto motivación
• Ser mejor cada día (la competencia con uno mismo)
• Buscar siempre nuestra autorrealización
• No dejar nada para mañana, hazlo hoy
• Solo por hoy se diferente, no sigas la línea, busca el cambio
• Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas
• Contagia el optimismo: “si se puede”
• Incremente tus valores y enfatiza en tus principios vitales
• Visualiza el futuro, ve la competencia: lucha y prepárate para estar dentro
• No seas conformista ni mediocre, pues eso no te dará felicidad ni calidad de vida
• No te adaptes, mejor adóptalo y modificalo
• Evitar caer dos veces en el mismo hoyo, no tropezar con la misma piedra
• No te desvíes de la búsqueda de la autorrealización, mejora, evoluciona, se mejor cada día, sientete satisfecho y orgulloso de tu actuación. Se una persona diferente todos los días.
Al final de tu vida te sentirás tan bien por haber contribuido a un mundo mejor, que a lo mejor no lo veras tu, pero tus hijos y nietos si, y eso amigo vale la pena, vaya que vale la pena. Piensalo, reflexiona y actua, pues este es el momento, aprovechalo. Estudia preparate para ser el mejor. No vengas a la universidad a ocupar un espacio, no vengas a presumir que eres estudiante, no confundas a la universidad como un club social, en donde vienes a pasarla cool, a ver quien me ligo o quien me liga, etc.
No le eches la culpa a nadie de tu fracaso, culpar a tus maestros, directivos, instalaciones, al instituto, a los maestros. Es como escupir al cielo, pues se te regresa, al final piensalo solo tú eres el culpable.
La filosofía de la calidad total es lo más difícil, pues hay que cambiar paradigmas, costumbres, idiosincrasias, culturas, tradiciones etc.
Pero claro que podemos cambiar, todo esta en querer vehementemente, auto motivarte y seguir tus sueños hasta lógralos. Difícil, claro pero no imposible ya la historia nos lo ha demostrado, todo es cuestión de querer, de querer y de comprometerte de manera responsable.
Al final de todo esto es lo que realmente vale de la vida buscar y encontrar ese camino de felicidad que te permitirá tener una VIDA DE CALIDAD compartida
La calidad empieza como un juicio de valor relativo en la era de las cavernas. En esta primera etapa de desarrollo, el hombre habitaba en cavernas y su principal actividad era abastecerse de comida, en esta era las actividades de calidad consistían en la inspección y la selección.
En su siguiente paso evolutivo el hombre desarrolló sus primeros y más simples conocimientos científicos y con ello elaboró las primeras herramientas para su uso personal, arcos, flechas, cuchillos, etc. A esta era se le denominó La Usufactura que quiere decir la elaboración de un producto para usarlo él mismo. La calidad pasó a ser algo más que un juicio, era la completa satisfacción de sus necesidades. Se dice que es así como surge la Administración de la Calidad, en la cual el hombre desarrolla conocimientos y acciones para cambiar su posición competitiva.
El surgimiento de comunidades humanas trajo como consecuencia la creación del mercado, con la consiguiente separación entre el “hacedor” y el usuario, lo que dio como resultado un estado que ahora conocemos como “manufactura”. Posteriormente, con el crecimiento y desarrollo del comercio proliferaron pequeños talleres, los comerciantes interfirieron entre el fabricante y el usuario, y los productores se empezaron a mover entre ciudades. Todo esto da origen a lo que llamamos La revolución Industrial que hizo posible una enorme expansión de los procesos de manufactura y de los bienes de consumo. Los problemas de calidad que se resolvieron fueron principalmente técnicos, mientras que los que aparecieron fueron administrativos y humanos.
“La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de la inspección (siglo XIX) que se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta) enfocada al control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad (década de los cincuentas), que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la organización en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la administración estratégica de la calidad total (década de los noventa) donde se hace hincapié en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la calidad como una oportunidad de competitividad”
Estas etapas están relacionadas con el desarrollo de la administración por lo cual es importante comprenderlas.
La era de la inspección es el resultado de los primeros desarrollos de la teoría administrativa con las aportaciones de Taylor y Fayol.
Taylor con la división del trabajo y responsabilidad, en donde separaba la ejecución del trabajo del obrero que únicamente se dedicaban a eso pues la administración se debía dedicar a la planeación, control y mejoramiento, por lo cual la calidad y productividad no era responsabilidad del obrero sino de la administración.
Fayol con sus principios de unidad de mando, unidad de dirección y centralización en donde también separaba la planeación y mejoramiento de la ejecución del trabajo.
La era del control estadístico del proceso, en esta fase Walter Shewart introduce el concepto de control cuya definición podría ser: cuando por experiencias podemos predecir algo. Las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a predecir los defectos y tomar acción antes de su aparición. Hasta aquí el concepto de calidad solamente orientado hacia el proceso de manufactura.
La era del Aseguramiento de la Calidad impulsada por Juran, esta era se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad por lo que se debe de coordinar esfuerzo entre producción, diseño, abastecimientos, etc., para adecuar el producto al uso que le dará el consumidor.
La era de la Administración Estratégica de la Calidad Total, en esta era se han desarrollado una gran cantidad de conceptos, técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de competitividad de negocios a la calidad total, entre la cuales se pueden mencionar: justo a tiempo, reingeniería de procesos, equipos de trabajo autorregulados, calidad de vida en el trabajo, calidad en el servicio, la dirección estratégica de negocios con base en una misión y una visión fundamentadas en la calidad.
I. LA FILOSOFIA
Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía, indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar” y mantener la motivación de todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y dignificación del trabajo.
II. EL SISTEMA
Esto se refiere a los sistemas de organización visión, procedimiento e instrucciones de trabajo. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un sistema que los apoye para “aterrizar” y retroalimentar su nueva actitud.
Una organización con procedimientos ágiles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y satisfacción del cliente y la sociedad.
Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentación y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misión y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergía de resultados hacia la productividad.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con la misión de servicio a la Sociedad.
En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visión, hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo.
EL PROFESIONISTA ANTE EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL
En verdad que en ésta época más que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis económica, política y social así como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un ámbito de Calidad Total.
El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no sólo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos sólo mantener sino mejorarla.
Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, más aún cuando representamos a una marca o a un país.
El nuevo profesionista de alta Calidad, ésta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida académica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institución, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesión y de su persona.
Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofía y un camino a seguir.
En el desarrollo de la profesión es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfacción total.
Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive actualmente, debemos además ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qué mejor valor adicional, que la eliminación de fallas y un completo soporte.
La prevención y eliminación de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra sólo mediante la planeación estratégica con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyección a futuro del desempeño de los servicios profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitación académica que se recibe como profesionista, es de suma importancia para ésta visión a futuro, pero también la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para lograr la Calidad Total.
Un profesionista debe estar involucrado en las técnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir inmerso en la Calidad.
Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro país, los profesionistas que no están preparados y convencidos de la calidad total, les es muy difícil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarán a ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran.
Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy común encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidad debe ser un grupo de profesionistas, que se reúnan en forma periódica para resolver problemas con soluciones satisfactorias.
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economía por compenetrarse con el cambio, por la creación de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en ele público; en suma pro inculcar y profundizar en el país una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados más atractivos del mundo. Esto implica sobre todo el compromiso de los líderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas.
Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias.
En el país éste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial.
Y por último, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro país.
ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÍA.
El nuevo desafío amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daños por manipulación métodos anticuados de reparto y formación de ordenes de trabajo supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada en la organización.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios.
Una filosofía que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad.
Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la “no calidad” acompañada de apatía, indiferencia o manipulación.
Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es una solución. Que por esta filosofía se ubique al nuevo líder como fácilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de contar con un sistema sólido que permita “aterrizar y mantener la motivación de todo el personal de la organización.
Y finalmente que por esta filosofía se busque la revalorización y dignificación del trabajo.
4.3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIÓN MASIVA
Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad, se debe exigir evidencia estadística de que los servicios desde los primeros pasos se hacen con calidad. La inspección rutinaria para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos y a renovarse que el proceso para el desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo especificado, esta tiene razón de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente críticos, por consiguiente no la mejora ni la garantiza.
La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el proceso del servicio, la inspección, los derechos y el proceso (reclamaciones) no son acciones correctoras del proceso de un servicio, ya que estas elevan los costos y reducen la vitalidad esperada.
4.4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIO SOBRE LAS BASES DE PRECIO
Acabar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se encamina hacia el licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos elevados.
El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser minimizar el costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo inicial manteniendo la duración de vida de cada herramienta o equipo importante deben estar siempre a la mano analíticamente para ser utilizadas habitualmente para establecer políticas de costeo, el departamento de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del servicio y no el costo de refacción o material, también deben ser consciente de que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas.
Debido a que no representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que se le compran sino además considerar el uso que se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no.
Para mejor economía de la organización seria ventajoso trabajar con un solo proveedor pues se considera que la variación de lote a lote de un mismo proveedor es generalmente suficiente para dar un susto de proceso del servicio, es entonces razonable suponer que la variación entre los lotes de dos o más proveedores aún creara mas problemas, además tampoco se debe pasar por alto la simplificación de la contabilidad y del papeleo al disminuir el número de proveedores y haber menos puntos de envío.
Protegerse con un segundo proveedor alterno si por alguna razón se pone fuera de servicio a un proveedor, temporal o permanente y además se mantienen inventarios mínimos con un solo proveedor que con dos.
Los proveedores mismos deberían competir para que se les elija como el único proveedor de cualquier articulo, el proveedor único requiere toda la atención del cliente, no una atención dividida una relación positiva entre el proveedor refuerza la productividad, hay una dedicación común y unificada para lograr la excelencia, esta dedicación se extiende desde el alto ejecutivo hasta los empleados inferiores y dirige todos sus esfuerzos a lograr un objetivo común esto les lleva a minimizar los desperdicios de cualquier tipo, reclamaciones de recursos humanos, físicos de tiempo y sobre todo financieros. (Calidad Total)
4.5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y CONTINUAMENTE TODOS LOS PROCESOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD Y ABATIR ASI LOS COSTOS
Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificación del servicio para mejorar la calidad y la productividad y para abatir así los costos.
El propósito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso d un servicio una vez que los planes se van ejecutando, sería demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseño de los servicios sea el resultado de un trabajo en equipo.
El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc.
Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes.
4.6. IMPLANTACIÓN DE LA FORMACIÓN.
La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador.
Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos.
La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y equipos.
4.7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.
La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.
NECESITAMOS LIDERES NO JEFES
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un “administrador jefe” sin decidirse a ser un líder.
Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero.
¿Que Diferencias existen entre el Jefe y el Líder?
1.- Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando para el líder es un privilegio de servicio, El jefe ordena aquí mando yo, el líder dice aquí sirvo yo, el jefe empuja al grupo el líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.
2.- El jefe existe por la autoridad, el líder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir antes sus subditos credenciales de legítima autoridad, su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone, la autoridad del líder subyuga y enamora.
3.- El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonríe de frente y se le crítica de espaldas, tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontanea simpatía, da poder a su gente cuando él esta presente fortalece el grupo. Si temes a tu superior es un jefe, si lo amas es un líder.
4.- El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo con un grito y con una infracción pero ha cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla jamás corta el tallo que aún verdece, corrige, pero comprende, castiga, pero enseña, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sadico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caido.
5.- El jefe asigna los deberes, ordena a cada subdito lo que tiene que hacer “ a ti te toca esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha así que cada quien a trabajar mientras yo contemplo desde mi sillón que todos ustedes se movilizen y hay del incumplido”. El líder da el ejemplo trabaja con los demás y es congruente con su pensar decir y hacer, su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso.
6.- El jefe hace del trabajo una carga, el líder un privilegio. Los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
7.- El jefe sabe como hacer las cosas el líder enseña como deben hacerse.
Uno se guarda el secreto del extio el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficaciá. Uno se toma la molestia de señalar caminos, el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito.
8.- El jefe maneja a la gente, el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en numeros y en fichas, deshumaniza subdito por subdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores los trata como personas no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad de cada uno, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
9.- El jefe dice vaya, el líder vayamos, el líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo suscita una adeshión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mistica, un ideal profundo una esperanza viva un alegría contagiosa.
10.- El jefe llega a tiempo, el líder llega adelantado. Este es el santo y seña del verdadero líder “un pie adelante del grupo, una mirada más alla de los seguidores. El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria , la comprende con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo “un por que vivir”.
4.8. ELIMINAR EL MIEDO EN EL TRABAJO.
Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida económica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.
El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.
El miedo es un síntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma de como se efectúa la supervisión, puede ser también síntoma de que hay convención de propósitos en la organización, este desaparece en la medida en que va mejorando la administración y el personal actúa con mayor confianza y seguridad.
4.9. ELIMINAR LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES.
El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría denominar círculos de control de calidad.
4.10. ELIMINAR EXHORTACIONES O AMONESTACIONES Y METAS A LA MANO DE OBRA.
Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y resentimientos.
Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.
Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya que piensan que la organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente.
Esta actitud les eleva la moral pues es a través de estos, que se dan cuenta que la organización se hace responsable de los defectos que acontecen.
4.11.ELIMINAR LAS CUOTAS NÚMERICAS PARA LA MANO DE OBRA.
Es normal que la organización necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos lo cual supone también conocer las cuotas de producción por trabajador. Al conocerse se establecerán cuotas o índices promedio y si la organización trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes había superado dicha cuota tenderán en adelante a no producir mas y esperarían aburridos la hora de salir, esta forma de proceder tiene como resultado insatisfacción y perdidas económicas.
El trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estándares de trabajo, el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por hacer servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las termine mas cobrará y ¿donde queda su satisfacción por el trabajo bien hecho.?
Las cuotas los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada y las perdidas pueden ser significativas, esto es un obstáculo para el mejoramiento de la calidad y productividad y son incompatibles con el mejoramiento continuo, en su lugar se debe instalar un sistema eficiente de supervisión, instrucción y liderazgo inteligente fomentando que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo realizado.
Eliminar la administración por objetivos numéricos.
El proponer metas internas en la administración de una organización sin el método adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas metas son el de disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta como éxito en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones.
Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente sale sobrando especificar una meta numérica y no se podrá llegar mas allá de la capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay estabilidad no hay razón para proponer objetivos numéricos pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema.
La mejor estrategia de administración es el liderazgo para actuar como líder se debe entender en que consiste el trabajo propio y el de los demás quien se inicia como administrador y quiere ser líder y promover el mejoramiento continuo, entre otras cosas debe aprender que es lo que hace su gente y como lo hace, este aprendizaje es mas importante que revisar reportes de calidad, reclamos de inventarios de ventas, etc. fijar la atención en los resultados no es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad. La gerencia basada en metas numéricas corre el peligro de administrar sin conocimiento de lo que se debe hacer; y de hecho se convierte en una administración basada en el miedo, las únicas cuotas que un administrador puede dar a conocer a su gente son las referentes a la supervivencia de la empresa, “ver que si el próximo el año no aumentan nuestras ventas en un 10%, nos veremos obligados a estar fuera del mercado”.
4.12. ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO.
Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo, si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho por eso, lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su trabajo.
No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercancía mas diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratandola y despidiéndola según las necesidades de la organización, es muy frecuente que los administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas de números y que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente.
Es responsabilidad de la administración proveer al trabajador de herramientas refacciones adecuadas pues el no solo quiere emplear su tiempo sino además desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo.
4.13. IMPULSAR LA EDUCACIÓN DE TODO EL PERSONAL Y SU AUTODESARROLLO.
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparación, no solo gente buena.
No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos, en el grado de preparación de las personas, están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad.
Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para añadir algo material o espiritual a la sociedad.
4.14. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA EMPRESA.
El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la dirección de la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofía deben tener el valor de romper con la tradición y sentirse orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir con sus nuevas obligaciones. La administración debe procurar llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal porque fue necesario hacer el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos.
El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo.
En cualquier organización las personas forman equipos de trabajo, el propósito del equipo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas y planes, pero debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre sus compañeros no hay que considerar el trabajo realizado en una sesión de estudio como lo mejor, en la siguiente sesión las personas deben asumir una actitud critica frente a los resultados de la sesión anterior, para tener así ideas cada vez mas claras y para avanzar constantemente.
REFLEXIÓN DE G. HAZAS
Es cierto que vivimos en un mundo negativo donde constantemente nos dicen “que no lo podemos hacer”, que hablar de calidad total desde el punto de vista de satisfacer necesidades con productos y servicios con cero defectos es una utopía, que esto es imposible que estaríamos hablando de la perfección y éste es un ámbito que sólo le pertenece a Dios.
Me surge entonces la pregunta: ¿Quién dice que no podemos ser perfectos? ¿Quién se encargó de “correr” éste rumor?. De algo estoy seguro, no fue Dios, Él nos creó a imagen y semejanza suya, somos la obra perfecta de Él, entonces porque creer que somos imperfectos.
¡Vivir sin errores!, Sí. Claro que no es fácil por eso es que se ha difundido éste rumor. Pero está en nuestra naturaleza esa sublime expresión humana que revela que somos perfectibles, nuestra potencialidad es infinita. Tenemos la capacidad de equivocarnos, para nunca dejar de aprender, tenemos la opción de sufrir injusticias para que ofendidos nos levantemos y luchemos por un espíritu superior forjando un mundo mejor.
Vivimos en un país maravilloso en donde la verdadera riqueza no es ni el petróleo, ni los extensos litorales, ni su increíble geografía, ni la gran cantidad de recursos, la verdadera y maravillosa riqueza somos nosotros los mexicanos, porque en nuestras manos esta la decisión de vivir en la excelencia, que no es otra cosa, sino la calidad de nuestra actitud, calidad que define a los que trascienden a su tiempo. El hombre es un ser de realización diaria, en constante evolución.
