DIRECCION

INTRODUCCIÓN
 En los últimos años he tenido la oportunidad de trabajar al lado de prestigiosos ejecutivos y de revisar y discutir con ellos cientos de publicaciones sobre alta dirección. Mi objetivo fue tratar de descubrir cuáles son los factores que hacen posible la extraordinaria eficiencia que han alcanzado algunos ejecutivos y que permite que sus empresas, instituciones de gobierno o entidades sin fines de lucro estén tan bien dirigidas. El propósito de este ensayo es aprovechar las mejores experiencias en alta direc-ción, ya que se ha demostrado que una de las condiciones más importantes para el éxito de una institución o empresa está determinada por el nivel de eficiencia de sus ejecutivos. Se dice que el cuello de la botella está en la cabeza de la botella, lo que en otras palabras quiere decir que la parte decisiva de una organización está en la capacidad de sus niveles directivos.

 Los análisis que se han efectuado de la forma notable en que se han desarrollado muchas organizaciones demuestran que su éxito no depende solamente de los recursos de que han dispuesto. Muchas instituciones y empresas están incluso muy bien equipadas, pero la calidad y cantidad de bienes o servicios que generan están muy por debajo de lo que logran las que están dirigidas por un directivo eficiente. Lo anterior, significa que Si por arte de magia se permitiera un cam¬bio en uno solo de los recursos disponibles en una organización, no sería la mayor cantidad de equipo ni de medios financieros lo que causaría mayor impacto, sino el substancial mejoramiento de la capacidad de los hombres que dirigen dichas organizaciones.
 Esto es realmente importante, ya que en la actualidad prácticamente se han eliminado todas las restricciones para la obtención de los recursos que son necesarios para el desarrollo de cualquier actividad. Sin embargo, en la mayor parte de las organizaciones no existen suficientes ejecutivos con adecuada formación y mentalidad innovadora que estén en condiciones de adaptarse a las exigentes condiciones del mundo moderno y globalizado. En estas paginas iremos analizando el comportamiento de los hombres que más han influido en el desarrollo de las empresas, para ver qué características diferenciales han tenido respecto a un directivo tradicional. Los grandes dirigentes como todo ser humano, tienen sus debilidades pero también un gran ta¬lento, una gran imaginación y, sobre todo, una gran tenacidad para insistir cuando la situa¬ción se presenta adversa. Otro atributo importante es su propensión para admitir o introducir innovaciones y aceptar riesgos mayores de los que están dispuestos a soportar los Directivos corrientes. Por otra parte, ninguno de los grandes dirigentes son personas que trabajan solamente ocho horas al día. Todos sin excepción tienen metas muy bien definidas y desarrollan cuidadosos planes para alcanzarlas. Tal vez la más decisiva de todas las cualidades fue su gran fortaleza para lograr que las cosas se pudieran hacer. Se dice que la fórmula del éxito es 10 % imaginación y 90 % perseverancia. Esos atributos están presentes en cualquier persona que desee superarse. El hombre ha demostrado una gran flexibilidad en su personalidad cuando ha tenido los estímulos ne¬cesarios. Personas que han llevado una vida corriente. que nadie suponía podrían revolucionar su actividad, de repente emergieron con increíble fuerza, sorprendiendo a todo el mundo con su éxito. En algunos casos los estímulos fueron fortuitos, pero en el caso de grandes hombres llevaban en su interior una fuerza especial que los animaba a realizar imposibles. Esa fuerza especial puede desarrollarse en cualquier persona si está dispuesta a dejar de lado actitudes rutinarias o comportamientos negativos. Este libro intenta demostrar que si alguien tiene el sincero de¬seo de superarse, puede alcanzar como ejecutivo, cualquier meta que se proponga. Lo importante es que adquiera conciencia de sus limitaciones, esté dispuesto a corre¬girlas y aproveche la experiencia que han dejado grandes ejecutivos y que les transmitiré a continuación. Este libro, contiene los aspectos relevantes que han hecho posible el notable desarro¬llo de muchas organizaciones . Algunos son muy simples de aplicar y su influencia extraordinariamente positiva. El primer paso ya lo ha dado al adquirir este libro. Ojalá pueda dedicarle su mayor atención, y revisar su contenido más de una vez. Se sorprenderá al constatar los cambios que puede introducir en su comportamiento, la simplificación y mayor efectividad que puede lograr en muchas de sus labores como Directivo.

 Después de esta introducción señalare los objetivos del Capitulo 1:

 ~ FUNCIONES Y CARACTERISTICAS DEL DIRECTIVO ~. Tenemos cuatro objetivos. Los objetivos de este Capitulo son los siguientes:
 1: Determinar las principales fallas del Directivo tradicional.
 2: Identificar las funciones de un ejecutivo en una organización moderna.
 3: Identificar las condiciones básicas que debe proporcionar la institución o empre¬sa para el óptimo desenvolvimiento del Directivo, y
 4: Determinar las características de una personalidad exitosa.

 Este libro intenta demostrar que si alguien tiene el sincero de¬seo de superarse, puede alcanzar como ejecutivo, cualquier meta que se proponga. Lo importante es que adquiera conciencia de sus limitaciones, esté dispuesto a corre¬girlas y aproveche la experiencia que he recogido de extraordinarios ejecutivos.
 Este libro, contiene los aspectos relevantes que han hecho posible el notable desarrollo de muchas organizaciones. Algunos son muy simples de aplicar y su influencia extraordinariamente positiva. Se sorprenderá al constatar los cambios que puede introducir en su comportamiento, la simplificación y mayor efectividad que puede lograr en muchas de sus labores como Directivo.

 I.- PRINCIPALES FALLAS DE UN DIRECTIVO TRADICIONAL Los objetivos de este capitulo son los siguientes:

1: Determinar las principales fallas del directivo tradicional.
 2: IdentifIcar las funciones de un ejecutivo en una organización moderna.
 3: Identificar las condiciones básicas que debe proporcionar la institución o empresa para el óptimo desenvolvimiento del ejecutivo, y
 4: Determinar las características de una personalidad exitosa. En primer lugar podemos indicar que una de las primeras fallas del Director tradicional consiste en que no cuentan con metas, planes y objetivos específicos. Generalmente, son personas que viven al día y que no se proyectan ni proyectan a sus organizaciones.
 Dichos directivos se desenvuelven en forma conservadora, no respondiendo al desafío del medio externo y dejando que en muchos casos sean los ejecutivos modernos, los que aprovechen las oportunidades en su actividad.