Este mensaje tiene la finalidad de despertar en los jóvenes estudiantes la inquietud necesaria, para que se den cuenta que para lograr un México de calidad, se requiere desarrollar mexicanos de alta calidad.
“Si alguna vez has caminado por el Paseo de la Reforma, esa preciosa avenida de la Ciudad de México, habrás admirado las estatuas de personajes, que en su tiempo fueron criticados y que a pesar de ello lucharon por su ideal para darnos un México mejor, en cambio estoy seguro que nunca has visto un monumento a un criticón”.
La crítica y los rumores mal intencionados sólo sirven para obstaculizar el esfuerzo, de aquellos que intentan alcanzar la calidad total. No debemos ser de los que se atemorizan ante la adversidad y el fracaso, de los que nunca intentan nada, aquellos que siempre tienen pretextos y excusas, que se sientan pasivamente en el balcón a contemplar el desfile de los triunfadores. Ahora más que nunca se requieren seres humanos de calidad que estén por encima de es caos, son los indispensables para construir una sociedad de Calidad, seres que no se limiten nada más a criticar lo que esta mal, sino seres que marquen senderos, que encausen el logro de ideales. México ha podido avanzar gracias a los pocos que han entendido su compromiso histórico.
México ya no es el México de hace 20 años, ni el de hace 5, ni el de hace 1, es el de ahora, hoy es nuestro turno, nos urge líderes de calidad que no se vendan al poderoso, ni trafiquen con sus valores, hombres y mujeres dispuestos a morir de pie en defensa de sus ideales, y que estén dispuestos a heredar un México mejor. Recordemos que México es nuestro trabajo, la educación recibida, son nuestros padres, son nuestros hijos, son los alimentos de todos los días, son nuestros amigos, es la libertad, es nuestro hogar. México también es de los niños de la calle, de los indígenas que deambulan por la ciudad, de los marginados sin futuro, México también es el lugar donde de cada 10 niños 7 no terminan la primaria y 1 de cada 200 llega a cursar estudios profesionales, esto nos debe mover a la acción para abatir la pobreza, para erradicar la injusticia que explota al desamparado, luchar contra una autoridad que no ha entendido en muchos años su función.
De un grupo de 100 personas de 25 años de edad con características similares, dispuestos a afrontar, el futuro con el entusiasmo y fe que da la juventud, lo más lógico es pensar que con ese empuje el éxito está asegurado, pero ¿sabes lo que pasa con éstas 100 personas 40 años después?:
1 de ellos habrá logrado riqueza en todos los aspectos.
4 tendrán resuelto satisfactoriamente el problema económico.
5 tendrán que trabajar a los 65 años de edad para sostenerse.
36 por ley natural estarán muertos, y
54 (la mayoría) se encontrarán en la quiebra total o dependiendo de terceras
personas.
Es decir, serán miembros del club de los “40-40-40” (que trabajaron 40 horas a la semana durante 40 años y se jubilaron percibiendo el 40% de su sueldo).
De modo que, físicamente estarán vivas pero moralmente muertos, es decir, sólo el 55 de ellos habrá tenido éxito y el 95% restante habrá fracasado.
La mayoría de la gente actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan los demás, sin saber exactamente lo que pretende ni como lograrlo, a otros les afecta el que dirán. El problema radica en que son conformistas, en que su manera de vivir se basa en “irla pasando más o menos”.
La realidad es que desde que somos pequeños fuimos educados de una forma negativa, porque nuestros padres no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con palabras.
Es por eso, que la inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.
Cuando éramos bebes no existían los imposibles, nuestra curiosidad no tenía límites, si nos proponíamos alcanzar un objeto que aparentemente estaba fuera de nuestro alcance, lo intentábamos una y otra vez, sin importar cuantas caídas sufriéramos para lograr nuestro objetivo. Nuestra mente no estaba contaminada por el NO PUEDO, éramos entusiastas, alegres y optimistas, llevábamos implícita la calidad.
La realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que es el camino más seguro para lograr la calidad total. La madurez es la gran capacidad del ser humano de cambiar, para ser mejor.
Que no nos suceda lo que a mucha gente, que quiere tiempo cuando éste se la ha acabado. ¿Cuál sería el ultimo deseo de un moribundo?, seguramente pediría una semana más para hacer todo lo que no hizo en su vida.
No necesitamos estar en un lecho de muerte para tomar la decisión de hacer todas aquellas cosas que no nos hemos atrevido a realizar. Lo único que necesitamos es valor para intentar ser mejores. “Tu eres lo que piensas que puedes ser”, recuerda que “el éxito comienza con la voluntad del hombre”.
Debemos ver el amanecer de cada día, pensando en la interesante aventura que está a punto de iniciar.
Todos los días son diferentes y debemos incorporar a nuestra filosofía el deseo de vivir el día de hoy intensamente, dando lo mejor de nosotros mismos y buscando siempre la calidad integral.
En esta década nos encontramos frente a un difícil reto en el cual está involucrada nuestra seguridad laboral.
En el mercado europeo, plenamente libre, abre las puertas de par en par en las fronteras de los países comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual sobrevivirán sólo los más preparados.
Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en cada uno de los departamentos, porque ésta es la única manera de lograr excelencia en la organización ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan garantías.
Hoy ya no se trata de vender, es cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un sólido número de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidad del trato humano.
La calidad es competitividad . Hoy el tema de la competitividad se convierte en el punto de mira de todas las empresas y personas que ven en la calidad una manera de asegurar el futuro.
La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organización empresarial para trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos años en otros países de la comunidad.
Antes, la calidad se refería a un producto que cumplía con unas especificaciones, parámetros (control) ahora es la satisfacción plena del usuario/consumidor.
Los técnicos japoneses y norteamericanos después de la II Guerra Mundial se vieron abocados a levantar un país arruinado como lo era Japón, que además contaba y cuenta con el “handicap” de tener que importar todo el petróleo que consume, todo el hierro y muchos metales, maderas y alimentos, ya que su geografía es pequeña y pobre.
Hoy las técnicas de organización japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A ; sus dos más grandes competidores.
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores.
La solución radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su éxito y vocación de triunfadores.
La Calidad Total es cosa de todos
Aunque es claro que “Total Quality Control”(T.Q.C) es un complejo concepto, la calidad total es una filosofía empresarial que ha de implantarse en la organización de forma global, es evidente que lo que permite básicamente que se instaure la Calidad Total y que funcione el sistema, es el cambio de actitud que experimenta todo el personal de la organización y la motivación que sienten por su trabajo.
La teoría del cambio hacia actitudes positivas como una mejora en el funcionamiento a cualquier área no se considera únicamente en el modelo japonés . Númerosos especialistas en todo el mundo han estudiado el porqué, y para que, y cómo del cambio de actitudes y sus repercusiones a todos los niveles.
Se señala que el trabajador sentirá inquietud por hacer las cosas bien si tiene autonomía en la realización de sus tareas, entendida ésta como responsabilidad concreta y directa sobre lo que está haciendo.
Se considera que para cualquier individuo es fundamental recibir retroalimentación del trabajo que realiza, tanto si ésta es positiva como negativa.
¿Cambiar,... y, porqué cambiar ?. De todos los posibles significados que pueden atribuirse a T.Q.C o Calidad Total, el que suele despertar mayores polémicas respecto a las ventajas de su adopción es aquel que la identifica con Cambio de Cultura empresarial.
En efecto, siendo hoy día incuestionable el valor de la calidad como elemento diferenciador ante la competencia presente y venidera, se aprecian reticencias y dudas respecto a la orientación y el alcance de su implantación en cada empresa.
Y de sobrevivir con éxito se trata, ha de imponerse el realismo en quienes toman decisiones que condicionarán en buena medida el futuro de muchas personas.
En todo proceso, en toda actividad empresarial, los protagonistas supremos son siempre en última instancia, los seres humanos. Cuando actúan al unísono constituyen un poder formidable, capaz de las mayores proezas bajo el doble impulso de voluntad e inteligencia. Cuando las personas se ven estimuladas no sólo económicamente, sino por la posibilidad de que cuente con su opinión, su experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la mentalidad de misión y experimentan en fin, el orgullo de enfrentar los desafíos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y empresariales.
Cuando las empresas dedican un alto porcentaje de un sus recursos a las funciones de volver hacer o de componer los productos o servicios que se hicieron mal; pierde credibilidad su marca, su imagen se deteriora, el público consumidor deja de demandarla y así tales empresas son desplazadas del mercado, perdiendo también el cliente parte de su tiempo, el cual dedica a tratar de reponer lo que requería del producto o servicio y no es raro que al no tener respuesta pierda dinero. Igualmente para la organización representa un gran costo el que su personal no sabe o no quiere prestar servicio con elevados índices de calidad. Esto se ve reflejado con deficiencia también en su información, tanto contable como financiera. Es necesario recordar que en México existe un índice preocupante de transacciones en la que un producto o servicio no son satisfactorios para el consumidor y que requiere de apoyo de la autoridad publica para obtener una respuesta ante el penoso hecho de no recibir el nivel mínimo de calidad de los productos o servicios demandados.
Se debe considerar que la calidad es soportada por la productividad, siendo esto el binomio de la excelencia, con ellos se logran abatir costos y por ende mantener estables los precios ofrecidos con el adecuado uso de los recursos, es un producto o servicio de acuerdo a lo esperado y lo esperado es que satisfagan las necesidades del cliente o usuario. Lo esperado en fin son productos o servicios con calidad, proceso que implica a todos los niveles y áreas de la organización y para lograr estos niveles significativos de productividad y de calidad se requieren grupos o equipos integrados, los cuales motivados por la excelencia sean capaces de manejar correctamente el sistema de mejora continua; el cual se basa en el principio “No puede haber ninguna actividad sin registro, registro sin análisis y análisis sin acción correctiva.”
ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL
1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
CALIDAD ES:
• Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
• Despertar nuevas necesidades del cliente.
• Lograr productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
• Sonreír a pesar de las adversidades.
• Una sublime expresión humana que revela la autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo.
• Lo de acuerdo para su uso.
• Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
• Calidad no es un problema, es una solución.
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.
Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”.
Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina”.
Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.
Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su función y la desarrollan adecuadamente”.
Dr. Mario Gutiérrez Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.
Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.
1.1.1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD.
Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad”.
1.1.2. ¿QUE ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD?
La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al consumidor.
El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción total del consumidor y al costo más económico.
La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administración. Como un foco de liderazgo administrativo y técnico el control total de la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresa en todo el mundo. Además, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compañías han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento.
El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada.
Las relaciones humanas eficientes son básicas en el aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e interés en producir calidad. El último análisis es como un par de manos humanas que efectúan operaciones importantes que se reflejan en la calidad del producto. Es de la mayor importancia para lograr éxito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad.
Los términos “control de calidad” y “aseguramiento de calidad” han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos términos.
1.2. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD
Al principio de la historia del hombre, éste requirió de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, asi utilizó sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza física fuera determinante para su supervivencia. Lo más importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando más tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubrió que los troncos de algunos árboles eran incluso más efectivos que los huesos de los animales u hombres.
Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permitió al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implícitamente lo que la actualidad se define como calidad.
Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta practica se desarrollo el interés de mantener una buena reputación asociada con la marca. Años más tarde, durante el siglo XIX, inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo.
Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, tenían la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.
Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia asi la tercera etapa, denominada control de calidad por inspección.
Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos.
Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario.
Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.
1.2.1 HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO
No es exagerado utilizar el término revolución industrial para explicar el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y arruinado al término de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos.
En el Congreso de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío: “nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos.....” palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.
Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tópico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de imitar.
¿Quiénes son estos Japoneses?, ¿Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos últimos cuarenta años?.
A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de métodos destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.
En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial.
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación, la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de calidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente suministros bélicos de elevada fiabilidad.
La llegada a Japón del fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos años después la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité de investigación , el <
>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.
También en 1949 llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar de 1945.
En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantación.
SURGIMIENTOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD.
LA CULTURA JAPONESA.
Japon ha vivido una valiosa experiencia. De pais derrotado y con una industria deshecha a raíz de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, ha pasado a ser uno de los países más industrializados y con mejores niveles de vida de la época actual.
La situación de precariedad económica en que se encontraba al final del conflicto mundial es bien conocida por todos, existía un magnifico potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra pero, a diferencia de los Estados Unidos, la carencia de materia prima era el gran handicap que limitaba su desarrollo industrial.
Esta pudo ser una de las razones principales que impulsó a los empresarios japoneses a evitar el despilfarro, lo que las motivo a esforzarse en la mejora del diseño de sus productos, antes de comenzar su proceso de fabricación, designando al nuevo modelo de administración.
Control total de calidad, el que en último término, es una filosofía administrativa de la productividad mediante la estrategia de la calidad.
Aportando con estas claves de la nueva política de calidad que hoy impera en todo el mundo:
• Mejora el diseño, que se traduce en un gran esfuerzo hacia los métodos de calidad preventivos.
• Implantación de lo que luego Crosby llamaría Cero Defectos, que consiste en hacer las cosas bien a la primera.
• Espíritu de mejora continua de la optimización en productividad, eficacia y ahorro.
A esto elementos que se refieren a estrategia empresarial hay que sumar otros, a la cultura del trabajador japonés, como son:
• Amor a su empresa.
• Inteligencia a su trabajo.
• Disciplina
• Espíritu de mejora, que se traduce en una elevada motivación.
De este modo se inicia una dinámica diferenciadora con respecto al estilo de gestión de las empresas del occidente.
Las empresas japonesas son organizaciones “totales”, esto quiere decir que son el eje central de la vida de sus empleados, quienes dependen de la organización para todas sus necesidades. La “organización total” les satisface importantes necesidades de pertenencia y de identidad social, pero les reduce el ámbito de su desarrollo personal. La paradójica realidad de la empresa ha llevado a formulaciones en que solo un extremo de la situación se toma en cuenta, y según esta perspectiva, se puede pensar que el ejecutivo japonés trabaja “por miedo” y que esta es su motivación básica.
Tampoco seria afortunado conceptuar que trabaja solo por el amor a su empresa, la otra punta de la paradoja. Lo que es bastante evidente, es que para un funcionamiento de las empresa japonesa no hay alternativas fuera de su empresa (fuera de la empresa no hay salvación), excepto la de cambiar a una de las empresas asociadas más pequeñas. Esta es una situación aterradora desde el punto de vista libertad, pero al mismo tiempo el japonés quiere, la seguridad y la protección de su empresa como base de su crecimiento personal.
En este punto hay perspectivas muy diferentes en los países de occidente, en los cuales hay una prevalencia individualmente de criticas a “el hombre organización” (Whyte) del decenio de los 50’; que ha implicado una búsqueda de la individualidad y la autenticidad en una empresa. Contra este punto de vista, las organizaciones japonesas contemporáneas consideran no solo deseable sino natural que una persona pertenezca de por vida a su organización. Lo curioso de esta controversia es que las empresas mejor organizadas de los E.U. también se preocupan mucho en satisfacer las necesidades de pertenencia de sus empleados, quienes se identifican con su organización.
Pero la concepción parece ser que la empresa es una cosa y el ámbito privado otra muy distinta y en el Occidente por principio no se cree deseable que el individuo se pliegue a la organización. La necesidad de pertenencia y la de individualidad son para muchos autores dos extremos opuestos y alternos del proceso de desarrollo personal. En cualquier caso una conclusión importante según la perspectiva occidental, es que una limitación de la administración japonesa es el reducido ámbito del mundo de sus funcionarios.
Otra limitación evidente de la administración japonesa es la división sexual del trabajo social, que también impide (como lo anterior) la integración de familia y trabajo, y que discrimina contra la mujer. El proceso de integración de la mujer en el trabajo fuera del hogar algo que está ocurriendo a un ritmo acelerado en todos los países del mundo resalta el énfasis puesto en la habilidad interpersonal y en su desarrollo humano, que es característica del ejecutivo japonés y de la gerencia femenina. La empresa japonesa tendrá que responder a ese problema de manera más aguda que la empresa del occidente, por otra parte en los países occidentales la mujer en la gerencia volverá cada vez más “japonesa” la administración o por lo menos necesitará la habilidad de los ejecutivos aprender de esta tendencia “andrógina”.
La organización japonesa muestra una fuerza motivacional importante en la ideología, en los valores y en el sentido de lo moral. Esto es parte de la misión esencial de cada empresa, de su código ético y de los consensos internos y externos. El funcionario japonés inscribe su relación social en la de su empresa y le encuentra un sentido a su vida a su trabajo, cosa que no ocurre generalmente en las empresas del occidente.
¿ Es transferible la administración japonesa ? Es más útil distinguir entre buena gerencia y mala gerencia que entre nacionalidades. La buena gerencia tiene características semejantes en diversos países del mundo, y algunas técnicas japoneses de origen norteamericano, como los Círculos de Calidad, se han aplicado con éxito en todo el mundo. Un buen gerente puede obtener una excelente cultura organizacional interna, y los factores externos no tienen que ser dominantes e impedir una labor exitosa. Así como los japoneses aprendieron de los norteamericanos y adaptaron las técnicas de éstos a una cultura diferente, es necesario adoptar una actitud positiva para aprender de los demás países y crear una administración adecuada a las necesidades de los nuestros.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de grupos en equipo de trabajo dentro de una organización para mantener su competitividad y cumplir con su misión de servicio a la sociedad.
En una organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por Círculos de Calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su misión hacia donde van, su misión, cual es la razón de ser de su equipo, las estrategias caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y estos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo.
Claves de la gestión japonesa de calidad para toda la empresa.
Las características de la gestión japonesa de calidad para toda la empresa, que se deducen de la aplicación de esta nueva manera de concebir la calidad.
Se pueden sintetizar de acuerdo con los siguientes principios:
• Las actividades de calidad son dirigidas por el presidente de la empresa y en ellas participan todo el personal y todos los departamentos.