 Falla 1: El directivo tradicional no cuenta con metas, planes y objetivos espe¬cíficos que le permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo mo¬derno. Citemos ahora una segunda falla de los ejecutivos tradicionales. Generalmente no tie¬nen el conocimiento suficiente para realizar un trabajo determinado ni tampoco la predis¬posición para adquirir ese conocimiento o esa habilidad que les permitirla un mejor desenvol¬vimiento. El ejecutivo tradicional no se ha dado cuenta aún de que para pasar un determinado nivel, debe mejorar su capacidad profesional. Para dirigir un pequeño taller, el dueño no necesita grandes conoci¬mientos, pero si quiere transformarlo en una fábrica o establecer una red de talleres en todo el país, debe aprender tecnología moderna, administración, contabilidad, dirección de perso¬nal, etc. Ello explicarla, en gran medida, el porqué no es capaz de aprovechar las oportuni-dades.

 Falla 2: El ejecutivo tradicional generalmente no tiene los conocimientos nece¬sarios ni tampoco la predisposición para adquirirlos. Para justificarse el ejecutivo tradicional utiliza casi siempre un argumento: no tengo tiempo. Lamentablemente es verdad, y esa es justamente otra de sus fallas más graves: el no saber utilizar el tiempo. Lo desperdician en actividades que podrían realizarse en forma más eficiente o que podrían delegar en subordinados dedicando más tiempo a funciones que son propias de la dirección.

 Falla 3: El directivo tradicional no ha introducido técnicas que le permitan un uso optimo del tiempo. Uno de los mayores cronógrafos devoradores de tiempo, en las organizaciones actua¬les es la reunión, junta o comité, cuando no se desarrollan en forma eficaz.

 Falla 4: El ejecutivo tradicional no sabe aprovechar las reuniones, que generalmente consumen una parte considerable de su jornada de trabajo. Se pueden tener varias reuniones en un dia pero que no excedan de 30 minutos, pues lo importante es aprovechar la aportación de las personas que participan en la reunión, pues siempre será superior a la suma de las aportaciones que cada uno de ellos pudiera hacer individualmente. El espíritu creador y la imaginación son las bases principales y las reuniones, el estímulo necesario. Otra falla del ejecutivo tradicional es la incapacidad de delegar. La capacidad directiva consiste en delegar tareas a per¬sonas previamente adiestradas dejándole tiempo libre al director para acometer otras Iniciativas. Es así como la incapacidad de delegar de los ejecutivos tradicionales constituye una de las mayores restricciones en su progreso.

 Falla 5: El ejecutivo tradicional no tiene capacidad para delegar, lo que le distrae de funciones más Importantes de dirección. La falla anterior está muy relacionada con la dirección apropiada del personal. Los ejecutivos tradicionales se quejan de su escasa colaboración, lo que se debe, en parte, a que no han sabido desarrollar sus potencialidades ni motivarlos para una entrega superior. Según estudios recientes las organizaciones tradicionales aprovechan sólo el 20 % de la capacidad de su personal.

 Falla 6: El ejecutivo tradicional no aprovecha adecuadamente a su personal. En parte, el bajo aprovechamiento del personal se debe a que los ejecutivos tradicio¬nales no planifican en forma apropiada, ni mantienen una estructura organizativa eficiente.

 Falla 7: El ejecutivo tradicional no planifica apropiadamente sus actividades ni se esfuerza por lograr una estructura organizativa eficiente. La octava falla que presenta el ejecutivo tradicional es la que se relaciona con el pro¬ceso de toma de decisiones. En los últimos años se han desarrollado una serie de nuevos procedimientos basados en técnicas modernas de computación, investigación operativa o simplemente mediante el desarrollo de la formación necesaria para la toma de decisiones. Los progresos en esta materia lo habilitan para entrar a participar mucho más eficien¬temente en esta función, que es de competencia exclusiva del director. La demora en la toma de decisiones y los errores por la adopción de decisiones basadas en juicios equivocados o informaciones incompletas, impiden que el ejecutivo tradicional aproveche las oportunidades que se le presentan.

 Falla 8: El directivo tradicional no cumple adecuadamente su función en la toma de decisiones. Finalmente, sin que eso signifique que no haya otras fallas más, ya que sólo hemos anotado las que, a nuestro juicio, son las más importantes, digamos que la falta de un adecuado manejo de las comunicaciones, tanto internas como externas, constituye la no¬vena falla del ejecutivo tradicional, A eso se debe, que sus empresas o instituciones no generen un espíritu de co-laboración en su personal ni una imagen positiva en el mundo exterior. La mayor parte de las empresas o instituciones que triunfan cuidan muchísimo este aspecto, tratando que exista en torno a la actividad del ejecutivo, o la que corresponde a la organización que representa, todo un ambiente que indique respetabilidad, seriedad y sentido de solvencia moral, económica e institucional. Esto les ha permitido obtener el máximo apoyo, tanto en el ámbito de su personal como de quienes influyen en el mundo externo a la organización.

 Falla 9: El ejecutivo tradicional no utiliza las comunicaciones de un modo ade-cuado para obtener la máxima colaboración de su personal y una imagen positiva en el mundo exterior.

 Falla 10: El directivo tradicional no tiene una visión de liderazgo moderno.