• La dirección asigna coherentemente la máxima prioridad a la calidad.
• Difusión de la política de calidad y control por delegación.
• Puesta en práctica de auditorias de calidad tendientes a la autoauditoria.
• Actividades de Garantía de Calidad que cubren desde la planificación y el desarrollo iniciales hasta los procesos finales de ventas y servicio Post-venta.
• Actividades de grupos participativos
• Educación y formación en calidad
• Desarrollo y puesta en práctica de las técnicas de calidad.
• Extensión de las aplicaciones desde fabricación a otras industrias.
• Promoción de las actividades de calidad por toda la nación.
CRONOLOGÍA DEL MOVIMIENTO JAPONÉS.
A manera de resumen se presenta a continuación la cronología de los hechos más importantes del movimiento japonés hacia la calidad:
1945 Las fuerzas aliadas constituyen la sección de comunicaciones civiles.
Se establece la Asociación Japonesa de Estándares.
1945 Se entrega al Comité Japonés de Estándares Industriales.
Se funda la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE)
Aparece por primera vez la revista mensual Normas y Estándares.
1949 JUSE establece el Grupo de Investigación de Control de Calidad. Se ofrecen los primero cursos de control de calidad.
Se aprueba la Ley de Estandarización Industrial.
Tienen lugar los seminarios organizados por la Sección de Comunicaciones Civiles.
1950 JUSE publica la revista Control Estadístico de Calidad.
Bajo la Ley de Estandarización Industrial se establecen los Estándares Industriales Japoneses (Japanese Industrial Standards JIS).
Deming ofrece seminarios acerca de la calidad.
1951 Se establece el Premio Deming.
Tiene lugar la Primera Conferencia de Control de Calidad.
1954 Juran imparte seminarios acerca de la calidad.
1956 La corporación de Radios de Onda Corta de Japón transmite un curso sobre control de calidad para supervisores.
La corporación Nacional de Radio de Japón ofrece cursos de control de calidad en su canal de televisión dedicado a la educación.
1960 JUSE publica un Manual de Control de Calidad para Supervisores.
Se establece a nivel nacional el Mes de la Calidad.
1961 Se publica un suplemento especial acerca del control estadístico de la calidad dedicado a supervisores.
Tiene lugar la XI Conferencia de Control de Calidad, que incluye paneles de discusión acerca del papel del Supervisor en el aseguramiento de la calidad.
1962 Se publica Gemba - To -QC (Control de Calidad para Supervisores). publicación que incluye la propuesta de formar círculos de control de calidad.
Queda registrado el primer círculo de control de calidad.
Tiene lugar la I Conferencia Anual sobre control de Calidad para supervisores.
1968 Se introduce el término Company - Wide Quality Control (CWGC).
1969 Tiene lugar en Tokio al I Conferencia Internacional de Control de Calidad.
1970 Se establece el Premio All Japan Quality Contry.
Se establece la Sociedad Japonesa para Control de Calidad.
1972 La Quality Function Deployment se pone en práctica por primera vez en Kobe Shipyar Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.
1979 Llegan a 100,000 los círculos de calidad registrados
LA CULTURA MEXICANA
La Administración De México
Una gran mayoría de los directores y empresarios mexicanos administran sus organizaciones y al personal que labora en ellas basado en las técnicas y en los principios administrativos del Ingeniero Frederick Wihslow Taylor (1856-1915), el cual sostiene que el principal objetivo de la administración es asegurar la máxima prosperidad para el patrón y al mismo tiempo para los obreros y empleados. Para que esta sea exitosa se requiere crear, aprender y dominar un conjunto de normas y de técnicas acerca de la división de trabajo, de los logros máximos del control y de la combinación de la autoridad y de la responsabilidad.
Para Taylor, las principales funciones de los supervisores son:
• El seleccionar científicamente al trabajador, capacitarlo y desarrollarlo.
• El informarle de los conocimientos integrados y sistematizados de su tarea.
• El darle a cada uno la mayor tarea posible de acuerdo con sus aptitudes personales.
• El incentivar a aquellos que alcancen o sobre pasen la meta.
A lo largo de toda una vida de trabajo, los directivos y empresarios mexicanos se han acostumbrado a pensar siempre de acuerdo a Taylor y les dificulta sobre manera cualquier intento de aceptación del modelo Administrativo para la calidad, más desarrollado y funcional. Esperan que la calidad la logran los niveles inferiores mientras que ellos, por medios no administrativos, se dedican a obtener utilidades para ser presentados en juntas del consejo de administración.
El nuevo concepto de calidad, que es el que se encuentra presente en nuestro país, tiene que ver con los requisitos de los consumidores, dado que un producto o servicio solo tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente.
Además, es una filosofía que debe convertirse en la forma de vida de todos los integrantes de la organización.
Recordemos que los mecanismos de fomento industrial seguidos por el Estado Mexicano a partir de la década de los 40’s fueron los siguientes:
• Este vendió a muy bajos precios las mercancías y los servicios que genero,
• Mantuvo bajo los niveles impositivos,
• Ejercio un control político sindical,
• Obstaculizo las alzas salariales,
• Canalizó los créditos internos a través del control de la asignación de recursos de la banca privada y los créditos externos a través de Nacional Financiera,
• Otorgo exenciones fiscales sobre la renta, las importaciones, los ingresos y las exportaciones,
• El sistema de impuestos aduanales se oriento a la protección industrial y se crearon las licencias para la importación, entre otras cosas.
Contar política de industrialización donde el Estado jugaba un papel protector impulso y dinámico, la industria floreció acostumbrada a: Mercado Seguros, No tener Competidores agresivos y estar siempre abrigada bajo el mando seguro del Estado.
Desde los años cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los métodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo más adecuado para el país; sin tomar en cuenta la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias.
Muchas de las empresas exitosas de esos tipos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no por que fueran eficientes y contaran con productos o servicios de calidad, baratos y con un excelente servicio.
Se dio el caso de empresas produciendo malo y caro y a pesar de ello con excelentes utilidades. Parecía que la meta era el pescar con mazo: “No pesco muchos; pero eso sí, al que le doy, le doy”.
En México el cliente no importaba, se le obligaba a consumir los productos y servicios locales aun cuando fueran exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros; puesto la importación era un delito penado y perseguido.
Por su parte, los sindicatos mexicanos, tradicionalmente han intentado suplantar al cliente externo pretendiendo, en general, que la organización satisfaga en primer lugar sus necesidades y las de sus agremiados.
Los sindicatos petrolero, magisterial, del IMSS, del ISSSTE, ferrocarrilero, los dos de electricistas y el de los telefonistas son un palpable ejemplo de como los sindicatos mexicanos pueden ser un fuerte obstáculo para alcanzar la calidad, los bajos precios y los servicios adecuados para los clientes que pagan.
Durante muchos años la política industrial fomento la existencia de empresas ineficientes y poco competitivas. Pero los recientes cambios estructurales de la economía internacional, que obviamente repercuten en la economía mexicana, han forzado a las organizaciones a ser eficientes y competitivas.
No es este el espacio para discutir si la apertura económica del país fue oportuna o no, lo que queremos es hacer hincapié en que es necesario que las organizaciones mexicanas avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La preocupación esta presente ya que la apertura de los mercados a metido en grandes aprietos a nuestras empresas acostumbradas al proteccionismo
El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflación que en dicho año alcanzó el 159%, el gobierno mexicano formalizó la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rápido proceso de incorporación a la más desarrollada y competitiva economía mundial, que teóricamente permite a las compañías mexicanas competir en los mercados extranjeros y que , en la generalidad, las esta obligando a competir en el mercado interno contra productos extranjeros que, en la mayoría de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio.
Dicha apertura económica estuvo acompañada por una campaña de reprivatización mediante la cual el gobierno mexicano redujo el número de compañías públicas del 1,155 en Diciembre de 1982 a 213 en Junio de 1993. Los Bancos, Renault, Nacional Hotelera, Mexicana de Aviación, los canales 7 y 13 de televisión, el periódico El Nacional, Teléfonos de México y hasta un centro nocturno son sólo algunos ejemplos de ello, mientras que la Aseguradora Mexicana, los Almacenes Nacionales de Depósito, la Compañía Operadora de Teatros, Los Ferrocarriles, La Comisión Federal de Electricidad, el INFONAVIT y el IMSS están esperando su turno, o la competencia.
Además, los trámites de los dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte carga económica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; la atención a los ciudadanos es despectiva y altanera y la información contradictoria parece hecha a propósito para provocar errores.
La filosofía administrativa que busca la productividad por la estrategia de la calidad se introduce en la década de los 80’s debido principalmente a los siguientes factores:
Varias compañías multinacionales especialmente, la rama automotriz, comenzaron a exigir a sus filiales mexicanas llevar control estadístico de la calidad. Esto obligó a la alta gerencia de dichas compañías a comprometerse con el sistema administrativo de control de calidad y a exigir evidencia, estadística de calidad a las compañías proveedores de los componentes nacionales.
La industria maquiladora ha contribuido también a que la estrategia de la calidad se extienda, pues la maquila opera sistemas muy precisos de calidad, lo cual ha requerido un formación especial del personal, la movilidad característica del personal que trabaja en la maquila, ha contribuido a la divulgación de los nuevos conceptos relacionados con la estrategia de calidad.
Los empresarios mexicanos, en general tienen cada día mayor conciencia de operar un cambio de mentalidad en favor de la calidad de los productos y servicios que ofrece. Eso se pone de manifiesto en el hecho de que los conceptos de calidad y competitividad afloran cada vez más en la mayoría de los eventos de diversas organizaciones profesionales.
En Enero de 1981, el Lic. Joaquín Peón inició la publicación de la gaceta quincenal Cambio Organizacional y en Enero de 1982 de la publicación bimestral Reflejos, primeras revistas mexicanas en las que se abordó consistentemente el tema de administración para la calidad.
Conjuntó en el Distrito Federal a un grupo de especialistas en capacitación y en recursos humanos con el fin de discutir los mecanismos idóneos para mejorar la calidad en el trabajo de las empresas mexicanas, denominado desarrollo de calidad de vida (decavi).
Varios de los primeros programas de administración para la calidad que se iniciaron en las empresas mexicanas; algunas de las visitas de los principales gurús al país y algunas de las primeras opiniones que se escucharon y se publicaron en México se deben a los integrantes de este grupo.
El 30 de Agosto de 1981, Cambio Organizacional convocó a las organizaciones mexicanas a competir por el Premio Nacional de Calidad de Vida en el Trabajo, cuyo reconocimiento se entregaba en el mes de Enero.
En 1982, se fundó el Centro de Calidad de Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey con la misión de investigar, diseñar y promover modelos de calidad especialmente adaptados a las empresas mexicanas.
En 1984, comenzó a impartirse el programa FORD-ITESM cuyo objeto es impartir educación estadística que sustente el desarrollo de la calidad en la industria nacional.
En Junio de 1986, se publicó en el Diario Oficial de la Federación un acuerdo de la Secretaria de Comercio en el que se estableció el Premio Nacional de Calidad.
En el Cambio Organizacional del 15 de Julio de 1987, Joaquin Peón presentó la idea de la creación de un Centro Mexicano de Calidad/Productividad, misma que cristalizo con el establecimiento de la Fundación Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) legalmente constituida el 14 de Abril de 1988, siendo su primer Presidente el Ing. Julio Gutiérrez.
La FUNDAMECA, integrada por un grupo de directivos de los sectores privado, público, académico y laboral, “nació como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno de México para promover una cultura de Calidad Total en México y asi contribuir al desarrollo nacional”.
El 29 de noviembre de 1989. el Presidente de la República, firmó el decreto por el que se determinaron los procedimientos para la selección de los acreedores, el otorgamiento y el uso del nuevo Premio Nacional de Calidad.
En Noviembre de 1990 se entregaron los primeros nuevos premios nacionales de calidad a las empresas ganadoras:
Hylsa, División Alambrón y Varilla en Xoxtla, Pue.,
Xerox, Planta Aguascalientes,
Alambres Profesionales en Morelia, Mich. y
American Express Company de México
En Noviembre de 1991 se premió al segundo grupo de empresas ganadoras:
La Planta de Motores y Fundición de la General Motors de México
en Toluca, Edo. Mex. y
Crysel del Grupo Cydsa en El Salto, Jal.
En Noviembre de 1992 los ganadores fueron:
La Planta de Manufactura en Guadalajara, Jal. de la IBM y
El Complejo en Ramos Arizpe, Coah. de la General Motors
En Noviembre de 1993, se entregaron los premios a:
Pinturas Osel en Monterrey, N. l.,
Surgikos, filial de Jhonson & Jhonson en Ciudad Juárez, Chih. y
Altec Electrónica de Chihuahua también en Ciudad Juárez, Chih.
Es conveniente aclarar que en los años 1990, 1991 y 1992, de una puntuación total de 1,000 puntos que concede la evaluación del premio, de 379 organizaciones, que han concursado, sólo ocho han pasado de los 500 puntos, sólo dos han obtenido de 600 y ninguna ha pasado de 650.
Lo cual contrasta con las autoevaluaciones hechas por 292 empresas en una encuesta publicada por Expansión el 18 de Noviembre de 1992, en la cual el optimista promedio del total de las empresas en cuentas fue de 552 puntos y hubo una empresa que se autocalifico con más de 950 puntos.
Mientras en otra encuesta, publicada también por Expansión el 15 de Abril de 1992, solo el 4% de las organizaciones participantes integraron a su concepto de calidad la mejora continua.
Todo lo cual muestra un desconocimiento de parte de los empresarios y directores mexicanos acerca de los procesos administrativos para la calidad. Desconocimiento que les lleva a un injustificado optimismo acerca de la realidad de los mismos en sus organizaciones.
A partir del 1ro. De enero de 1994, México forma parte del bloque económico de Norteamérica, a través de la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC)entre nuestro país, Estados Unidos y Canadá. Para las empresas mexicanas este tratado es una oportunidad pero es también un reto.
La globalización de la economía, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio (TLC), EL General Agrrment on Tariff and Trade GATT, etc. dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de estas han cerrado sus puertas al no poder competir, otras más se han visto obligadas ha buscar modelos que las ayuden a ser más competitivas y productivas, para no perder sus mercados nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que busca nuevos modelos administrativos hay algunas que han optado por el control total de la calidad. Cabe preguntar : ¬La calidad es una respuesta a las necesidades de la empresa mexicana ?
Parece ser que hoy día existe un “boom” de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial en México sólo se vive el inicio de esta filosofía . En las empresas de nuestro país predominan los conceptos y prácticas tradicionales de la administración ; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen alto niveles de calidad ; así como también hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo han logrado.
Los cambios económicos, junto con los tecnológicos, son quizá, los que más van afectar la manera de hacer las cosas en México. No sólo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalización de los mercados , que han obligado a nuestras empresas a producir mejos, al enfrentarse a una competencia más agresiva y decidida a ganar, sino que también se tiene que saber paliar las crisis económicas que sufren otros países y que afectan al nuestro.
Es un mundo cada vez más interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura económica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio.
Quizá la calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen uso inteligente de ella, a través de una planeación cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesoría profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, ésta debe generalizarse y mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas trasnacionales, son dependientes de los conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuación de este modelo a las condiciones del país, y mucho menos podemos hablar de innovación o producción de conocimientos propios, o sea, un modelo ad hoc en la cultura mexicana.
El modelo de la calidad total ha funcionado bien en países como Japón y Estados Unidos ;pero no debemos perder de vista que estamos hablando de culturas diferentes a la nuestra, su moral y principios se mueven en otros ejes. Figura 3. El ejemplo más claro y más cercano lo tenemos con nuestro vecino del norte. El norteamericano regido por la ética calvinista, vive para trabajar y todo lo demás pasa a segundo término, en casos extremos hasta la misma familia ;para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es directa. En cambio el mexicano trabaja para vivir, la familia es lo más importante, aun más que su trabajo, el tiempo es un marco de referencia, al cual rara vez se ajusta con tanta precisión, además le gusta socializar antes de entrar en los negocios. Esto es sólo un ejemplo que nos deja ver con claridad que estamos ante culturas diferentes.
Un modelo de calidad total, en México, sin adecuaciones a nuestra cultura, con obsesión por la perfección sin tomar en cuenta las características de los trabajadores del país, tiene muchas posibilidades de crear un rechazo entre todos aquellos que deberían abrazar la filosofía y hacerla suya puede salir adelante como un modelo totalitario y crear neurosis por su afán por la excelencia ; pero al hacer esto no cumplirá uno de los principales objetivos de la filosofía aquel que habla de calidad de vida.
Francisco González Prado, Director General del Instituto Mexicano de control de calidad (IMECCA), expresó que las empresas mexicanas no podrán competir en los mercados internacionales si no mejoran en áreas como : calidad, productividad y distribución. Además el acceso de los productos y servicios mexicanos a los mercados mundiales sólo estará disponible para aquellas empresas que certifiquen la calidad, debido a que en los últimos años la certificación de la calidad se ha convertido en la carta de presentación de las empresas para ingresas a nuevos mercados. Por cierto que a nivel nacional no existen más de 200 empresas certificadas internacionalmente.
La oportunidad - reto a la que se enfrentan las empresas mexicanas las obliga a : ser más competitivas en calidad, costo y servicio ; dejar atrás la forma tradicional de administración y adoptar una nueva que les permita hacer frente a las presiones competitivas ; y mejorar la calidad de todo el negocio, no sólo en las áreas de producción.
No podemos negar que se están dando pasos a la búsqueda de la calidad, y que se está intentando generar un movimiento de calidad total en el país, pero los esfuerzos son aún aislados, y responden a políticas sexenales, lo que se traduce en falta de continuidad. Entre las instituciones que, con mayores o menores logros, promovieron o continúan promoviendo la calidad se encuentran : El Centro Nacional de la Productividad (CENAPRO) ;el Instituto de Adiestramiento Rápido de la Mano de (ARMO) ; NAFINSA, con su programa de apoyo a la productividad industrial ; el Instituto Mexicano de control de Calidad (IMECA) ; la Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C (FUNDAMECA), entre otros.
Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas que llevan acabo programas de calidad son trasnacionales como : General Motors, Ford, Chrysler, Celanese, Condumex, Kodak, Nestlé, Roche, etc. ;mientras que las organizaciones mexicanas con programas de este tipo son pocas ; por ejemplo : Bimbo - Marinela, seguros la comercial, Petrocel, etc. También podemos incluir los casos de organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios, como son el caso de Gigantes y Banamex ; y dentro del sector público podemos mencionar a petróleos Mexicanos (PEMEX), Comisión Federal de Electricidad (CFE), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y el Sistema Metro que han reportado ciertos avances en sus intentos de transitar hacia un programa de calidad.
Pero una cultura de calidad en México está aún en cierne. La adopción de la nueva filosofía de calidad total requiere una trasformación cultural, una nueva forma de administrar el negocio, donde el énfasis cambia de las utilidades, a la satisfacción del cliente ;en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran continuamente los sistemas y procesos que lo producen.
Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.
En plena década de los años 90 y de cara a un mundo cada vez más competitivo, la calidad se vuelve uno de los aspectos que más interesan a las organizaciones mexicanas, sean pequeñas, medianas o grandes, industriales, comerciales o de servicios.
La acelerada apertura comercial de nuestro país está obligando al empresario mexicano a descubrir modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las nuevas realidades. También en el gobierno federal y en otros ámbitos se empiezan a dar cambios trascedentales que tendrán plena repercusión el próximo siglo.
En 1987 nace la Fundación Mexicana para la Calidad Total como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno del país para promover una cultura de Calidad Total en México.
La Fundación se integra por un grupo de directivos de todos los sectores (privado, público, académico y sindical)que asumen su responsabilidad con el naciente México de fin de siglo. Por ello, determinan y adoptan una visión y se vuelven exigentes con respecto a los procesos de calidad en sus propias organizaciones.
Implantar procesos para crear una cultura de Calidad Total no es tarea fácil. Por eso, la Fundación se dirige a los líderes de opinión de México, ya que para lograr el cambio estructural que requiere nuestro país y sus organizaciones, es necesario que exista su compromiso visible y su participación inteligente e informada.
La Calidad Total debe convertirse en uno de los valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que un país que produce con calidad u que ofrece calidad de vida a sus habitantes es un país desarrollado. Esto no implica necesariamente de nuevas inversiones o de avanzadas tecnologías sino de la integración armónica de las cadenas productivas en todas las ramas industriales, comerciales y de servicios.
A partir de organismos nacionales que nos antecedieron (Centro Nacional de la Productividad, Instituto Nacional de la Productividad entre otros), así como de agrupaciones internacionales similares (American Productivity and Quality Center, European Foundation of Quality Management, etc.), la Fundación adapta la filosofía y visión de la Calidad Total a la realidad.
Filosofía.
En el esquema tradicional de los mercados cerrados y protegidos, la calidad era un asunto interno de cada organización, donde se definía lo bien hecho como el resultado de cumplir con normas técnicas. También se pensaba que obtenerla resultaba costoso y que, por lo mismo, necesariamente se reflejaba en precios más altos. Era
considerado como un asunto exclusivo de las áreas de operación, manufacturera o control de calidad, y se obtenía por medio de mucha inspección.
La Calidad Total es un concepto distinto. Es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organización y que deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez más ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios.
El objetivo de la Calidad Total es volver a las empresas más competitivas, ofrecer productos y servicios de calidad mundial a la sociedad a un precio más accesible, incrementar la participación en los mercados, así como la lealtad de los clientes. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el trabajo humano. Es producir cualquier bien o servicio con más inteligencia, más información y buen gusto, como respuesta a lo que desea el consumidor/ comprador/ usuario/ y después, seguirlo mejorando continuamente.
Para la Fundación, la calidad no es sólo un conjunto de herramientas y técnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisión ; desarrollo humano ; uso de tecnologías duras y suaves, alternas y avanzadas ; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas ; autoconfianza, autoplaneación, autocontrol ; poseer una actitud de superación constante, de perfeccionamiento continuo, de búsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no conformarse ; de tener un compromiso con uno mismo, con la organización donde se trabaja y con México.
Modificar la realidad actual es un reto que nos compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos comprometidos en impulsar un movimiento nacional por la Calidad Total que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en el extranjero como en el ámbito nacional, la imagen de los bienes y servicios hechos en México. A mediano plazo, sólo aquellas organizaciones que puedan satisfacer o superar la s genuinas necesidades de sus usuarios y clientes asegurarán su permanencia y éxito.
Algunas diferencias entre países.
JAPÓN ESTADOS UNIDOS MÉXICO
En raza, cultura, lengua, la fuerza de trabajo es homogénea. La fuerza de trabajo es heterogénea. Las clases sociales (y las regiones) marcan las homogeneidades.
Alto nivel Educativo. Promedio general de los trabajadores: 2/3 de secundaria. Promedio general: 5/6 de primaria. Fuerza de trabajo: 2.9 años de primaria.
Hay lealtad a la institución . La lealtad es relativa. Lealtad al jefe o al persona (no a la institución).
Se tiene un alto valor la sensibilidad interpersonal. La sensibilidad carece de valor. El valor de la sensibilidad lo tiene el sector público (no el privado).
Las relaciones con sus subordinados son como en la familia.
Las relaciones son de nosotros - ellos. Relaciones horizontales de compadrazgo; verticales de autorismo.
Desde niños reciben entrenamiento para la cooperación. Desde niños reciben entrenamiento para la competencia. Desde niños reciben entrenamiento para la dependencia.
Existe un compromiso a largo plazo con la empresa. Compromiso a corto plazo con la empresa. Compromiso con el jefe y amigos.
Empleo garantizado de por vida por las corporaciones. No hay garantía de permanencia. La Ley Federal del Trabajo dificulta las despidos.
Ambiente laboral paternalista (se asigna un tutor).
Ambiente no-paternalista (cada quien lucha para si). Ambiente maternalista (el símbolo del IMSS: una madre protectora).
Las decisiones involucran a todos los niveles . Las decisiones se toman en el primer y segundo nivel. El Presidente del Consejo o el Director General toman las decisiones.
. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Manuales de Organización: - De Personal
- De Descripción de Puestos
- De Procedimientos
- De Autorización
Control Interno:
Jerarquías
Unidad de Mando
Liderazgo División de Funciones
Sistemas de Dirección: Delegación
Supervisión
Comunicación
Motivación
PANORAMA PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El fundamento de este concepto de calidad total y su diferencia básica con relación a otros conceptos, es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con la identificación de los requisitos de calidad del cliente y uso final solo cuando el producto ha sido colocado en las manos de un cliente quien permanece satisfecho. El control total de la calidad guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información para lograr este objetivo .
La razón de lo anterior es que la calidad de todo productos se halla afectada en muchos de los pasos del ciclo industrial.
1. La mercadotecnia valora o estima el nivel de calidad que desea el consumidor y por lo cual está dispuesto a pagar.
2. Los ingenieros reducen la evaluación de mercadotecnia a especificaciones exactas.
3. Compras escoge, contrata y ajusta con los vendedores, piezas o materiales.
4. La ingeniería de manufactura selecciona maquinaria, equipos, herramientas y procesos de producción.
5. La supervisión de manufactura y el personal de talleres ejercen una influencia decisiva durante la fabricación y en los ensambles intermedios y finales.
6. La inspección mecánica y pruebas funcionales comprueban la conformidad con las especificaciones.
7. Los embarques influyen en los empaques y el transporte.
8. La instalación asegura la operación adecuada de emplazamiento del producto de acuerdo con instrucciones precisas que se conservaran durante el servicio del producto.
La determinación de calidad y costos de calidad tienen lugar durante el ciclo industrial completo. Por esta razón, el verdadero control de calidad no se puede lograr concentrándose en la inspección únicamente o en el diseño, tampoco en la ubicación de problemas o en la preparación educativa de los operadores, ni en el análisis estadístico o en los estudios especiales de confiabilidad, por importantes que sean individualmente cada uno de tales elementos.
Las actividades de calidad total deben existir en todas las operaciones de línea principal: mercadotecnia, ingeniería de diseño, producción, relaciones industriales, servicio y áreas clave parecidas. Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la calidad, sea un cambio en el equipo y esfuerzo laboral, en la estructura de interrelaciones, en el flujo de información o en la administración y control de estas funciones, debe calificar tanto para su propia contribución como para la contribución a la efectividad de la calidad total..
El control de calidad resulta responsable de la certificación de la calidad a un costo optimo de calidad.
El punto de vista de la calidad total considera a la persona prototipo del control de calidad no como un inspector, sino como un ingeniero y administrador de la calidad, con conocimientos adecuados en la tecnología aplicable del producto e ingeniería de sistemas modernos y en administración de sistemas, así como con entrenamiento en métodos estadísticos enfoques de comportamiento y motivación humana, técnicas de inspección y pruebas, estudios de confiabilidad, prácticas de seguridad y otras útiles herramientas de este tipo para mejorar y controlar la calidad.
La responsabilidad de la verificación de la calidad no pesa sobre la inspección sino sobre quienes producen las piezas.
IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.
El control total de la calidad incluye con profundidad no solo las actividades de la función de control de calidad, sino con mayor importancia las actividades de calidad multifuncionales interdependientes a través de toda la organización; o, como definición:
El impacto a través de la organización del control total de la calidad implica la implementación administrativa y técnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las operaciones de línea principal de mercadotecnia, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios asi como la función de control de calidad en si.
La importancia de este impacto en toda la organización es que para algunas organizaciones mucha de la demanda de mejoras en la calidad queda fuera del trabajo de la función tradicional del control de calidad. Han estado demasiado limitados al enfrentar algunos procesos de producción que, en su forma actual y en su concepto, simplemente no producirán la necesidad de consistencia en la calidad.
Los programas realmente efectivos de control total de la calidad se apegan profundamente en el concepto fundamental de tales diseños de producto, en la preparación básica de tales procesos de producción y en el panorama de dicho servicio al producto porque no hay otra forma de lograr los niveles necesarios de calidad en el mercado de hoy.
Una contribución esencial de los programas de calidad total de hoy es el establecimiento de disciplinas de calidad orientadas hacia el cliente tanto en las funciones de mercadotecnia a ingeniería como en producción. De esta forma, cada empleado de una organización desde la gerencia general hasta el trabajador directo de línea estarán personalmente involucrados con el control de calidad.
Esto es vital para el establecimiento de las actitudes básicas requeridas para un enfoque positivo hacia el logro de la calidad en el negocio. De hecho, muchas personas se han condicionado debido a la experiencia y educación a pensar en un principio en el negocio como precio, y producción y ventas, y con la calidad tal vez algunas veces mas en el fondo. Este acondicionamiento empieza en ciertos aspectos de las formas más tradicionales de entrenamiento para los negocios, que han tratado algunas veces al precio como el determinante principal de las actividades económicas, con la calidad tocada como un mero interés incidental del negocio.
El establecimiento actitudinal, puede ser también importante a través de lo mucho que puede ser considerado como la infraestructura de una organización de negocios moderna.
Una capacidad poderosa del control total de la calidad es hoy una de las principales fuerzas administrativas y de ingeniería para una compañía, proporcionando un eje central para la viabilidad económica. La institución del control total de la calidad amplia y profundiza de manera significativa el mismo concepto de control de calidad en una compañía moderna. Permite lo que podría ser llamado administración total de calidad para cubrir el panorama completo del “ciclo de vida” del producto y servicio desde la concepción del producto hasta la producción y servicio al cliente.
BASES PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
El trabajo del control total de la calidad requiere de formas efectivas de integrar los esfuerzos de un gran número de personas con un gran número de maquinas y enormes cantidades de información. Por tanto, implica preguntas sistemáticas de proporciones importantes, y el enfoque de sistemas es inherente al control total de la calidad.
Históricamente , el significado de la palabra “Sistema” ha variado sobre un espectro completo desde “papeleo” de oficina en un extremo hasta un programa de computadora en “software” y un sistema de equipo “hardware” en el otro extremo. El control de calidad , el término “sistema” ha significado cualquier cosa desde procedimientos de planta que generan problemas hasta un estante de “manuales” operativos y manuales que cubren todas las rutinas de prueba e inspección.
La experiencia ha mostrado que estos enfoques han sido muy estrechos. El control efectivo de la calidad requiere de una fuerte coordinación de todo el papeleó relevante con las actividades de software, hardware y manuales. Requiere de la integración de las acciones de calidad de personas, las máquinas y la información en sistemas fuertes de calidad total.
Un sistema de calidad es la estructura operativa de trabajo aceptada en la compañía y en la planta, documentada con procedimientos integrados técnicos y administrativos efectivos para guiar las acciones coordinadas de las personas, maquinas e información de la compañía y la planta de las mejores y mas practicas maneras para asegurar la satisfacción del cliente y costos económicos de calidad.
Un sistema de calidad total claramente definido y por completo instalado, es una base poderosa para el control total de la calidad, en toda la compañía, y para la administración total de la calidad. Sin esta integración del sistema en la compañía, “la administración de la calidad por anticipado” puede permanecer como consigna y tema de conversación de quejas. La calidad puede ser una consecuencia en lugar del resultado de objetivos y actividades cuidadosamente planeados; puede ser el producto final de acciones individuales, algunas sin relación, a través del proceso mercadotecnia-ingenieria-producción-servicio-calidad. Puede estar basado en intenciones sinceras, pero sin la guía de objetivos firmes y cuantitativos de la calidad para el cliente implementados por claros programas en la organización.
Como contraste, los sistemas fuertes de calidad proporcionan una base administrativa y de ingeniería para el control efectivo orientado a la prevención, que trata firmemente con los niveles actuales de complejidad humana, de maquinaria y de información que caracterizan las operaciones de la compañía y la planta de hoy.
Las nuevas tecnologías de ingeniería de sistemas y administración de sistemas son bases importantes para el establecimiento y la operación continua en la administración de los sistemas de calidad. Para que esto sea así se tienen impactos técnicos y administrativos fundamentales en el trabajo de control de calidad:
• La ingeniería del sistema puede proporcionar lo que podría considerarse como la “tecnología de diseño fundamental del ingeniero de calidad moderno.
• La administración de sistemas puede convertirse en una guía de administración fundamental para el gerente de calidad.
• La economía de sistemas, particularmente con respecto a la contabilidad formal de los costos de calidad total, puede proporcionar un punto guía de control importante en el negocio para el gerente general.
. EL LUGAR QUE TIENE EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.
Hoy la nueva importancia estratégica en los negocios de la calidad se ha convertido en un punto focal de atención directa y explícita de la administración . Los gerentes conocen bien el axioma que dice: vendibilidad más producibilidad más productividad, es igual a utilidades. Basta un momento de reflexión para darse cuenta de que el control total de la calidad contribuye en forma apreciable a cada uno de los elementos de esta fórmula.
1.3.3.1. UTILIDADES Y FLUJO POSITIVO DE EFECTIVO.
La vendibilidad se acrecienta por medio del control total de la calidad, en cuanto que equilibra los niveles de calidad con los costos para conservarlos tal y como se ha planeado. El resultado es que el producto elaborado satisface realmente lo que el comprador desea tanto en su funcionamiento como en el precio que paga por él.
La producibilidad es mejora que el control de la calidad proporciona al ingeniero de diseño, durante el desarrollo de nuevos productos, una guía basada en la experiencia de calidad, lo mismo que al ingeniero de manufactura, mientras planifica la producción . Esta guía toma directamente formas, por ejemplo: estudia la relación que existe entre los estándares de un diseño nuevo y la capacidad de calidad en la producción de la planta.
La productividad se incrementa al dar más importancia al control positivo de la calidad en vez de esperar a descubrir fallas y rehacer el producto. El monto de producto vendible que sale de la línea de ensambles es mayor de los que seria de otro modo, sin que se aumente el volumen de producción en ninguna unidad. Además , si se toma una acción positiva en la recepción de la materia prima, a menudo aumenta el ritmo de producción del equipo porque se ha evitado que el material defectuoso, ya comprado llegue a la línea de ensamble en donde la mano de obra de expertos y el uso de máquinas costosa serían desperdiciados.
Obsérvese, por lo tanto, que el control total de la calidad tiene un impacto eficaz en cada uno de los tres factores que influyen en las ganancias. Por medio de un análisis de lo que quiere y de lo que necesita el consumidor, se pueden proporcionar al producto las calidades que inducen a que el consumidor se vea inclinado a comprar y como consecuencia, se incrementa la vendibilidad. Cuando la calidad en el diseño del producto y en el proceso de producción se establece teniendo en cuenta la productibilidad, los costos de producción se reducen notablemente y la posibilidad de gastos negativos se reduce al mínimo, como la costosa acción de retiro del producto o las demandas Judiciales por responsabilidad del producto, sumamente costosa también. En cambio, con una capacidad de fabricación equilibrada para la producción de calidad, la productividad aumenta y los costos por unidad disminuyen. Por tanto, las gerencias cuentan con un nuevo y poderoso instrumento en el control total de la calidad para aumentar las ganancias y el flujo de caja positivo en sus negocios.
1.3.3.2. EL TIEMPOS DE RESULTADOS Y BENEFICIOS.
Las mejoras importantes en los niveles de satisfacción al cliente y el mantenimiento de estos niveles apropiados son los objetivos principales del control total de la calidad. Los beneficios orientados a la satisfacción del cliente que cabe esperar de un programa de control total de la calidad son:
La calidad de los productos y servicios y el control total de la calidad.
• Mejora en la calidad del producto.
• Mejora en el diseño del producto.