 RESUMEN.
La parte decisiva de una organización está en la capacidad de sus niveles directivos. Los hombres que más han influido en el desarrollo de las grandes empresas tenían, entre otros, los siguientes atributos: - un gran talento, - una gran imaginación, - una gran tenacidad, - propensión para admitir o introducir innovaciones. - propensión para aceptar riesgos, tenían metas definidas y desarrollaban cuidadosos planos para alcanzarías. La fórmula del éxito es 1 % Imaginación y 99 % perseverancia. El directivo tradicional no cuenta con metas, planes y objetivos específicos que le permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno. El directivo tradicional generalmente no tiene los conocimientos necesarios ni tampoco la predisposición para adquirirlos. El directivo tradicional no ha introducido técnicas que le permitan un uso óptimo del tiempo. El directivo tradicional no sabe aprovechar las reuniones, que gene¬ralmente consumen una parte considerable de su jornada de trabajo. El directivo tradicional no es capaz de delegar responsabilidades, lo que le distrae de funciones más importantes de dirección. Los directivos tradicionales no planifican apropiadamente sus acti¬vidades Los directivos tradicionales no aprovechan adecuadamente a su personal ni se esfuerzan por lograr una estructura operativa eficiente El directivo tradicional no cumple adecuadamente su función en la toma de decisiones. El directivo tradicional no utiliza las comunicaciones de manera adecuada para obtener la máxima colaboración de su personal y una imagen positiva en el mundo exterior. Con lo anterior se intenta demostrar que si alguien tiene el sincero deseo de superarse, puede alcanzar como ejecutivo, cualquier meta que se proponga. Lo importante es que adquiera conciencia de sus limitaciones, esté dispuesto a corregirlas y aproveche la experiencia de otros ejecutivos. Se sorprenderá al constatar los cambios que puede introducir en su comportamiento, la simplificación y mayor efectividad que puede lograr en muchas de sus labores como directivo.

 LAS FUNCIONES DE UN DIRECTIVO EN UNA ORGANIZACIÓN MODERNA
 En primer lugar el directivo debe prestar su máxima atención a todo lo que se relaciona con la fijación de metas, la formulación de objetivos y el establecimiento de prioridades de su organización. Una actitud rutinaria, que no permita tener una visión global de las posibilidades po¬tenciales y restricciones que presenta su organización, explica el que el ejecutivo se quede atrás en el desempeño de su función y que no trascienda su presencia dentro del complejo de posibilidades que ofrece el mundo moderno. Los límites de acción de las instituciones o empresas del pasado estaban dados por posibilidades de participación local. En la actualidad se han eliminado estas barreras y toda organización tiene posibilidades de desarrollar su acción en todo el territorio nacional e in¬cluso extender su influencia en áreas del exterior.

Función 1: Una función básica de un directivo moderno es fijar las metas, establecer los objetivos y determinar las prioridades que más favorezcan a su orga¬nización. En segundo lugar no basta con que el directivo sepa cuáles son sus objetivos y de qué manera va a establecerlos en su organización. Es importante que estos objetivos sean explícitos y que sean conocidos tanto por su personal como por los beneficiarios o usuarios de los productos o servicios que genera la institución o empresa. Lo último es muy importante. Cada vez una organización depende más de la imagen que ellos proyecten en el exterior. Todo lo que antes estaba decidido por mecanismos internos, ahora está fuertemente influido por lo que ocurra en el exterior. Por lo tanto, el directivo debe estar en condiciones de proyectar la mejor imagen posible en niveles de gobierno, en medios financieros, en las instituciones o empresas a que estén vinculadas y en el ámbito de las personas hacia quienes está orientada su actividad.

 Función 2: El directivo moderno debe preocuparse en forma expresa de la di-vulgación de metas, objetivos y prioridades de manera que logre su conocimien¬to y apoyo por parte de los niveles superiores de su organización, ce sus colegas, de sus subordinados y de quienes tienen influencia en el exterior La tercera función que corresponde a un directivo moderno es la de organizar adecuadamente su institución o empresa para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos que hemos señalado anteriormente. Realmente. nada sacamos con tener muy claro cuál es el papel que desempeñaría su institución o empresa si el ejecutivo no la organiza apropiadamente. En este sentido el directivo debe establecer una estructura operativa eficiente con organigramas, presupuestos, calendarios de trabajo. normas de comportamiento, niveles de responsabilidad, etc.

 Función 3: Un directivo moderno debe cumplir la función de organizar su insti¬tución o empresa de manera que logre el cumplimiento de sus objetivos. Pasemos ahora a la siguiente función que seria la de escoger el personal idóneo y ne¬cesario para lograr el cumplimiento de los objetivos señalados. Alguna vez escuche decir: "Pagaré más por la habilidad intrínseca que poseen los seres humanos, que por cualquier otra cosa que se encuentre bajo el Sol”. El rodearse de gente capaz es una de las principales funciones del ejecutivo, ya que en gran medida de ello depende su éxito. Realmente las organizaciones modernas conceden gran importancia a la selección, adiestramiento y motivación del personal, quedando esta función al más alto nivel institu¬cional. Llama la atención la manera de cómo en las grandes organizaciones los mismos ejecutivos se preocupan de que el personal se encuentre en las mejores condiciones posi¬bles y que se identifique con los objetivos de la institución o empresa.

 Función 4: El directivo moderno debe estar en condiciones de formar un cua-dro de personal debidamente calificado y motivado con los objetivos de la organización. Una quinta función del directivo moderno es controlar en forma conveniente el pro¬grama o plan de trabajo, estableciendo los controles que hagan posible ver de qué manera se están cumpliendo los objetivos señalados. La función de control es responsabilidad directa del directivo, ya que no es posible transferirla a niveles más bajos. El directivo debe estar en condiciones de seguir exacta¬mente el curso de los acontecimientos en su organización y establecer, en forma oportuna, las medidas alternativas para corregir los problemas que se vayan presentando y que afec¬ten el cumplimiento de los objetivos de su organización.

 Función 5: El directivo moderno debe cumplir la función de controlar el cum-plimiento del programa o plan de trabajo y de establecer oportunamente las co-rrecciones necesarias. Una sexta función del directivo es la responsabilidad de mantener una adecuada disci¬plina en su organización, estableciendo las recompensas correspondientes a aquellos subor¬dinados que han mantenido un comportamiento adecuado y las sanciones a aquéllos cuyo cumplimiento es negligente o no estén respondiendo a las tareas que le fueron asignadas. La vigilancia de la moral de trabajo es una responsabilidad básica del directivo. Una serie de estudios han demostrado que sólo se aprovecha el 20 % de la capacidad de trabajo del personal. Los ejecutivos modernos sobrepasan estos porcentajes mediante intervenciones di-rectas, estableciendo estímulos, sancionando e incluso reemplazando al personal que no cumple adecuadamente sus funciones.

Función 6: El directivo moderno debe cumplir la función de mantener un alto espíritu de trabajo y disciplina dentro de su organización, estableciendo recom-pensas o sanciones al personal, de acuerdo con su nivel de comportamiento. Finalmente, otra importante función del directivo moderno es la de lograr el máximo apoyo de sus superiores y colegas para el desarrollo de sus responsabilidades. Con respecto a los niveles superiores, el ejecutivo moderno debe velar porque estén debidamente informados de sus actividades y le conceden el máximo de confianza y apoyo en su trabajo. También es básico el apoyo de otros ejecutivos. Las organizaciones modernas cuen¬tan con diferentes responsables con iguales niveles de autoridad. A ellos el directivo no puede exigirles su apoyo, del que depende, en muchos casos, su éxito o fracaso. Estas rela¬ciones deben manejarse con mucha habilidad y muy pocos directivos tradicionales las valo¬rizan adecuadamente. Es muy importante lo anterior. De nada vale que él y sus colaboradores cum¬plan eficientemente su trabajo, si en otras secciones de la organización se producen demo¬ras o fallas, que hacen fracasar sus esfuerzos. Para evitar estos problemas el directivo debe lograr la cooperación de sus colegas, respecto de los cuales, como tú dijiste, no pue¬de usar su autoridad ya que están situados a su mismo nivel.

Función 7: El directivo moderno debe mantener las mejores relaciones con sus superiores y colegas, de manera que logre una máxima confianza y colaboración en el desempeño de sus funciones. En las notas anteriores hemos visto las fallas que presenta el ejecutivo tradicio¬nal y luego las funciones básicas que le corresponden a un ejecutivo moderno.

 «CONDICIONES BASICAS DE LA INSTITUCIÓN O EMPRESA».
 Partimos del supuesto de que el directivo no se encuentra aislado en el campo de su actividad y que para alcanzar el máximo rendimiento es necesario que la organización don¬de presta sus servicios le ofrezca ciertas condiciones para el desarrollo de sus funciones. En este sentido es importante establecer cuáles son estas condiciones básicas que aseguren la labor óptima de un directivo debidamente calificado. En primer lugar necesita un marco de referencia preciso de su propia actividad. es de¬cir, sus objetivos específicos, los medios que tiene a su disposición y los mecanismos que permitan medir los resultados de su participación. El marco de referencia debe incluir planes, programas, presupuestos, calendarios, plazos, criterios de medida, puntos de control, etc., y lo debe definir el ejecutivo con el con¬curso de sus superiores o mediante su propia elaboración. De lo contrario será como un barco sin timón, realizando actividades importantes y otras que no lo son; yendo de un lugar a otro y esperando que las cosas sucedan en lugar de hacer que sucedan.

Condición 1: La organización en que trabaja el directivo debe establecerle en forma precisa los objetivos de su actividad, los medios que tiene a su disposición y los mecanismos que se utilizarán para medir los resultados de su gestión. Cuando se trate de su propia empresa, o sea el máxima responsable de una institución, el directivo deberá proceder a una auto-evaluación, de manera que pueda redefinir metas y objetivos, si es necesario, y determinar su cumplimiento. El no hacerlo significaría un grado de conformismo que es contrario al progreso. En segundo lugar, una vez que el directivo tiene delimitadas claramente sus responsabilidades debe disponer de la autoridad correspondiente para desempeñarías en for¬ma adecuada. La mayor parte de las organizaciones tradicionales tienen serios desajustes en sus niveles gerenciales, existiendo una gran cantidad de personas con responsabilidades y nive¬les de autoridad que se superponen y que impiden efectuar un trabajo efectivo. En el caso que no exista definición al respecto, el ejecutivo debe exigirla a los nive-les superiores, o realizar esfuerzos para clarificar la situación. De lo contrario sufrirá de¬moras en sus gestiones y no disfrutará de un ambiente estimable de trabajo.

 Condición 2: Una condición básica para el directivo es la clara delimitación de sus responsabilidades y de su correspondiente nivel de autoridad en la organiza-ción en que trabaja. La tercera condición que debe proveer la organización en que trabaja el directivo, es la de contar con una estructura operativa, clara y definida, en la cual se inserte el área de acción que corresponde a su participación. Si la institución o empresa tiene una organización difusa es muy difícil que pueda desarrollar sus actividades en forma eficiente. Las instituciones o empresas tradicionales presentan una organización excesivamen¬te centralizada, en que la mayor parte de las decisiones se adoptan en niveles muy altos, incluso tratándose de aspectos que no requieren de ese nivel de autoridad.

Condición 3: La organización, en que trabaja el directivo moderno, debe contar con una estructura operativa, descentralizada, con secciones a cargo de responsa¬bles con autoridad y estimulados a desarrollar toda su capacidad. Esto nos lleva a otra exigencia del directivo respecto a la organización en que traba¬ja. Es necesario que existan posibilidades de promoción de manera que estimulen una entre¬ga máxima y la recompensen adecuadamente. En la institución o empresa deben existir mecanismos de ascen¬so, que satisfagan el deseo de reconocimiento de un directivo, que ha cumplido en forma óptima las funciones que le han asignado. Las empresas tradicionales generalmente no facilitan la promoción, ya que la autori¬dad se encuentra muy concentrada. A veces no es suficiente pagar mejores sueldos, ya que lo que también busca el ejecutivo es status y reconocimiento social.

 Condición 4: En la organización en que trabaja el directivo deben existir posibi-lidades de promoción y el reconocimiento correspondiente cuando ha cumplido su función en óptima forma. La selección y formación de ejecutivos constituye una de las preocupaciones máximas en la actualidad. Representa un recurso escaso en el ámbito mundial. Aún no se han podido encontrar sistemas para su rápida multiplicación. Por esta razón el directivo capaz debe ser valorado en forma debida y proveérsele de todas las facilidades para que su labor sea óptima En muchas organizaciones no existen restricciones para la obtención de recursos financieros. Sin embargo, la abundancia de recursos materiales no es suficiente si no se dispone de niveles de dirección apropiados. Cuando los directivos no tienen la capacidad necesaria, lo más probable es que sus organizaciones no se desarrollen en forma adecuada ni alcancen una dimensión mayor. En otras palabras, no hay buenas o malas instituciones o empresas, hay buenos o malos ejecu¬tivos responsables de su gestión.