• Mejora en el flujo de la producción.
• Mejora en la moral de los empleados y la conciencia de calidad.
• Mejora en el servicio al producto.
• Mejora en la aceptación del mercado.
Además como resultante, se logran importantes mejoras económicas que incluyen:
• Reducción en costos operativos.
• Reducción en pérdidas operativas.
• Reducción en costos de servicio en campo.
• Reducción en el potencial de demandas legales.
La experiencia ha demostrado que cuando se obtiene un mejor nivel de calidad, controlando la calidad del producto dentro de la compañía, por regular los costos operativos se reducen. Esta reducción en los costos operativos posible debido a que en los esfuerzos anteriores para alcanzar el balance entre el costo de un producto y el servicio que presta , la industria ha inclinado la balanza considerable en la dirección de costos del producto que son demasiado altos. Muchos de los “costos de calidad” se gastan ya sea para corregir errores o para vigilarlos. Estos altos costos en la obtención de la calidad las fallas internas debido a rechazos y otras categorías similares han sido reducidos por un programa de control de calidad efectivo en muchas compañías.
. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
Probablemente, el único indicador de mayor importancia en el desempeño o un programa para la industria actual, es el rendimiento sobre inversión logrado. Los resultados del rendimiento sobre inversión para las empresas que han establecido en forma constante programas de sistemas de calidad total, han sido excelentes y pueden exceder los resultados del rendimiento sobre inversión o muchas otras inversiones comúnmente hechas por estas empresas.
En efecto, la experiencia en los años recientes ha demostrado que lo programas de control total de la calidad con frecuencia se pagan a si mismo, desde sus inicios y que el rendimiento total es muchas veces mayor que los costos iniciales pagados para empezar el programa, haciendo de los programas de control total de la calidad una de las oportunidades más importantes de “rendimiento sobre inversión” abiertas a la administración moderna de empresas. Comparando con los pagos iniciales por costos, no solo proveen un tiempo de amortización atractivo, sino que, de manera muy significativa, proporcionan beneficios duraderos y automáticas, en vez de beneficios meramente temporales.
PROCESO DE CONTROL
a) Planear.
Determinar metas y objetivos, deben distinguir del deseo y dedicarse en función de la capacidad del proceso.
• Fijar lineamientos, niveles o medidas de actuación concretas, ya que sin estos no se pueden establecer metas.
• Se deberán expresar concretamente en cifra y con un propósito.
• Es preciso asignar un plazo corto. Asi como determinar el plazo máximo y mínimo para las metas alcanzables.
• Deberán fijarse con base en los problemas que la empresa desee resolver.
• Determinar los métodos para alcanzar metas.
• Definir los métodos de operación a seguir, demostrado los pasos.
• Si una persona desarrolla una método, deberá convertirlo en una forma o reglamento y después de incorporarlo dentro de la tecnología y propiedad de la empresa. Este deberá ser útil para todos y libre de dificultades.
b) Hacer
Dar educación y entrenamiento
• Capacitar en aspectos técnicos de la operación (que sepa hacer su trabajo).
• Que tenga conocimientos y habilidades para hacer su trabajo.
• Capacitar en los objetivos y factores concretos a controlar.
• Realizar el trabajo.
• Asegurar la realización de la operación de acuerdo a lo planeado.
• Crear el ambiente para que los trabajadores realicen su labor libremente, porque ellos quieren, más no por que se les imponga.
• Asegurar que se implica a dichas políticas.
• Un punto importante en la política de calidad es su aseguramiento.
a) Control
El control debe ser total
• Esto implica, control de costos (de utilidades y precios), de cantidades (volumen de producción, ventas y existencias) y de fechas de entrega.
• Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseños ni planificación de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente se sabrá que utilidades pueden derivarse de la eliminación de ciertos problemas. De esta manera los efectos del control de calidad son fáciles de prever.
• En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitud, se ignora la tasa de defectos y la de correcciones, de igual manera si el porcentaje de bajas varia muy ampliamente y hay muchos lotes rechazados, no se podrá tener control de producción ni de las fechas de entrega.
• Si en un departamento su control no es total, va afectar al siguiente departamento y no solo ha este sino a toda la empresa, porque no asegura la calidad de su producto o servicio.
La única forma de control total es autocontrol
Gracias al autocontrol se asegura el trabajo, porque da la posibilidad de corregir errores y desviaciones en el momento en que ocurran, de tal manera que no se pase a la siguiente etapa, evitando así problemas a los clientes (seguridad y desarrollo).
d) Verificar
• Verificar los efectos de la realización.
• Una verificación efectiva solo es posible con base en los hechos (datos). Las consignas “tiene que ser así” o “debe ser así”, no son validas.
• Investigar y checar si surgen hechos inesperados o situaciones que aparten de los procesos normales. Habrá que verificar las causas u los efectos.
• Obtener datos no siempre significa obtener numeros: Una lista de verificación puede ser evidencia suficiente.
e) Actuar
Una vez hecho el análisis de los datos si se encontraron desviaciones, hay que tomar acciones correctivas inmediatas, para que estas no vuelvan a repetirse.
El control y la mejora de la calidad deben ser objetivo de la gerencia-dirección.
Controlar y desarrollar la calidad debe ser objetivo gerencial, ya que es la gerencia la que tiene el poder de cambiar los sistemas. El paso numero uno con el que se inicia todo proceso de calidad es el compromiso gerencial, y este se manifiesta en un cambio de actitud radical; hay una nueva manera de hacer las cosas, un deseo constante de revisar los procesos que adoptará la empresa en material de control de calidad, así como manifestar su compromiso.
• Debe fijar políticas para la introducción y la promoción de la calidad total.
• Estas políticas deben publicarse en toda la organización y deben ser ejecutadas por los colaboradores.
• Asignar recursos, controlar los programas de capacitación, involucrar mejoras anuales y equipos de acción correctivas, etc.
• Imagen.
• Orgullo.
El Autocontrol:
Si la esencia de la calidad es el aseguramiento de la misma, la esencia del aseguramiento es el autocontrol. La persona utiliza su inteligencia y su voluntad, tiene la capacidad y autoridad para decidir en su área de trabajo, para controlar y mejorar sus actividades diarias.
El autocontrol es una forma excelente de participación real. Siendo uno de los deseos de los directores, ya que así lo han expresado.
• El trabajador debe ser un socio más que un mero ejecutor silencioso, no un simple instrumento de producción al que no se le reconoce suficiente dignidad, ni puede expresar su propia iniciativa, ni perfeccionarse así mismo.
• La calidad de personas humanas confiere al hombre el derecho a labrar su propio destino, y en este se basa su obligación y su participación en la empresa en que trabaja.
• Valor del trabajo, la satisfacción del trabajo no proviene solamente de sus frutos, sino del hecho mismo de realizarlo, de ahí que el trabajador debe tener mucho que decir de la tarea que realiza y de la importancia de la participación.
• Principio de subsidiaridad: implica no solamente que el mayor no haga lo que el menor pueda hacer bien, sino que aquel haga solamente lo necesario y que ayude y estimule a este para que haga lo más posible por si mismo.
• La empresa son todos, porque están en el mismo proyecto.
• La colaboración y armonía deben prevalecer, ya que la empresa es un lugar de convivencia cotidiano, que requiere comprensión y paz para que la vida de trabajo valga la pena de ser vivida.
• Se deben de formar equipos en los distintos departamentos, en donde se traten todos los asuntos del trabajo directo (equipos de acción correctiva).
• La participación del personal en las decisiones de su propia área esencial para el aumento de la productividad, la autorrealización del trabajador y su futuro desarrollo.
Esta participación funcional requiere que se lleve a cabo una buena capacitación, que haya una amplia comunicación, que se facilite la consulta, pero sobre todo que se deje al personal tomar decisiones en su área de trabajo, identificando, analizando y resolviendo problemas; estando dispuestos, tanto la empresa como el trabajador a asumir los riesgos inherentes a esta política.
Requisitos de autocontrol
Algunos requisitos vitales son:
• Que el trabajador sepa que se espera de su trabajo. ¿Se que espera mi jefe del trabajo que realizo?.
• Que el trabajador conozca cual es su desempeño actual. ¿Se cual es mi desempeño?.
• Que tenga los medios para meter en control la operación (adecuada capacitación). ¿Tengo los medios para realizarlo adecuadamente?.
• Que tenga la autoridad para formar decisiones sobre su área de responsabilidad ¿tengo autoridad para realizarlo?.
• Por supuesto que estos requisitos deberán ser vividos en un clima de confianza y es conveniente que constantemente sean revisados, porque el autocontrol, es el núcleo de todo el sistema de calidad total.
MEJORA
En un contexto de calidad total “mejora” significa cambiar de nivel de tal forma que una persona, un departamento o una empresa sea eficaz, más competitiva, ofrezca excelentes servicios y mejores productos. El requisito indispensable para alcanzar una mejora es primero, estar en “control” de los procesos, sistemas y del trabajo. (Figura 10)
El deseo de mejorar va encaminando a satisfacer de manera más adecuada las necesidades del cliente, este es quien orienta hacia la mejora; ya que por si solo no acontece nada, es necesario optimizar, hacer planes detallados con metas concretas de mejora.
Por lo tanto se debe de contar con un programa de mejoramiento. Este será un programa anual de mejoramiento de calidad, planteado, organizado y desarrollado sistemáticamente en proyectos específicos de mejora.
La mejora de calidad es precisa para dos tipos de calidad de producto y ausencia de deficiencias.
Es necesario aplicar los círculos de calidad o de Deming para la mejora de la calidad:
• Planear, recabar y analizar los datos y decidir la mejora a efectuar.
• Ejecutar la decisión tomada.
• Observar los efectos del cambio.
• Medir los resultados en la nueva zona del control de calidad.
Bases:
• Se debe partir siempre del concepto de calidad. Entender bien el concepto de mejora, apoyándose en el análisis estadístico y el trabajo en equipo.
• La mejora es proyecto tras proyecto y de ninguna otra manera.
• La mejora de la calidad es parte del proceso administrativo.
• Toda mejora siempre inicia con el producto, luego procesos e insumos; ventas, costos, sistemas administrativos, motivación y reconocimientos.
• El manejo de la serenidad de estos programas de mejora de calidad, crean el hábito de la misma.
• Se necesita el habito de la mejora, ya que esporádicamente no funciona, ni permite alcanzar el éxito que se desea, para lo cual se necesita de una mejora permanente.
• Familiarizarse con los conceptos, claves y técnicas.
• Este permite crear la consistencia de propósito para la mejora de productos o servicios, con un plan para ser competitivo y permanecer en el mercado.
De lo anterior se puede concluir que la mejora es un proceso organizado para la creación de un cambio beneficioso, significativo en los resultados de trabajo, en el cual se deben de considerar el ciclo de mejora.
Si una organización mejora la calidad:
Reduce los costos.- Los costos se reducen porque hay menos errores, menos reprocesos, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las máquinas y de los materiales.
Baja los precios.- A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicios y esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse.
Captura en mercado.- Con mejor calidad, con un precio más bajo y un poco de creatividad se puede capturar el mercado.
Se mantiene en el negocio.- Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participación en el mercado se puede permanecer en el negocio.
Proporcionar más empleo.- Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementar a la participación en el mercado se puede proporcionar más empleos.
PRODUCTIVIDAD
El tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canadá y México, así como otros acuerdos que promueven el libre intercambio de bienes y servicios, incrementan en forma muy importante la competencia en nuestro país. La sobreviviencia, maximización o aumento en la participación del mercado, hace indispensable tener un nivel de competitividad fortaleciendo, y este se logra mediante índices de productividad y calidad superiores a los de la competencia. La revitalización del orden económico global actual plantea el reto de competir con economías desarrolladas mas fuertes que la nuestra.
Esta apertura de mercados exige desarrollar en nuestro medio sólida cultura de productividad y calidad que promueva la competitividad de los bienes y servicios que se comercializan. Aunado al mercado en creciente competitividad, las organizaciones enfrentan también el reto de llevar a la practica el acuerdo nacional para la productividad y calidad, establecido por el gobierno y los diferentes sectores del país; este acuerdo demanda la participación activa de los diversos factores de la producción y se instrumenta mediante estímulos por productividad y calidad, acorde a los planes, tiempos, características y necesidades especificas de las diversas organizaciones.
De aquí la importancia de la productividad y el compromiso que se tiene para comprender sus significado y ver su relación con la competitividad. La productividad permite satisfacer plenamente las necesidades de bienes y servicios que el consumidor demanda, utilizando la cantidad mínima de recursos, la cual lleva a lograr la optimización de estos para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios, “Hacer más con menos”. De lo anterior se desprenden estas “máximas” alcanzadas por la organización, destacándose aquellas relacionadas con su supervivencia, utilidades deseadas y crecimiento, (ventas realizadas, compras, servicios proporcionando a clientes, etc.)
La Productividad es maximizar, optimizar, cuidar los recursos, obtener el máximo rendimiento. Es la relación entre lo que se obtiene y los rescursos aplicados para obtenerlo.
Satisfacción: Es un conjunto de sentimientos favorables que manifiestan los empleados respecto a su ambiente de trabajo, esta afecta el desempeño y es susceptible a medirse a través de la observación y las encuestas de opinión.
Cumplimiento de responsabilidad: Se refiere al nivel de compromiso que adquiere el personal con el logro de los objetivos de la empresa, y que afecta el esfuerzo y nivel de desempeño.
La competitividad en el exterior es la capacidad que tiene la empresa para desempeñar el enfrentamiento ante la organización del mismo giro. Paradójicamente una mayor competencia conduce a niveles mas altos de productividad, por la presencia en el mercado de competidores directos y el gran riesgo de caer rendido ante la carga de los altos costos en los procesos productivos, incluyendo en estos a todas las actividades de trabajo realizadas por la organización.
Actualmente, para que las empresas alcancen mejores niveles de productividad y se ubiquen en los mercados de competitividad nacional e internacional, se esta dando mayor difusión a la tecnología de punta (técnica, métodos y procedimientos actualizados); teniendo los siguientes ejemplos: la excelencia estratégica y alta dirección entre otras:
El mejoramiento de calidad transfiere el desperdicio de horas hombre y de tiempo de máquina, a la manufactura de buenos productos y a la provisión de un mejor servicio.
Cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad.
Fergenbaum sostiene que existe algo así como una planta “oculta” y no productiva, dedicada tan solo a rectificar y reparar los productos defectuosos y las devoluciones; por lo tanto, si mejora la calidad esa planta oculta queda disponible para elevar con ella la productividad.
Cualquier mejoramiento de la calidad que permita reducir los defectos es tambien un mejoramiento de la productividad. El costo de mejoramiento de la calidad rara vez es más alto que el ahorro obtenido a causa del aumento correspondiente de la productividad
La productividad ha llegado a ser un enfoque táctico a corto plazo y esta asociada a la reducción de costos, a mayor eficiencia, a un mejor uso de los recursos y a la restructuración de la organización.
. CONCIENCIA DE CALIDAD
Una de las características más peculiares y llamativas de la filosofía de calidad es que considera que los problemas son una fuente de riqueza para las empresas, ya que al producirse nos permite analizar su causa y de este modo mejorar todo el proceso de gestión en el que se integran (si no hay mejora), sin olvidar que uno de los principios capitales es PREVENIR los fallos reiterativos, lo que no exime de culpa al que cometa errores y menos aun si se han producido con anterioridad.
Crear la conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de la organización, no se logra con sólo una plática o capacitarlos acerca de lo que tienen que realizar. La calidad depende del esfuerzo de colaboración de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal como verticalmente. Quién decide si finalmente la calidad de logró es el cliente, pero si falla en cualquiera de los proceso, inmediatamente se reflejará en la insatisfacción, o pérdida de éste. Por lo cual es indispensable crear la conciencia de calidad, por medio de una capacitación permanente con lo que cada día se esta sensibilizando a todos los miembros de la empresa a través de los resultados. Siendo necesario el control de calidad por medio de la autoevaluación. Hay muchos términos involucrados con la calidad, tales como: el nivel del producto o servicio, la confiabilidad, durabilidad, utilidad, ciclo de vida, diseño, innovación, comodidad, precio, etc.
Si todos los integrantes de la organización están conscientes de que la calidad es: una ventaja competitiva, la manera de asegurar la permanencia en el mercado y de mejorar las utilidades, seguramente se adoptará a la calidad, como el estilo de vida de la empresa, lo anterior se logra con la planeación, situación, verificación y mejoramiento, son pocas las empresas que han analizado el costo de la mala calidad, observando las consecuencias que podrían afectarles.
PRINCIPIOS DE CALIDAD
Su secreto estriba en el establecimiento de objetivos de mejora permanente y en un seguimiento periódico de resultados.
• Es necesario hacer las cosas bien y a la primera.
• Mantenerse cerca del cliente.
• Debe fomentarse la comunicación ascendente, descendente y, desde luego horizontal, tanto dentro de la empresa, como con el exterior de la misma.
• Deben involucrarse todos los niveles de la empresa.
• Es preciso el trabajo en equipo.
• Lograr la productividad a través del personal.
• Mantener una estructura sencilla
• Mantener una actitud firme en cuanto a valores de la compañía.
En las empresas se debe:
• Abolir la atmósfera de culpa; desechar y no buscar culpables.
• Utilizar los errores para aprender.
• Reducir las funciones de control y auditoria interna, completándolas con el autocontrol y la auto-auditoria de los que realizan el trabajo.
• Reducir las distancias marcadas por la jerarquía.
• El éxito de una empresa no radica en su crecimiento, ni siquiera solamente en el triunfo económico, sino en la consecución de sus objetivos, que deben ser tanto sociales como materiales.
Teoría de Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".
Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
• El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.
• Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo.
• En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.
“Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.”
Thomas Alva Edison
• Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC.
Revolución conceptual del CTC
• Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
• El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos,
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
• Administración interfuncional.