RESUMEN:
 Una función básica de un directivo es fijar las metas, estable¬cer los objetivos y determinar las prioridades que más beneficien a su organización. Una vez definidas las metas, objetivos y prioridades el ejecutivo moderno debe divulgarlo a todo el personal de la organización y a las personas hacia quie¬nes está orientada su actividad. Muchas de ellas las tienen contados ejecutivos, pero es importante que se mencio-nen para que se tome conciencia de cuáles son sus limitaciones y se trate de corregir las que actúan en forma negativa en su comportamiento. Muchas de estas características pueden además desarrollarse. La personalidad de un ejecutivo puede cambiar, si él se lo propone. A veces falta un pequeño estímulo para que tome conciencia de la necesidad de modificar su comportamiento.

 ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS EN LA PERSONALIDAD DE UN DIRECTIVO EXITOSO?
 En primer lugar debe tener un alto espíritu de superación y deseos de desarrollar al máximo sus talentos y habilidades. La complejidad de la vida moderna hace necesario que un directivo posea determina¬dos conocimientos especializados. Por otra parte el ejecutivo debe saber más que el resto de las personas que están a su alrededor y poseer un grado de eficiencia superior, factores básicos para alcanzar el éxito. La vida moderna exige al directivo una mayor visión para poder desenvolverse en for¬ma óptima. Las decisiones que deben adoptar tienen que estar apoyadas en criterios mucho más complejos, de manera que una persona que actualmente quiera alcanzar el éxito tiene que estar dispuesta a realizar grandes esfuerzos para su mejoramiento personal. En la empresa tradicional bastaba con una fuerte ambición y una gran capacidad de trabajo. El directivo moderno debe, además, aumentar permanentemente su formación ya que su radio de acción es muy diversificado. Como se dijo anteriormente, las empresas e instituciones están saliendo de su esfera de acción local y se están proyectando en el ámbito nacional e incluso internacional. Para ello el directivo debe conocer idiomas, debe seguir con mucha atención el cur-so de los acontecimientos en la esfera de su actividad y debe estar en condicionen de adaptar su comportamiento a todos los cambios que se originen en el marco en que se desen¬vuelve su organización. Un directivo debe dedicar parte de su tiempo a leer revistas especializadas, participar en seminarios, asistir a ferias, etc.

Característica 1: El directivo exitoso debe tener un alto espíritu de superación y deseos de desarrollar al máximo sus talentos y habilidades. El espíritu de superación es lo que ha permitido que personas que no tuvieron la posi¬bilidad de adquirir una educación completa hayan compensado esta desventaja, estudiando intensamente todo lo relacionado con su actividad. Ello les movió también a rodearse de especialistas que pudieran asesorarles en aspec¬tos concretos. De esa manera pudieron aprovecharse de valiosas experiencias y suplir su desventaja inicial. Una segunda característica, fundamental en el éxito de un directivo, es la de poseer una personalidad agradable que le haga capaz de lograr la colaboración tanto de sus subordi¬nados, como de jefes, colegas, o de las personas con las que está vinculado en el exterior. Las empresas o instituciones modernas ya no están aisladas. Su éxito depende de la forma como otras personas reaccionen con respecto a la actuación del directivo. Por este motivo el poseer una personalidad que provoque la así llamada empatía de parte de quienes están en contacto con él, es decisiva para que el directivo alcance el éxito en el desempeño de sus funciones.

 Característica 2: El directivo debe poseer o cultivar una personalidad agrada¬ble que promueva la colaboración. Otra característica importante es la de poseer imaginación y espíritu creador. El directivo debe visualizar el futuro inmediato y también los condicionantes de su actividad a largo plazo. De esta forma estará en una posición favorable para hacer frente a todas aquellas situaciones cambiantes y que exigen una rápida toma de decisiones. Por otra parte debe poseer o desarrollar un espíritu creador que le permita impro-visar nuevas alternativas. La mayor parte de los ejecutivos tradicionales no han desarrollado este espíritu crea¬dor. Frente a diferentes problemas se dejan vencer por el desaliento y frenan sus iniciativas. El directivo moderno da un paso más y apela a soluciones no convencionales, que son las que en muchos casos han abierto grandes perspectivas a la Humanidad. Muchas instituciones o empresas modernas han establecido Unidades de Desarrollo, a cargo de personas con espíritu creador y a quienes dejan libres para que su mente inquieta desarrolle al máximo su creatividad.

Característica 3: Un directivo moderno debe poseer o desarrollar su imagi¬nación y espíritu creador. Esto nos lleva a otra característica, que es la de poseer un alto grado de adaptabili-dad para poder lograr hacer frente mejor a las condiciones variables que ofrece el mundo moderno. Es muy difícil que un ejecutivo tenga éxito si no es capaz de adaptarse a nuevas co¬rrientes de pensamiento, a nuevas ideas que planteen personas que están a su alrededor, a los cambios que se originen en los productos o servicios con que ellos están tratando. Esta falta de adaptabilidad es la que ha impedido el que muchos ejecutivos tradicio¬nales aprovecharan oportunidades extraordinarias. En el mundo moderno lo que puede parecer imposible en un momento dado, es algo corriente poco tiempo después. Lo importante es tomar lo imposible como algo normal y adaptarse a las nuevas ideas.

 Característica 4: El directivo debe poseer un alto grado de adaptabilidad que le permita aceptar cambios en su actividad y tomarlos en consideración para lograr unos mejores resultados. Otra característica del directivo exitoso es su mayor capacidad de trabajo. Esto quiere decir que el directivo debe trabajar más y mucho más seriamente que lo que hacen las personas de nivel intermedio o colegas que no quieren aprovechar las oportunidades que se presentan en la vida moderna. El directivo que se ciña rígidamente a su horario, que no está dispuesto a responder a situaciones de emergencia, es un ejecutivo que no tendrá posibilidades de mejorar su po¬sición. Como se mencionó anteriormente, ninguno de los grandes hombres que más han des¬tacado, eran personas que trabajaban sólo ocho horas al día.

 Característica 5: Un directivo debe poseer una gran capacidad de trabajo si quiere aprovechar las oportunidades que se presentan en su actividad. Otra característica que debe poseer un directivo que quiere alcanzar el éxito es la habilidad para enfrentarse con asuntos financieros. Un directivo que no tome en consideración el marco presupuestario de que dispone, que sea irresponsable con respecto a los recursos que se le han asignado, es probable que no esté en condiciones de progresar en su actividad. De la misma manera, un directivo que no es capaz de gastar los recursos que se le han asignado, demuestra incapacidad de ejecución. El directivo moderno debe tratar de proceder con la mayor rigurosidad en el manejo de recursos financieros, ciñéndose en la forma más ajustada posible al presupuesto y tra¬tando de lograr su máximo rendimiento. La idea es que logre un manejo apropiado de las principales cifras e indicadores de su actividad y que haga uso de registros de años anteriores para establecer tendencias, pro¬yecciones, etc.

Característica 6: El directivo debe poseer habilidad en el manejo financiero. Otra característica importante es la capacidad para tomar decisiones en forma correc¬ta y oportuna. Las cambiantes situaciones a que se ven enfrentadas las instituciones y empresas modernas hace necesario el que con mucha frecuencia se deban adoptar decisiones para aprovechar una oportunidad o para hacer frente a una situación no prevista. Un directivo que se demora en tomar una determinada resolución o que no es capaz de ver con claridad las diferentes alternativas que se le ofrecen, es una persona que no está en condiciones de alcanzar el éxito en el complejo mundo de la vida moderna. Con mucha frecuencia se deben adoptar rápidas decisiones, debido a la serie de pro¬blemas que pueden presentarse al no tomar una determinación oportuna. Las dificultades que pueden surgir a consecuencia de ello son incluso superiores a las de tomar una decisión equivocada. Por este motivo debe además ser capaz de asumir el riesgo que provoca una mala decisión en lugar de demoraría y traspasaría a otros niveles con tal de no asumir ese riesgo.

 Característica 7: El directivo debe tener capacidad para tomar decisiones en forma correcta y oportuna y asumir los riesgos correspondientes. Otra característica muy importante para el directivo que quiere alcanzar el éxito es el estar en condiciones de realizar cualquier tipo de tarea o actividad aunque ellas no sean gratas. Debe por lo tanto, demostrar lealtad a la empresa respondiendo a situaciones imprevistas, que en muchos casos suponen molestias, trabajo fuera de las horas de oficina. via¬jes que exigen un esfuerzo físico adicional, etc. Si realmente quiere alcanzar el éxito no pue¬de eximirse del desempeño de ese tipo de tareas desagradables. El directivo debe vibrar con la actividad de su institución, satisfacerse con los éxi-tos que se logren y tomar los fracasos con la misma preocupación que si fueran propios. No tiene que actuar como un empleado, debe proceder como si él fuera propietario de la organización. En otras palabras, debe identificarse con su organización mostrando capacidad para asumir nuevas responsabilidades. Debe estar dispuesto permanentemente a participar en nuevos frentes de la activi-dad y en este sentido tiene que poseer la suficiente seriedad como para admitir cuando no está en condiciones de sobrellevaría en forma adecuada o cuando se producen fallas en su gestión. Este sentido de pertenencia de los directivos a su organización es lo que les posibi-lita para alcanzar el éxito. Las personas rutinarias que se guían por horarios rígidos y por lo que establece el manual respecto a su función, generalmente no progresan. Característica 8: El directivo exitoso debe tener buena disposición para con su organización y realizar cualquier actividad o tarea, aunque ellas no le sean agra-dables.