Los seis pasos del control
• Determinar metas y objetivos.
• Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Dar educación y capacitación.
• Realizar el trabajo.
• Verificar los efectos de la realización.
• Emprender la acción apropiada.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
“El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
C. C. Cortez
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporario. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.
Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
“Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra.”
Bernard Shaw
Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a través del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.
“Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.”
Steve Martin
Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un rol principal en la expansión de este comité.
Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
“Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.”
Samuel Johnson
Elementos clave de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
• No confundir los medios con los objetivos
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo
• El comercio es la entrada y salida de la calidad
• Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa
• de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis
• Información sin información de dispersión es información falsa
Solución de problemas básicas de la calidad
Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.
“El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. “
Roberto Palomo Cea
Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.
Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad.
Diagrama de pareto: Análisis de antes-después usando esta herramienta
El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles.
Los diagramas de pareto proveen una herramienta útil para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visión de antes-después.
Diagrama de causa y efecto
Propósito y uso
Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.
Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.
“El precio de la grandeza es la responsabilidad.”
Winston Churchill
Su historia
El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).
La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.
Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes más conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.
Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país.
“Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.”
Eugene Ware
Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país.
“El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.”
Anónimo
Según el método diseñado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del área en cuestión fijan los estándares técnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de producción. No obstante, los productos japoneses podían competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, señaló a APERTURA Raúl Morales -de Morales-Rúas & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitación, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), llegó al Japón W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadísticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribución al desarrollo de la cultura de la calidad en Japón, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo año, la JUSE organizó un seminario de ocho días para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadístico le "quedó chico" a la industria japonesa.
“Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos.”
Marianne espinosa Murphy
En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era sólo cuestión de estándares, sino de filosofía y cultura de cada organización. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transición entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratégica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. ¿QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolución conceptual y cultural de toda la organización, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, según la percepción de éstos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de técnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido está en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organización; los consultores sólo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier técnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energía puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio común es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estándares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a través del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de información contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no había mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira está puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso económico, es él quien fija el precio; y la utilidad del empresario dependerá casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez más competitivos, globalizados y exigentes.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Vince Gill
No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condición excluyente, como que sólo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, únicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participación. De allí que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educación, la capacitación en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasión por la calidad sólo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los círculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologías de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnóstico, planeamiento, capacitación e implementación. ¿Las técnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un método sino un estilo de vida. Si la reunión de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el éxito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dólares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era más cara. Volaron a Japón a investigar los procesos de fabricación. Constataron que allí estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolución de la industria japonesa había sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se había entretenido en controlar el cumplimiento de los estándares de calidad al final de la línea, los japoneses hacían medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Peter Drucker
Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1º de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas ¿Con qué costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricación, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al diseñar las máquinas, habrían bastado U$S 17. En líneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturación total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, según una investigación internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. También se ha comprobado que los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece así un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A más de un CEO le costará mucho admitir que en realidad el "dueño" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirámide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformación revolucionaria que SAS inició en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se está ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseño de la demanda a través de la oferta, que acompañó durante años al management orientado hacia la producción, cedió frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mínima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados.
“En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera.”
H. Jackson Brown
El ingeniero Raúl Monteni, director del Instituto de Formación en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundación Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En síntesis, la calidad total es la búsqueda de una mejor posición competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestación; y que para la empresa significa motivación, mejores procesos y sistemas, participación, capacitación y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la convicción del Nº 1 de la empresa es condición sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el éxito de cualquier proceso de calidad total. Porque actúa como poderoso "acelerador organizacional".
La pasión por la excelencia del máximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratégico más completo para enfrentar los costos de producción, la globalización del mercado, la altísima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestión de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilización en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratégico central, y de allí "bajar línea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hábito básico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que están en contacto directo con el cliente externo.
“Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.”
- Bertolt Brechtbv
Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relación que se multiplica hacia el interior de la organización, en una variedad de "cadenas ecológicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos están en la parte superior del esquema -ex base de la pirámide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atención y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organización, transformándose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. Así se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cúspide de la pirámide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien actúa como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organización, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnóstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organización oculta" detrás de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningún valor tendrá como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector específico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versión completa del Concierto Nº 2 de Rachmaninoff. De allí que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, además de la totalidad de las áreas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no sólo a las personas que la integran, sino también al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante décadas habían limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una cuestión semántica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, habían respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril.
“El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas”
Jack Nicklaus
Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente, que lo había extendido a otras áreas, generando un movimiento de calidad de servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez mejorada la calidad en lo tangible, girando el círculo de Deming -"plan, do, chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier área de actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora de servicios. Justamente por ese carácter abarcador del proceso de calidad total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se haya incorporado el tema a los planes estratégicos de las empresas que privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de calidad total. Tampoco es fácil en la Argentina: si bien muchos trabajan en calidad, reconocen estar aún en pañales. Cargill empezó su trabajo de capacitación con Crosby & Asociados a partir del puntapié inicial de la casa matriz, tres o cuatro años atrás. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo Krajnc, compartió con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el sentido común, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la primera vez, pero que uno recupera después de haberse acostumbrado a ignorarlo durante mucho tiempo". Otros están ocupados en el tema desde hace más años: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cerámicas San Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba más del 20 por ciento de sus tractores al final de la línea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la empresa está empeñada en bajar todavía más la cifra. En el área de servicios, el Banco Francés se destaca por su preocupación por "la sonrisa"; Luncheon Tickets, que entregaba más del 20 por ciento de los cupones fuera de término, gracias al esfuerzo de calidad logró que el mes pasado todos llegaran en fecha. El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesión de Enrique Braun -presidente de la empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace dos años inició la implementación del concepto de "Calidad Total de Servicio", cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Está basado en la comunicación con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llamó "los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y débiles de la compañía. Braun explica que progresan a través de encuestas entre clientes.
“Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quiénes somos.”
Tobias Wolff
En la última, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de participación, que superó el 25 por ciento. Pero el éxito no está asegurado: Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa según Peter Wickens, en algún punto de la cadena muestra cierta debilidad.
Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibió con absoluta normalidad un vehículo para completar el service obligatorio de los 1.000 kilómetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor, pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garantía- que debían reemplazarse no habían sido sustituidas porque "el encargado de autorizar esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclamó al management, con resultado insólitos: el gerente le recomendó que llevara el auto a otro concesionario. El problema se resolvió, pero dejó a la vista que la filosofía de la calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que, sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a mejorar el output. Se puede, también, mejorar la productividad, lograr el "cero defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo útil, aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con lo que podría llamarse
una primera fase histórica del desarrollo del concepto de calidad total -las décadas del '70 y del '80-, en la que se insistía en producir más rápido y a menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no sólo de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema, chairman de la International Academy for Quality, sintetizó esa evolución cuando sostuvo que, además, "los procesos de calidad hacen viable la satisfacción de quien trabaja porque le permiten tomar su función como un juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligación". El castigo bíblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad de vida, y transformar la alienación del trabajo en cadena en participación creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes.
“Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos.”
John Sculley
Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios años de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total "express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesoría que emplean las consultorías especializadas. Las estrategias van desde "tocar y salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec, director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que está dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia al cambio y porque la influencia externa aporta una visión global distinta del mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le preguntó a Deming si las empresas podían cambiar por sí mismas, sin ayuda externa, el pope respondía: "Nunca aprendí nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o renovándose, gran parte del mundo empresario está entrando en contacto más estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "¿por qué?" Más de
una herramienta de trabajo válida se ha deteriorado con el uso y abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron como recetas mágicas y universales a las que había que adecuar la realidad. Ocurrió y ocurre con el planeamiento estratégico o la dirección por objetivos. Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovación sólo para diferenciarse de los demás empresarios en las reuniones sociales. La gran mayoría transita apenas por la etapa de "ver de qué se trata", y en los dos extremos están, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S 4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minoría que busca resultados reales. La línea de espumado de una empresa mediano-chica en "proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a 10,8 por ciento, y el número de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35 mensuales a 6, sobre un total de 735.
“Recuerda siempre que tu propia resolución de triunfar es más importante que cualquier otra cosa.”
Abraham Lincoln
Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, según el caso, nada significan a los fines de la calidad total si no están inmersas en una movilización más profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el área de ventas. En síntesis, si no se transforma la filosofía de la empresa. PAPEL Y LAPIZ. Ese hálito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la calidad total, hace que muchos número 1 desprecien el concepto o no sepan cómo manejarlo. De todas formas, su decisión es el comienzo del proceso, independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por designar un gerente de calidad, moviéndose dentro de esquemas que le son familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager más, a quien la organización ve como "el hombre" que diseña la calidad. Y, por ende, el único responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero sí en las organizaciones pequeñas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad específica, y que los demás perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces, una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist-
Crédit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfacción del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidió "hacer calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le planteó el tema a su presidente Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien después de una semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que trabaja la institución. Una vez sensibilizados los líderes, la segunda etapa genérica en calidad total es el diagnóstico: "saber dónde estamos para ver hacia dónde vamos". Así Terlato "atacó" con 1.000 horas de investigación para definir el cuadro de situación, tanto interno como externo. Se hicieron exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquías pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de establecer qué barreras encontraría frente a la noción de calidad.
Si le conceden un solo deseo, pida una idea.
Percy Sutton
También intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el área externa investigaron el nivel de satisfacción respecto del servicio, de la precisión operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la técnica del "mystery shopper": un comprador típico, un ingeniero y un sociólogo salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un análisis exhaustivo que incluyó curvas de temperatura ambiente, grados de hacinamiento, medidas de luminosidad. Prácticamente, todo. Este fue el antecedente más remoto del proceso de calidad en el que hoy están trabajando y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permitió, entre muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de allí elaborar un plan estratégico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo, puso en evidencia algunos detalles, o pequeñas disfuncionalidades, que hasta entonces no habían tenido muy en cuenta. Al definir los parámetros para determinar la dotación de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una sucursal se caminaban 60 kilómetros por mes en traslados de papelería innecesarios; que los escritorios no tenían perfiles ergonómicos; que los cajeros debían trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas: hoy están trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cuánto tiempo tardará en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 llegó a la Argentina el número uno mundial del Crédit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el "cuadradito" de calidad, se asombró; y pidió que le mostraran qué se hacía en la Argentina. Crédit Lyonnais había empezado en 1988 y el antecedente más remoto que se tenía de calidad en bancos era el del First Chicago, en los Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en París con la dirección general de calidad del grupo. De allí trajo el método para la "maitrise de la qualité totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien, de Chorivit Systemes-, asesora del Crédit Lyonnais en su proceso de calidad total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby Associates, otro gurú en la especialidad.
“Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.”
Gail Sheehy
Se trataba de un cambio cultural en toda la organización al que, según Crosby, se llega en tres etapas: la concientización; una segunda de transición, en la que hay que estar en condiciones de capear la situación, y una tercera, de reconversión, en la que el miembro de la organización no puede entender siquiera cómo podía funcionar antes de la transformación. Para DACS, el secreto está en lograr una modificación duradera de las actitudes de los comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la integración de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente asignación de tiempo, dinero y hombres, más el diseño de un Plan de Calidad. Colaboran en la preparación del entorno, es decir la redefinición de la estructura funcional y la sensibilización del personal. En un seminario de cuatro días se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad para el manejo detallado de conceptos, métodos y herramientas que deberán poner en práctica, una vez implementado el proceso. También se prepara para el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o facilitadores, quienes serán los encargados de transmitir a las personas que dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez áreas de acción: determinación de exigencias, medición, valuación y erradicación de los incumplimientos, comunicación, estimulación, reconocimiento y, por último pero no menos importante ya que la mejora continua es fundamental.
Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una organización, debemos convencernos también de la importancia que tiene su personal; solo con su participación y compromiso se podrá lograr el objetivo fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. Así se incrementara el nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo estilo de gestión y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal.
“El éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía. “
Charles Luckman
En relación con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve declaración de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses, durante un viaje realizado a Inglaterra.
"Para ustedes la esencia de la gestión consiste en tomar las ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito."
Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que existen en una organización se refieren a defectos en los sistemas, y solo el 10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas desaparecerán los problemas con el personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecerán. Es la gente quien produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que en buena cuenta como, lo ha señalado un estudioso en esta materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente.
Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de Gestión; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su trabajo.
El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta manera se podrá lograr el involucramiento integral del personal.
Todo esto exige una labor de capacitación y entrenamiento a todos los niveles de la organización, donde el papel del liderazgo se torna vital.
“El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se obtiene.”
Ralph Waldo Emerson
Algunos aspectos básicos del desarrollo de personal relacionados con la selección e inducción, la capacitación y entrenamiento así como en relación a la creación de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del personal.
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para desempeñar mas de una función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil mas exigente pero mas interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
“La derrota suele ser pasajera. Es la claudicación lo que la vuelve permanente.”
Marilyn vos Savant
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
“Nosotros mismos ponemos límites al universo con las estrictas normas morales que creamos en nuestra mente.”
Richard Gere
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas mas avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.
“Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregúntale a un fracasado.”
Michael Levine
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- practica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
-Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
-Salarios con falta de equidad.
-Inestabilidad laboral.
-Políticas de control inadecuadas.
-Temor y búsqueda de culpables.
-Sobrecarga de trabajo.
-Inapropiada evaluación del desempeño.
-Procesos deficientes y engorrosos.
-Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
“Suele ser más fácil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del éxito.”
Michael Eisner
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se lograra el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se propone algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía. Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
INDICE
Introducción. . . . . . . . . . 1
Teoría del Dr. Deming . . . . . . . 3
Los 14 puntos . . . . . . . 5
Los 7 pecados mortales . . . . . . 6
Teoría del Dr. J. M. Juran . . . . . . . 8
La espiral del progreso de Juran . . . . . 9
La trilogía de Juran . . . . . . . 10
Teoría de Kaoru Ishikawa . . . . . . . 12
Elementos clave de Ishikawa . . . . . 17
Diagrama causa-efecto . . . . . . 18
Su historia . . . . . . . 19
Teoría de P. Crosby . . . . . . . . 39
Principios absolutos de calidad . . . . . 40
Los 14 puntos de Phillip Crosby . . . . . 41
Teoría Z de William Ouchi . . . . . . . 47
Teoría del Dr. Armand Feigenbaum . . . . . 49
Conclusiones . . . . . . . . . 51
Bibliografía . . . . . . . . . 53
Teoría del Dr. Deming (1900-1993)
Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.
En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad.
Treinta años después, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, "Si Japón puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesoría de Deming.
La vida de Deming se tornó un torbellino de consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario.
“No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo”
Nelson Mandela
Deming salió a trabajar cuando tenía ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming".
“El ser humano es torpe, deslumbrante, competidor, suicida, menesteroso, inagotable, ruin, magnífico, egoísta, insustituible, es Caín y Abel. Eso es lo que tenemos y con lo que contamos. Pero con todo y eso estamos hechos con la humilde y gloriosa madera de los sueños”
Antonio Gala
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
Estamos aquí para vivir en voz alta.
Emilio Zola
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
Deming & TQM
Deming se hizo disponible a la América corporativa en términos de consulta y a individuales a través de sus escritos y tours de seminarios por los próximos trece años de su vida. Aunque murió en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misión, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviación TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comúnmente utilizado a través de la América corporativa.
Los sueños son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se imagine.
George Lucas
¿Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. En un plano material, económico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseñanzas de Ed Deming.
“No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.”
Séneca
Teoría del Dr. J. M. Juran.
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien "enseño calidad a los japoneses".
Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total.
Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la más maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo.
Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
4. La Calidad para Joseph Juran
Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial.
“La ambición es el camino al éxito, la tenacidad, el vehículo en que se llega.”
Hill Eardley
Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".
La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad
Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La Espiral del Progreso de la Calidad
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
“Nos preguntamos “¿quién me he creído para ser brillante, espléndido, talentoso, sensacional?”, pero en realidad, ¿quiénes nos hemos creído para no serlo?”
Marianne Williamson
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores.
La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.
Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
“Tu mayor competidor es lo que quieres llegar a ser”
Jim Taylor
Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.
Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades.
Proceso: Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad.
Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
Proceso: Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones.
Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.
Proceso: Mejoría de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño.
Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.
“Los obstáculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus metas.”
E. Joseph Cossman
Teoría de Kaoru Ishikawa
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokyo, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad.
Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros.
Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de Schewhart.
Algunos de sus libros más conocidos son:"Que es el CTC", "Guía de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad".
Desarrollo de la calidad
Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas económico, el mas útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
• El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones.
• Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo.
• En el CTC los gerentes medios serán tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.
“Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.”
Thomas Alva Edison
• Las actividades de los círculos de calidad son parte del CTC.
Revolución conceptual del CTC
• Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.
• Orientación hacia el consumidor, no hacia el producto.
• El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
• Utilizar datos y números en las presentaciones: utilización de métodos estadísticos,
• Respeto a la humanidad como filosofía administrativa (participación).
• Administración interfuncional.
Los seis pasos del control
• Determinar metas y objetivos.
• Determinar métodos para alcanzar las metas.
• Dar educación y capacitación.
• Realizar el trabajo.
• Verificar los efectos de la realización.
• Emprender la acción apropiada.
Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. El incluso promovió ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los círculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el año de 1962. Definió a los clientes como internos y externos a las organizaciones.
“El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso.”
C. C. Cortez
La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia económica del Japón contemporario. Ishikawa, como el Japón entero, aprendieron las bases del control de calidad estadístico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros económicos del Japón no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japón e Ishikawa en particular van mas allá de la aplicación eficiente de ideas importadas.
Es posible que la contribución más importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que también al producto, dentro del proceso de producción, tanto bajo el uso del cliente.
Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.
A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero después de ver círculos creándose en Taiwán y Corea del Sur, el teorizo que los círculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier país del mundo siempre y cuando dicho país utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difíciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa época el trabajo duro y el deseo de la educación se hicieron sumamente importantes en esos países.
“Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra.”
Bernard Shaw
Unos años después, el éxito de los círculos de calidad lo llevo a el a una conclusión: Los círculos funcionan porque apelan la naturaleza democrática humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribió esto en 1980 en una traducción en ingles del Koryo.
En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociación de papas-maestros en los círculos de calidad. A pesar de que los círculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta dirección. Apoyo de los empresarios más altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japón (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo décadas. A finales de los años 50´s y principios de los 60´s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El también ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963.
Como miembro del comité para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compañías son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participación de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.
Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el énfasis de calidad a través del ciclo de vida de un producto. Aquí también Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto.
“Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.”
Steve Martin
Ishikawa también estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a través del Japón, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comité Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por más de 30 años, Ishikawa jugó un rol principal en la expansión de este comité.
Kaoru Ishikawa también estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribió varios libros explicando estadística a los que no sabían estadística. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustración arriba), fue traducido al ingles y se convirtió en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.
Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa también estuvo involucrado en la creación del logotipo y bandera de la calidad.
Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarización internacional y japonesa a principios de los 50´s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarización y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su énfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estándares no se pueden cambiar, que piensan que son rígidos. Pero Ishikawa dice que los estándares necesitan cambiar
La ASQ estableció la medalla Ishikawa en el año de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa.
A través de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía.
“Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia.”
Samuel Johnson
Elementos clave de Ishikawa
• La calidad empieza con la educación y termina con la educación
• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere
• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria
• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas
• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores
• No confundir los medios con los objetivos
• Primero poner la calidad y después poner tus ganancias a largo plazo
• El comercio es la entrada y salida de la calidad
• Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa
• de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis
• Información sin información de dispersión es información falsa
Solución de problemas básicas de la calidad
Los métodos de solución de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadística. Desde los años 60´s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples gráficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas básicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayoría de sus problemas.
“El éxito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. “
Roberto Palomo Cea
Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseñadas en universidades como herramientas para la total organización de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadístico.
Las siete herramientas básicas del control de calidad son hojas de verificación, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersión, y gráficas para el control de calidad.
Diagrama de pareto: Análisis de antes-después usando esta herramienta
El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una gráfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operación. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algún problema específico. Este diagrama se llama así por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas útiles.
Los diagramas de pareto proveen una herramienta útil para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visión de antes-después.
Diagrama de causa y efecto
Propósito y uso
Su propósito es proveer una vista gráfica de una lista en donde tú puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el éxito dentro de algún proyecto.
Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fácilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeación.
“El precio de la grandeza es la responsabilidad.”
Winston Churchill
Su historia
El diagrama de causa y efecto también se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), también es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo también es conocido como el diagrama del árbol.
El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio.
La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).
La creación de dicho diagrama estimula la discusión y generalmente guía hacia la comprensión de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una área especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensión de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes.
Los diagramas de causa y efecto son típicamente elaborados por técnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes más conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.
Desde el milagro japonés al nuevo concepto de calidad como herramienta estratégica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "número uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quiénes y cómo apuntan a la Calidad Total en el país.
“Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar.”
Eugene Ware
Consultores y consultados. LA PRIMERA SEÑAL. Si el símbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habría sido una señal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el décimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japón - Statistical Quality Control-, nació la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japonés que transformaría las bases del management en todo el mundo. El diseño surgió de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tenía un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostró la desventaja de desteñirse rápidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el área y, por supuesto, encontraron la solución: optarían por el mismo colorado de la bandera del Japón. La fábrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el símbolo nacional, haría lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera lección importante: uno de los factores que distingue a la convicción de la mera adhesión a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadístico de la calidad nació en la década de los 30 con la aplicación, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a través del cual se analizaban las desviaciones de los estándares atribuibles a causas técnica o económicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actuó como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las más variadas industrias, sobre todo en las productoras de material bélico. Se publicaron los Estándares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estándares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadístico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendición de Alemania. Por entonces, Japón estaba aplicando en sus empresas el método Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su país.
“El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen.”
Anónimo
Según el método diseñado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del área en cuestión fijan los estándares técnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificación debe hacerse una vez terminado el proceso de producción. No obstante, los productos japoneses podían competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, señaló a APERTURA Raúl Morales -de Morales-Rúas & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadístico de calidad moderno empezó a aplicarse en Japón en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupación de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefónico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los métodos norteamericanos, cuyo empleo se generalizó. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al año siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografía. En ese primer ciclo quedó demostrado que uno de los elementos decisivos para el éxito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no había sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de métodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de diseñar un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitación, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), llegó al Japón W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadísticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribución al desarrollo de la cultura de la calidad en Japón, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo año, la JUSE organizó un seminario de ocho días para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadístico le "quedó chico" a la industria japonesa.
“Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos.”
Marianne espinosa Murphy
En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era sólo cuestión de estándares, sino de filosofía y cultura de cada organización. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transición entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratégica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. ¿QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolución conceptual y cultural de toda la organización, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, según la percepción de éstos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de técnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido está en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organización; los consultores sólo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier técnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energía puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio común es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estándares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a través del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de información contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no había mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira está puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso económico, es él quien fija el precio; y la utilidad del empresario dependerá casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez más competitivos, globalizados y exigentes.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Vince Gill
No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condición excluyente, como que sólo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, únicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participación. De allí que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educación, la capacitación en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasión por la calidad sólo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los círculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologías de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnóstico, planeamiento, capacitación e implementación. ¿Las técnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un método sino un estilo de vida. Si la reunión de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el éxito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dólares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era más cara. Volaron a Japón a investigar los procesos de fabricación. Constataron que allí estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolución de la industria japonesa había sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se había entretenido en controlar el cumplimiento de los estándares de calidad al final de la línea, los japoneses hacían medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos.
“El éxito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo único que le queda a uno es su carácter. “
Peter Drucker
Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1º de octubre pasado por Hiroshi Hamada -presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas ¿Con qué costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricación, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al diseñar las máquinas, habrían bastado U$S 17. En líneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturación total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, según una investigación internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. También se ha comprobado que los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece así un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A más de un CEO le costará mucho admitir que en realidad el "dueño" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirámide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformación revolucionaria que SAS inició en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se está ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseño de la demanda a través de la oferta, que acompañó durante años al management orientado hacia la producción, cedió frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mínima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados.
“En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera.”
H. Jackson Brown
El ingeniero Raúl Monteni, director del Instituto de Formación en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundación Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En síntesis, la calidad total es la búsqueda de una mejor posición competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestación; y que para la empresa significa motivación, mejores procesos y sistemas, participación, capacitación y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la convicción del Nº 1 de la empresa es condición sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el éxito de cualquier proceso de calidad total. Porque actúa como poderoso "acelerador organizacional".
La pasión por la excelencia del máximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratégico más completo para enfrentar los costos de producción, la globalización del mercado, la altísima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestión de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilización en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratégico central, y de allí "bajar línea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hábito básico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que están en contacto directo con el cliente externo.
“Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.”
- Bertolt Brechtbv
Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relación que se multiplica hacia el interior de la organización, en una variedad de "cadenas ecológicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos están en la parte superior del esquema -ex base de la pirámide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atención y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organización, transformándose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. Así se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cúspide de la pirámide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien actúa como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organización, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnóstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organización oculta" detrás de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningún valor tendrá como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector específico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versión completa del Concierto Nº 2 de Rachmaninoff. De allí que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, además de la totalidad de las áreas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no sólo a las personas que la integran, sino también al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante décadas habían limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una cuestión semántica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, habían respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril.
“El logro es, ante todo, el producto de la constante elevación de nuestras aspiraciones y expectativas”
Jack Nicklaus
Pero reaccionaron para no perder posiciones competitivas frente a Occidente, que lo había extendido a otras áreas, generando un movimiento de calidad de servicios muy fuerte. De todas formas, siguen argumentando que una vez mejorada la calidad en lo tangible, girando el círculo de Deming -"plan, do, chick, act"- es posible integrar eficazmente el proceso en cualquier área de actividad, se trate de una empresa productora de bienes o de una prestadora de servicios. Justamente por ese carácter abarcador del proceso de calidad total a ultranza, hay quienes sostienen que el mundo desarrollado, aunque se haya incorporado el tema a los planes estratégicos de las empresas que privilegian la excelencia, cuesta encontrar implementaciones acabadas de calidad total. Tampoco es fácil en la Argentina: si bien muchos trabajan en calidad, reconocen estar aún en pañales. Cargill empezó su trabajo de capacitación con Crosby & Asociados a partir del puntapié inicial de la casa matriz, tres o cuatro años atrás. Su gerente de relaciones institucionales, Hugo Krajnc, compartió con APERTURA la expectativa que despierta el concepto de calidad total como cambio de actitud frente al trabajo: "Algo que sugiere el sentido común, tan simple como que las cosas se tienen que hacer bien la primera vez, pero que uno recupera después de haberse acostumbrado a ignorarlo durante mucho tiempo". Otros están ocupados en el tema desde hace más años: Renault Argentina, Xerox, Deutz, Monsanto, Cerámicas San Lorenzo. Deutz, por ejemplo, trabajaba más del 20 por ciento de sus tractores al final de la línea; hoy, esa necesidad se redujo al cuatro por ciento, pero la empresa está empeñada en bajar todavía más la cifra. En el área de servicios, el Banco Francés se destaca por su preocupación por "la sonrisa"; Luncheon Tickets, que entregaba más del 20 por ciento de los cupones fuera de término, gracias al esfuerzo de calidad logró que el mes pasado todos llegaran en fecha. El "estilo Qualitas", a su vez, es la obsesión de Enrique Braun -presidente de la empresa-, que mediante el trabajo conjunto de Tom Wise y Asociados, hace dos años inició la implementación del concepto de "Calidad Total de Servicio", cuya paternidad corresponde a Peter Drucker. Está basado en la comunicación con los clientes tanto internos como externos-, para definir lo que Carlzon llamó "los momentos de la verdad"; en otras palabras, los puntos fuertes y débiles de la compañía. Braun explica que progresan a través de encuestas entre clientes.
“Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quiénes somos.”
Tobias Wolff
En la última, los resultados fueron muy satisfactorios por el alto nivel de participación, que superó el 25 por ciento. Pero el éxito no está asegurado: Nissan, un "paradigma" de calidad total japonesa según Peter Wickens, en algún punto de la cadena muestra cierta debilidad.
Uno de sus representantes e importadores en la Argentina recibió con absoluta normalidad un vehículo para completar el service obligatorio de los 1.000 kilómetros. Puntualmente se terminaron las revisaciones y los ajustes de rigor, pero dos piezas defectuosas -amparadas por la garantía- que debían reemplazarse no habían sido sustituidas porque "el encargado de autorizar esos trabajos estaba de viaje". El cliente reclamó al management, con resultado insólitos: el gerente le recomendó que llevara el auto a otro concesionario. El problema se resolvió, pero dejó a la vista que la filosofía de la calidad total debe llegar a compenetrarse en todos y cada uno de los eslabones. Suele confundirse calidad total con programas de calidad que, sectorizados o no, como su nombre lo indica, apuntan exclusivamente a mejorar el output. Se puede, también, mejorar la productividad, lograr el "cero defecto" o controlar el stock mediante sistemas de just-in-time. Todo útil, aunque menos global y, sin duda, limitado en sus logros, muy relacionado con lo que podría llamarse
una primera fase histórica del desarrollo del concepto de calidad total -las décadas del '70 y del '80-, en la que se insistía en producir más rápido y a menos precio. En los '90, en cambio, se busca mejorar la calidad pero no sólo de bienes y servicios. Armand Val Feingenbaum, otro especialista en el tema, chairman de la International Academy for Quality, sintetizó esa evolución cuando sostuvo que, además, "los procesos de calidad hacen viable la satisfacción de quien trabaja porque le permiten tomar su función como un juego, en el que sus opiniones cuentan, antes que como una obligación". El castigo bíblico se transforma en una oportunidad para mejorar la propia calidad de vida, y transformar la alienación del trabajo en cadena en participación creativa. Como no es un proceso estipulado desde afuera sino una actitud generada por el "insight" que sea capaz de hacer la propia empresa, el cronograma de tareas no depende tanto de pautas externas como de la capacidad de respuesta de la estructura y sus integrantes.
“Los líderes de éxito serán aquellos que dirijan inspirando a los individuos.”
John Sculley
Las opiniones son coincidentes en cuanto a que hay que hablar de varios años de trabajo, con el objetivo de mejora continua, aun cuando puedan verse resultados parciales en poco tiempo. Sin duda, no existe la calidad total "express" en tres meses. Ese cambio de actitud que importa elegir el Total Quality Management -TQM, in short- condiciona el estilo de asesoría que emplean las consultorías especializadas. Las estrategias van desde "tocar y salir", como en las psicoterapias de shock, hasta equipos de asesores senior y semisenior que se integran a los grupos de trabajo interno. Para Steve Hronec, director de Productividad y Calidad de Arthur Andersen, llegado de los Estados Unidos para aggiornar a los socios locales, "trabajar en equipo con la gente que está dentro del sistema tiene sus beneficios, porque genera menos resistencia al cambio y porque la influencia externa aporta una visión global distinta del mismo proceso". Hronec recuerda que cuando le preguntó a Deming si las empresas podían cambiar por sí mismas, sin ayuda externa, el pope respondía: "Nunca aprendí nada hablando conmigo mismo". UNA REVOLUCION NO TAN PROFUNDA. De una forma u otra, con el approach del asesor de costumbre o renovándose, gran parte del mundo empresario está entrando en contacto más estrecho con el tema de la calidad. Cuando la efervescencia sobre el tema de management lo torna "in", una de las preguntas que cabe formularse es "¿por qué?" Más de
una herramienta de trabajo válida se ha deteriorado con el uso y abuso de consultoras y consultados que, indiscriminadamente, las aplicaron como recetas mágicas y universales a las que había que adecuar la realidad. Ocurrió y ocurre con el planeamiento estratégico o la dirección por objetivos. Ahora, el "must" es la calidad total, aunque muchas veces se usa la innovación sólo para diferenciarse de los demás empresarios en las reuniones sociales. La gran mayoría transita apenas por la etapa de "ver de qué se trata", y en los dos extremos están, por un lado, los "born-to- shop" -dispuestos a pagar entre U$S 4.000 y U$S 15.000 para ser diferentes-, y por el otro una minoría que busca resultados reales. La línea de espumado de una empresa mediano-chica en "proceso de cambio", por ejemplo, logra reducir el nivel de descarte del 10 a 10,8 por ciento, y el número de retrabajos del 25 al 15 por ciento, con un ahorro anual de U$S 144.000. Otra redujo las entregas fuera de tiempo de 35 mensuales a 6, sobre un total de 735.
“Recuerda siempre que tu propia resolución de triunfar es más importante que cualquier otra cosa.”
Abraham Lincoln
Pero esas mejoras que, sin duda, forman parte indispensable del proceso y pueden obtenerse en un lapso relativamente breve, según el caso, nada significan a los fines de la calidad total si no están inmersas en una movilización más profunda de todos los involucrados en lograrlas: desde el operario especializado hasta el jefe de personal, pasando por el área de ventas. En síntesis, si no se transforma la filosofía de la empresa. PAPEL Y LAPIZ. Ese hálito tan poco "empresario" en sentido estricto que ronda a la calidad total, hace que muchos número 1 desprecien el concepto o no sepan cómo manejarlo. De todas formas, su decisión es el comienzo del proceso, independientemente de los motivos. Muchas veces las empresas empiezan por designar un gerente de calidad, moviéndose dentro de esquemas que le son familiares. Es algo peligroso porque se trata de un manager más, a quien la organización ve como "el hombre" que diseña la calidad. Y, por ende, el único responsable de alcanzarla. En las grandes empresas no pueden evitarse, pero sí en las organizaciones pequeñas, de alrededor de 70 personas. Lo ideal es que quien coordine los esfuerzos de calidad tenga una actividad específica, y que los demás perciban que desarrolla de una manera diferente. Otras veces, una consultora se integra en mayor o menor medida al esquema de trabajo de la empresa y encara el proceso de cambio. En todos los casos, los progresos dependen exclusivamente de "los de adentro". En Banco Tornquist-
Crédit Lyonnais, en el marco de un proceso orientado a la plena satisfacción del cliente iniciado en 1981, cuando se integraron como grupo, decidió "hacer calidad" a partir de 1988. Con esas palabras le planteó el tema a su presidente Alberto Terlato, por entonces gerente de marketing, quien después de una semana "de pensarlo" se hizo cargo del proceso de calidad total en el que trabaja la institución. Una vez sensibilizados los líderes, la segunda etapa genérica en calidad total es el diagnóstico: "saber dónde estamos para ver hacia dónde vamos". Así Terlato "atacó" con 1.000 horas de investigación para definir el cuadro de situación, tanto interno como externo. Se hicieron exploraciones en profundidad con personal de todas las edades y jerarquías pertenecientes a las dos culturas, la Tornquist y la Lyonnais, con el objeto de establecer qué barreras encontraría frente a la noción de calidad.
Si le conceden un solo deseo, pida una idea.