 RESUMEN: El directivo exitoso debe poseer o desarrollar, entre otros, los siguientes atributos en su personalidad: - espíritu de superación, - personalidad agradable, - imaginación y espíritu creador, - alto grado de adaptabilidad, mayor capacidad de trabajo, - habilidad en el manejo financiero, - capacidad para tomar decisiones, - buena disposición. Convertirse en un directivo exitoso no es imposible si se está dispuesto a reconocer las fallas en el comportamiento y realizar el es¬fuerzo por corregirlas. Los atributos negativos en la personalidad pueden ser cambiados en forma más fácil de lo que se supone. Esa es la razón que explica el desarrollo increíble de muchas personas, que no pro-metían mucho, pero que logran cada día el éxito. El éxito está al alcance de todos. «Los grandes sólo son grandes porque nosotros es¬tamos arrodillados. ¡ Levantémonos! » VER EL CASO DE JUAN PEREZ Y SU ANALISIS: C A S O JUAN PEREZ: Juan Perez es el Gerente General de la mayor planta de semillas certificadas de cereales <>. Llego a este puesto gracias a su parentesco con el principal accionista. Empieza su trabajo muy temprano por la mañana y se preocupa personalmente de atender a los agricultores y de controlar la calidad y el pesaje de sus pedidos. Considera que esta función es la más importante en la planta y le dedica entre cuatro y cinco horas de su jornada. Después de terminar de atender a los agricultores se encierra en su oficina y dedica otras tres horas en hacer personalmente las cuentas de cada agricultor y atender las consultas de su personal. Ha establecido como una política que nadie puede hacer nada sin que se le consulte y que él debe autorizar con su firma cualquier pago que efectúe la planta. Hace tres meses el consejo de dirección le pidió un informe en el que plantease recomendaciones para mejorar la rentabilidad de la planta. Año tras año ha ido perdiendo su participación en el mercado debido a la instalación de empresas competidoras que están ofreciendo una gama mayor de productos; semillas de hortalizas, plantas y árboles ornamentales, semillas y bulbos de flores, etc. Juan Perez no ha tenido tiempo para preparar el informe ya que considera que la planta puede mejorar su rentabilidad si aumenta la producción y venta de semillas de cereales. Por eso considera básico tratar personalmente con lo agricultores y verificar que reciban la mejor atención. Esta es la conversación que sostiene con el Jefe de la planta, Pedro Ruiz, a quien conoció hace cinco años cuando era solamente un obrero de la misma. Le nombro Jefe al renunciar el ingeniero Hernandez, cuando éste le solicitó un aumento de sueldo. (Pedro Ruiz) Buenos días, señor. Tenemos varios problemas en la planta. Hoy hemos entregado menos de la mitad de las semillas que el promedio del mes anterior. (Juan Perez) ¡Que extraño! Me esmero en atender a cada agricultor y, sin embargo, nos traicionan. (Pedro Ruiz) Parece que la cosa se pondrá aun mas fea ya que me contaron que en la planta <> les han ofrecido un 20% de descuento a partir del mes próximo. (Juan Perez) ¡Están locos! ¿Cómo pueden reducir los precios si las semillas dejan tan poco margen? (Pedro Ruiz) Es que <> gana en los otros productos que tiene. El problema es que yo no se producir semillas de hortalizas, plantas ornamentales, semillas y bulbos de flores como ellos. Las pruebas que hicimos con usted el año pasado nos fallaron. (Juan Perez) Fue exclusivamente por tu culpa, ya que sabes que yo nunca piso la planta, ni me interesa. Vuelve a tu trabajo y no me molestes más. Dile que pase a ese jovencito que esta haciendo sus practicas y que tiene la cabeza tan llena de humo como tú. (Luis Suarez) Buenos días, Sr. Perez. Quiero saber si tuvo tiempo para revisar mi tesis. El plazo se me esta acabando y necesito su informe. (Juan Perez) No he tenido tiempo. A ver si lo veo esta semana. (Luis Suarez) Pero Sr. Perez. Lo mismo me viene diciendo desde hace seis meses. Además, ese estudio puede ser muy importante para su planta ya que sugiere la introducción de otras líneas de productos que tienen un excelente mercado y mayor rentabilidad. Se trata también de la introducción de nuevas variedades de mayor rendimiento, que pueden abaratar el costo de producción. (Juan Perez) Se equivoca jovencito, se equivoca. Usted está en una planta de semillas y no tenemos nada que ver con esos benditos nuevos productos y variedades de mayor rendimiento. (Luis Suarez) No estoy de acuerdo, Sr. Perez. Nuestra planta podría usar tierras y equipos ociosos obteniendo nuevos productos. En este momento tenemos la mitad de la superficie sin trabajar por falta de mercado. (Juan Perez) Yo conseguiré aumentar el mercado y no le acepto que me de consejos en ese tono. Vuelva la próxima semana y dispénseme porque estoy muy ocupado. (Luis Suarez) Perdóneme, Sr. Perez, usted sabe que mi titulo depende de su informe y no quise ofenderle. Volveré otra vez la semana próxima. (Juan Perez) De acuerdo. Haga pasar a ese señor de la cámara fotográfica. (Carlos Avila) Buenos Días, Sr. Perez. Soy periodista y quisiera su autorización para hacer un reportaje sobre su planta. Se comenta que sus semillas tienen cada vez menos porcentaje de germinación y me gustaría saber que hay de cierto en ello. (Juan Perez) Salga inmediatamente de mi oficina o le saco a patadas. ¡Que se ha creído! Esta es una calumnia de irresponsables como usted. ¡Fuera! ((Carlos Avila) Le aconsejo que vea mi articulo mañana en la primera pagina del Diario. (Juan Perez) ¡¡Fuera!! ANÁLISIS DEL CASO: La primera falla de Juan Perez fue no tener metas, planes y objetivos que le permi-tan aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado para su planta. Por este motivo cada vez ha ido perdiendo terreno. En lugar de introducir otros pro¬ductos, Juan Perez insiste en seguir sólo con semillas de cereales que son las que tienen menor rentabilidad. Por otra parte al ganar poco por tener un solo tipo de productos, no puede competir con las otras plantas, que ofrecen mejores precios a los productores. Es un milagro que no los haya perdido. Tal vez la única cosa buena de Juan Perez es su aten¬ción deferente a los agricultores. Que llegado el momento no será suficiente para que sigan vinculados a la planta. La segunda falla es no tener los conocimientos necesarios, ni tampoco la disposición para adquirirlos. Ello explica la rigidez de Juan Perez para la introducción de nuevos productos. Simplemente no conoce esos procesos y no ha hecho ningún esfuerzo por estudiarlos. Ni siquiera ha leído el informe del Sr. Luis Suarez, que podría ser una solución para la planta. No ha introducido técnicas que le permitan un uso óptimo del tiempo. No tiene capacidad para transferir responsabilidades o delegar tareas, lo que le distrae de funciones más importantes de dirección. El hecho que gaste casi ocho horas en controlar la atención a los compradores y pre¬parar las cuentas correspondientes, revela un bajísimo aprovechamiento de su tiempo. Esas tareas podría ejecutarlas en forma perfecta cualquier persona de menor nivel Juan Perez podría supervisar parte de ella y el tiempo restante dedicarlo a mejorar su or¬ganización, haciendo planes, adquiriendo nuevos conocimientos, evaluando la marcha global de la planta, etc. Juan Perez no planifica apropiadamente sus actividades ni se esfuerza por lograr una estructura organizativa eficiente. La mejor demostración es la forma cómo Juan Perez dirige la organización. Su jornada la gasta en actividades rutinarias y no ha dedicado su atención al informe solicitado por el Consejo de Adninistración ni al que