Percy Sutton
También intentaron descubrir si esas dos culturas eran reales. En el área externa investigaron el nivel de satisfacción respecto del servicio, de la precisión operativa, y estudiaron los "momentos edilicios", mediante la técnica del "mystery shopper": un comprador típico, un ingeniero y un sociólogo salieron a recorrer sucursales de las distintas zonas. Hicieron un análisis exhaustivo que incluyó curvas de temperatura ambiente, grados de hacinamiento, medidas de luminosidad. Prácticamente, todo. Este fue el antecedente más remoto del proceso de calidad en el que hoy están trabajando y que, como dijera Terlato, "es un trabajo para toda la vida". Les permitió, entre muchas cosas, identificar una de las fortalezas del grupo, su gente, y a partir de allí elaborar un plan estratégico. El proyecto Agencia del Futuro, por ejemplo, puso en evidencia algunos detalles, o pequeñas disfuncionalidades, que hasta entonces no habían tenido muy en cuenta. Al definir los parámetros para determinar la dotación de personal descubrieron, entre otras cosas, que en una sucursal se caminaban 60 kilómetros por mes en traslados de papelería innecesarios; que los escritorios no tenían perfiles ergonómicos; que los cajeros debían trabajar de pie y las distancias operativas superaban la longitud promedio de los brazos, con las consiguientes afecciones musculares de colas: hoy están trabajando en un dispositivo que le indique al cliente cuánto tiempo tardará en llegar a la ventanilla. "Eramos muy Deming, demasiado orientados hacia el control de calidad o hacia la calidad asegurada antes que hacia la calidad total", comenta Terlato a APERTURA. En 1990 llegó a la Argentina el número uno mundial del Crédit Lyonnais. Cuando vio en el organigrama el "cuadradito" de calidad, se asombró; y pidió que le mostraran qué se hacía en la Argentina. Crédit Lyonnais había empezado en 1988 y el antecedente más remoto que se tenía de calidad en bancos era el del First Chicago, en los Estados Unidos, que databa de 1987. A los dos meses, Terlato estaba en París con la dirección general de calidad del grupo. De allí trajo el método para la "maitrise de la qualité totale" de la consultora francesa DACS -Debaig, Adrien, de Chorivit Systemes-, asesora del Crédit Lyonnais en su proceso de calidad total y encabezada por tres ex directores de la filial francesa de Phillip Crosby Associates, otro gurú en la especialidad.
“Para crecer hay que renunciar temporalmente a la seguridad.”
Gail Sheehy
Se trataba de un cambio cultural en toda la organización al que, según Crosby, se llega en tres etapas: la concientización; una segunda de transición, en la que hay que estar en condiciones de capear la situación, y una tercera, de reconversión, en la que el miembro de la organización no puede entender siquiera cómo podía funcionar antes de la transformación. Para DACS, el secreto está en lograr una modificación duradera de las actitudes de los comportamientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, empezando por la alta gerencia. Por eso sus especialistas intervienen en la integración de la calidad a la estrategia de la empresa, con la correspondiente asignación de tiempo, dinero y hombres, más el diseño de un Plan de Calidad. Colaboran en la preparación del entorno, es decir la redefinición de la estructura funcional y la sensibilización del personal. En un seminario de cuatro días se entrena a los futuros miembros de los Grupos de Mejora de la Calidad para el manejo detallado de conceptos, métodos y herramientas que deberán poner en práctica, una vez implementado el proceso. También se prepara para el cambio el resto de la estructura: hay seminarios destinados a formadores o facilitadores, quienes serán los encargados de transmitir a las personas que dependen directamente de ellos la "maitrise" de la calidad total. Y se ocupan de no descuidar el seguimiento de la puesta en marcha del proceso en sus diez áreas de acción: determinación de exigencias, medición, valuación y erradicación de los incumplimientos, comunicación, estimulación, reconocimiento y, por último pero no menos importante ya que la mejora continua es fundamental.
Si estamos convencidos de la trascendencia de la Calidad Total para una organización, debemos convencernos también de la importancia que tiene su personal; solo con su participación y compromiso se podrá lograr el objetivo fundamental de satisfacer plenamente a los clientes. Así se incrementara el nivel de negocios y garantizara su supervivencia, desarrollo y rentabilidad.
La Calidad Total implica personas de Calidad Total. Esto es parte del nuevo estilo de gestión y liderazgo que debe ser implantado. Es necesario ser conscientes que en un proceso de Calidad Total el mayor esfuerzo y la mayor inversión han de estar siempre dedicados al desarrollo del personal.
“El éxito es ese viejo trío: habilidad, oportunidad y valentía. “
Charles Luckman
En relación con el modelo de Calidad Total y la estrategia del empleo de los recursos humanos, Alberto Galgano en su obra Calidad Total, cita un breve declaración de K.Matsushita, uno de los mas grandes inversionistas japoneses, durante un viaje realizado a Inglaterra.
"Para ustedes la esencia de la gestión consiste en tomar las ideas de las cabezas de los directivos y ponerlas en las manos de los operarios . Para nosotros, la esencia de la gestión es precisamente el arte de movilizar los recursos intelectuales de todo el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor que vosotros los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito."
Por otra parte, W. Edwards Deming, ha dicho que el 90% de los problemas que existen en una organización se refieren a defectos en los sistemas, y solo el 10% son atribuibles a dificultades especificas con el personal. Pero hay muchos gerentes o directivos que interpretan mal estos datos y suponen que si corrigen la estructura y los sistemas desaparecerán los problemas con el personal. Sin embargo, la verdad es exactamente todo lo contrario: si usted corrige primero ese 10 % , los problemas desaparecerán. Es la gente quien produce la estrategia, la estructura, los sistemas y los estilos de la organización, que en buena cuenta como, lo ha señalado un estudioso en esta materia son los brazos, las manos, mentes y los corazones de la gente.
Para alcanzar los objetivos de la Calidad Total se requiere que las personas tengan aptitudes y actitudes en correspondencia con este nuevo Modelo de Gestión; es decir que tenga los conocimientos y habilidades para hacer bien su trabajo.
El personal debe "saber" y "querer", y se le debe proporcionar las condiciones adecuadas para que "puedan" hacer correctamente su trabajo. Solo de esta manera se podrá lograr el involucramiento integral del personal.
Todo esto exige una labor de capacitación y entrenamiento a todos los niveles de la organización, donde el papel del liderazgo se torna vital.
“El éxito consiste en obtener lo que se desea. La felicidad, en disfrutar lo que se obtiene.”
Ralph Waldo Emerson
Algunos aspectos básicos del desarrollo de personal relacionados con la selección e inducción, la capacitación y entrenamiento así como en relación a la creación de un ambiente que motive, propicie y genere compromiso del personal.
El proceso de conversión de personas comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto, sino a encontrar personas con:
* capacidad creativa y de liderazgo,
* polivalencia para desempeñar mas de una función,
* habilidad para trabajar en equipo,
* habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
* capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil mas exigente pero mas interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores y las políticas de calidad.
“La derrota suele ser pasajera. Es la claudicación lo que la vuelve permanente.”
Marilyn vos Savant
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc. Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."
“Nosotros mismos ponemos límites al universo con las estrictas normas morales que creamos en nuestra mente.”
Richard Gere
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad, destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.
Los objetivos de la capacitación deben:
* Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;
* Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
* Desarrollar habilidades de liderazgo y
* Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Para el Plan de Capacitación es necesario contar con la participación del Asesor (como se explico anteriormente). Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas mas avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejoramiento.
La capacitación en Calidad Total debe buscar no solo la adquisición de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica vinculada a su propio trabajo.
“Los triunfadores tienen mucha suerte. Si no lo crees, pregúntale a un fracasado.”
Michael Levine
Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- practica, emplear ejemplos de la propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y que se refieren a:
-Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
-Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
-Salarios con falta de equidad.
-Inestabilidad laboral.
-Políticas de control inadecuadas.
-Temor y búsqueda de culpables.
-Sobrecarga de trabajo.
-Inapropiada evaluación del desempeño.
-Procesos deficientes y engorrosos.
-Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
“Suele ser más fácil recuperarse de un fracaso que formarse a partir del éxito.”
Michael Eisner
Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo así se lograra el verdadero desarrollo de personal.
A continuación se propone algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:
Aprecios significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia. Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y comprometidos.
Participación. Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía. Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento. Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
“Lo más importante que se aprende cuando se gana es que se puede ganar.”
Dave Weinbaum
Teoría de P. Crosby
Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.
De acuerdo con Crosby existen tres componentes básicos para establecer y operar programas de solución de problemas y mejoramiento de calidad:
a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)
• Pleno involucramiento de la dirección
• Administración profesional de la calidad
• Programas originales
• Reconocimiento
b. Cinco principios de la dirección por calidad
• Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.
• No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
• No existen ahorros al sacrificar la calidad .
• La única medida de desempeño es el costo de calidad.
• El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.
Crosby no es muy teórico y plantea una serie de puntos que citaremos más adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total.
Todo tiro no hecho es tiro errado.
- Wayne Gretzky
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Principios absolutos de la calidad.
1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos
2º El sistema de calidad es la prevención
3º El estándar de realización es cero defectos
4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
En lo que respecta a la dirección, “estableció” un modelo que él llama de “administración preventiva” y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso
Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definición de la “misión” de la empresa, cosa que en México no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misión que expresa la razón de ser de una organización y contesta a la pregunta: “ Para que estamos aquí ”. Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como características las que a continuación se enuncian:
“Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente”.
“El crecimiento es firme y con utilidades”.
“Se anticipan las necesidades del cliente”.
“El cambio se planea y se aprovecha”.
“El personal está orgulloso de trabajar aquí”.
Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así:
Primero: “ La calidad es intangible; calidad es bondad”. Por ello, se habla de “alta calidad”, “calidad de exportación”, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto.
“Un poco de conocimiento que actúa es más valioso que mucho conocimiento ocioso.”
Jalil Gibran
En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad.
Segundo: “La calidad es costosa”. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal.
Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que “hacerlo bien desde la primera vez”, y no habrá un “punto de equilibrio” entre beneficios y costo de calidad.
Tercero: “Los defectos y errores son inevitables”. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.
LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY:
Paso 1. Compromiso en la dirección.
Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que:
a) La calidad es gratis.
b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta.
c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo.
“Debemos prometer sólo lo que podamos entregar y entregar más de lo que prometemos.”
- Jean Rozwadowski
d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área (subdirectores) para que:
a) Definan la calidad en la empresa.
b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejoría de calidad.
d) Participen en la implantación del resto del programa.
3. Medición.
En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa.
Paso 4. El costo de la calidad.
Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.
“La innovación -y su medición- es la única competencia medular que necesitan todas las organizaciones.”
Meter Drucker
El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo y computación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios, capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas oficiales, etcétera.
Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad.
Una vez que los gerentes departamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales.
Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de “ahí se va”, por la propuesta: “Para mi sólo la calidad total”.
Paso 6. Acción correctiva. Al llegar a este punto se inician los círculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento.
Paso 7. Planificar el día de cero defectos.
En el paso 9 se celebrará el “día de cero defectos”, para darle realce. Un subcomité del equipo de mejoría prepara un plan de celebración que reúne eficacia, costo y festividad del evento.
Paso 8. Educación del personal.
Esta capacitación tiene tres objetivos básicos:
b) Interesar a los mandos inferiores en la filosofía de cero defectos, transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia.
He aquí una regla fundamental en los negocios: "Hazlo a los demás, puesto que ellos te lo harán a ti".
Charles Dickens
b) Explicar la dinámica del día de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.
c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11
Paso 9. El día de cero defectos.
El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisión gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad.
Se pretende que el día sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la dirección general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente.
Paso 10. Fijar metas.
Cada supervisor se reúne con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los próximos 30 a 90 días.
Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas.
Paso 11. Eliminar las causa del error.
Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejoría, quien deberá acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo informará al denunciante que su queja fue debidamente resuelta.
Paso 12. Reconocimiento.
Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento que aspectos monetarios.
Nada levanta tanto al hombre por encima de las mezquindades de la vida como admirar, sea lo que sea o a quienquiera que sea.
Tomas Carlyle
Eventualmente debe haber una retroalimentación para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en éste, trabajo más creativo y más satisfactorio, puestos mejor remunerados, etcétera.
Paso 13. Consejo de calidad.
Con el personal experto se forman “consejos de asesoría de calidad”, que fungirán como dinamizadores del equipo de mejoría.
Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovación.
Paso 14. Repetir todo el proceso
Esta repetición del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.
“Para ganar, uno debe creer que lo merece.”
Mike Ditka
Teoría de Kobayashi
Kobayashi: Administración creativa.
Shigeru Kobayashi, japonés autor de varias obras administrativas, entre las cuales destaca administración creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas típicos en aquel tiempo en el Japón y que habían sido copiados del modelo estadounidense.
“Las oportunidades son como los amaneceres: si uno espera demasiado, se los pierde.”
William Arthur Ward
Teoría Z de William Ouchi
William Ouchi es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el
ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.
A continuación se muestran las características básicas de los diferentes tipos de empresas que estudio Ouchi:
Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo) Evaluación y promoción lentas (largo plazo) Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente especializadas. Carreras no especializadas.
Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones mediante consenso Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva
“El éxito siempre ha sido fácil de medir: es la distancia entre el punto de partida de una persona y su mayor logro.”
Michael Korda
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
• Confianza en la gente y de ésta para la organización
• Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
• Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.
“No hay viento favorable para el hombre que no sabe hacia donde va.”
Schopenhauer
Teoría del Dr. Armand Feigenbaum.
El Dr. Armand V. Feigenbaum es el fundador de la teoría del Control Total de la Calidad un enfoque para administrar el éxito de los negocios, la cual ha influenciado profundamente la competencia en los mercados nacionales e internacionales en los Estados Unidos de Norteamérica, Japón y alrededor del mundo. Es presidente de la General Systems Company, Inc, la cual diseña e instala sistemas operacionales integrados para empresas, internacionales también es presidente fundador de la Internacional Academy For Quality Control.
Al tomar sus decisiones de compra ocho de cada diez consumidores y compradores industriales estima que la calidad es tan importante o más que el precio.
Durante ese mismo tiempo, los japoneses descubrieron la filosofía de la calidad en Armad Feigenbaum a través, del contacto que las compañías Hitachi y Toshiba tuvieron con la General Electric, en la que fue responsable de la calidad.
La filosofía de Feigenbaum sirvió de base para este modelo de administración japonés.
Se considera que son cuatro los elementos principales :
El involucramiento de todas la funciones (y no solo de las manufacturas) en las actividades de calidad.
La participación de los empleados en todos los niveles en estas actividades de la calidad
El propósito de mejorar continuamente;
Y la atención cuidadosa de la definición de calidad desde el punto de vista del consumidor.
El primer elemento, esto es, el involucramiento de todas las funciones fue una idea tomada directamente de Feigenbaum.
“Haz de manera que seas tú admirado y no lo que te pertenece.”
Juvenal
El Involucramiento de todos los empleados es una modalidad típicamente japonesa, que se vincula con los círculos de control de calidad y con los esfuerzos hechos por JUSE para difundir los conceptos de control de calidad a través de una educación y entrenamiento masivos.
El tercer elemento es la filosofía del mejoramiento continuo, mejoramiento que produce resultados incalculables a largo plazo.
El cuarto elemento, esto es, la orientación hacia el consumidor, los japoneses lo aprendieron de las primeras conferencias de Deming; sin embargo, ellos han desarrollado técnicas más complejas para hacer realidad esta orientación hacia el consumidor, establecer metas y estrategias de mejoramiento. Su visita resulto sumamente provechosa. El Dr. Ishikawa la considera como una inversión definitiva para que los ejecutivos japoneses comprendieran el nuevo sistema de administración que eran necesarios adoptar para poner en práctica el control estadístico.
“La responsabilidad acrecienta el respeto que uno siente por si mismo.”
Lea Thompson
CONCLUSIONES
¿Cuáles son los aprendizaje adquiridos a través de la enseñanza de todos los autores anteriores? Para eso creo conveniente ilustrar las similitudes y diferencias que destacan a cada uno de ellos, aunque no soy la autora de encontrar dichas similitudes, las que vienen a continuación grafican de manera clara lo que pretendo expresar.
Similitudes.
1. El cliente es lo más importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e Involucramiento de todo personal.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir los resultados.
8. Dar reconocimiento.
9. Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección .
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.
El orden no necesariamente implica la jerarquía y mucho dependerá del tipo de estructura, cultura de la organización y otras condiciones. “Usted haga su propio orden y prioridades según su caso, pero este consciente de que lo que haga significa cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marcan el paso”.
“Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo.”
Alexei Tolstoi
En cuanto a las diferencias, éstas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada, conviene notar el énfasis o falta de él en los métodos establecidos. El enfoque de estos sistemas varía en cuanto a lo que preocupa: ¿la competencia?, ¿las utilidades?, ¿la calidad de vida en el trabajo?, ¿qué debe entenderse por “cero defectos” ?, ¿por que no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habrá variabilidad en los procesos?.
El doctor Deming es enemigo de la “evaluación de desempeño” o “calificación de méritos”, herramienta que en México es indispensable en la administración de recursos humanos.
Entonces es fácil deducir que en resumen las características en antes mencionadas son aquellas que reflejan a un líder, a una persona de éxito, a un ser excelente, a una persona de calidad. Pero no se debe seguir como receta ni como un medio para obtener las cosas fácilmente, debemos adoptar aquellas que se ajustan a nuestra vida, aquellas con las que nos identificamos y con las que somos capaces de guiarnos sin flaquear en el proceso. Proceso, de eso se trata todo. Ya que, como seres humanos, no podemos cambiar de la noche a la mañana sino poco a poco, y siempre tomando las cosas con calma, con serenidad, con calma y con optimismo para las cosas que se nos enfrentarán en el futuro.
“Como persona humana, cuentas con unas energías fabulosas de reserva justo para cuando las necesites; sólo tienes que descubrir lo que está ocurriendo en ti.”
Tony de Mello
Reflexionando acerca de la frase anterior, lo mejor que podemos hacer es reconocer nuestras capacidades y darnos cuenta de que dar más siempre de nosotros nos hace ser grandes, la gente jamás podrá esperar menos de nosotros, lo que nos obliga a ser mejores cada día y los que nos rodean tendrán una buena opinión, pero aún más importante es la opinión que tendremos de nosotros mismos
BIBLIOGRAFÍA
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