le presentó el Sr. Luis Suarez. A ese tipo de trabajo que es el realmente básico en la Planta, Juan Perez no le concede ninguna importancia. Juan Perez no cumple adecuadamente su función en la toma de decisiones. Más bien toma decisiones equivocadas, como insistir en un solo tipo de producto, des¬preciar el informe del Sr. Luis Suarez, despedir violentamente al periodista, etc No aprovecha adecuadamente su personal, se manifies¬ta al haber designado Jefe de Planta a Pedro Ruiz, que no tiene ninguna calificación para ese puesto. El haber despedido al ingeniero Hernandez es otro error gravísimo, ya que por ahorrarse un pequeño aumento perdió un profesional capaz de dirigir bien la planta y diversificar la producción; la única alternativa para su empresa. No manejar las comuni¬caciones para obtener la máxima colaboración del personal y una imagen positiva en el exterior. Con las tres personas que conversó, Juan Perez cometió errores. A Pedro Ruiz le increpó su inca¬pacidad de sacar nuevos productos, de lo que Juan Perez mismo es culpable por entregar esa responsabilidad a una persona sin la formación técnica adecuada. Al Sr. Luis Suarez no le estimuló a seguir trabajando en su informe y por el contrario se molestó con sus argumentos, que in¬teriormente, con toda seguridad, consideraba razonables. Lo más grave fue la manera en que trató al periodista, originando un problema mayor, ya que con toda seguridad su reacción será una campaña contra la planta, acusándola de mala calidad de su producto. Lo que puede significar la ruina de la planta. Una empresa que vende productos como semillas, debe cuidar su imagen de producto de calidad puro, técnicamente intachable. Basta que la opinión pública empiece a desconfiar, para que la empresa pierda su mer¬cado. En lugar de explicar al periodista que los rumores eran infundados y demostrarle la realidad mediante un análisis de laboratorio, lo puso en su contra, sin tener en cuenta el problema que estaba originando. Errores adicionales que cometió Juan Perez: El de suponer que lo más importante en la planta es la atención a los agricultores. Tener la política de que un ejecutivo debe hacer personalmente todas las cuentas de su organización. Creer que un buen obrero debe tener la oportunidad de ascender en la empresa y ser designado Jefe de Planta sin haber adquirido una formación adecuada para ello. Es necesario ahorrar al máximo para poder competir y que el reempla¬zar el ingeniero Hernandez por Pedro Ruiz significaba una considerable economía. Es suponer que la introducción de otros productos es poco conveniente, ya que sólo la especialización permite altos rendimientos económicos. Que el trato autoritario es el único que mantiene la disciplina y e! buen comporta-miento del personal. Y, finalmente, que cuando se emiten opiniones contrarias a la organización se debe responder en forma enérgica y violenta. CAPITULO II COMO UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO Empezaremos a definir que es el tiempo1 para Aristóteles, como para la mayoría de los filósofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivalía a cambio. El tiempo es, pues, la dimensión del cambio. Si nada cambiara, no habrá tiempo. El tiempo en sí no existe. No existe porque es una simple medida. No existe el tiempo como no existen ni el Kilómetro ni el litro, sino únicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales. La administración del tiempo es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en si, la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de los recursos de todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo. Toda administración implica la personalidad del administrador, máxime cuando se trate del tiempo, que no es algo externo de la persona. El uso de nuestro tiempo es el resultado de miles de pequeñas y grandes elecciones cada día, cada hora y aun cada minuto. Como cada vida humana es única, el tiempo de cada hombre es único, y a cada cual le toca decidir que hacer con él. Pero es muy importante que nos concienticemos del valor del tiempo como recurso vital, escaso y no renovable; que se identifiquen y desenmascaren todas las situaciones de mal manejo del tiempo, y así mismo las causas de ello; que se maneje adecuadamente la economía del tiempo laboral, logrando la máxima eficiencia con el mínimo esfuerzo y desgaste, en si que encontremos el tiempo para hacer aquellas cosas que desde hace años hemos querido hacer y anhelamos hacer. El ser humano se la pasa mal gastando su tiempo, tratando de controlar cosas o factores incontrolables como son el clima y el tiempo, gastando en esto mucho tiempo y esfuerzo, sin resultado alguno. Por lo tanto nosotros debemos enfocarnos a todos aquellos factores controlables por nosotros y dedicarle nuestro tiempo a todas las pequeñas o grandes cosas que nosotros consideramos importantes y trascendentes en nuestra vida, logrando con esto la paz interior o espiritual. Existen dos tipos de mal uso del tiempo, por vaciedad o por congestión. El mal uso del tiempo por vaciedad son todas aquellas personas que viven sin objetivos, sin ideales, matando el tiempo, se exponen a efectos patológicos que en general resulten poco visibles en la juventud, pero que hacen crisis en la segunda mitad de la vida, tomando las formas de esterilidad, insatisfacción difusa y existencial, hastío de la vida y la tristeza honda de las manos vacías. Dicha crisis se fragua alrededor de los 45 años, cuando se define la vivencia de que la vida pasa volando y de que la fase más fuerte ya se queda atrás para siempre. El mal uso por congestión es el peligro de los líderes, de los organizadores, de muchos artistas triunfadores, de los ejecutivos ambiciosos y dinámicos, acosados por un mundo de presiones: como las agendas saturadas de compromisos sociales y de trabajo, competencia ajustadísima. Cada ser humano es único e irrepetible. Cada vida humana se va forjando día con día, en circunstancias concretas. Y así como no hay dos vidas humanas iguales, tampoco hay dos personas que administren exactamente igual su tiempo. Unos son más libres, otros más esclavos; unos son más dinámicos, otros más pasivos; unos más creativos, otros más rutinarios. Ser dueños de nuestros tiempo es ser dueños de nuestra vida. Antes que las metas laborales están las metas personales. Las laborales pueden ser impuestas por los jefes, los engranajes de la institución y por las demandas de los clientes. Las personales, en cambio, son la más viva expresión de nuestro ser y la más halagüeña promesa de satisfacer nuestras aspiraciones. Existen algunos principios del tiempo creativo como son: ~ Desarrollar el sentido de libertad personal. Considerar la vida como un reto que cada persona debe afrontar y resolver airosamente. ~ Valorizar y disfrutar lo que se hace. La actividad placentera implica mas compromiso, más agilidad, más eficiencia y menos gasto de energía. ~ Cultivar la capacidad de vivir intensamente el “que, como y ahora". Comprometerse a fondo con la realidad, no manejándose a base de clichés, sino respondiendo a las situaciones en lo que tienen de únicas, atento a captar su dinámica vitalidad. ~ Es una persona muy organizada. Solo así es capaz de organizar también a otros para un pleno aprovechamiento de sus aportaciones ~ Es una persona decidida, que no toma una y otra vez los problemas y los asuntos, con desperdicio de tiempo y demás recursos. ~ Es una persona empática, que capta las necesidades y las relaciones de su personal y de todos los seres humanos que se cruzan en su camino. ~ Es una persona intuitiva que capta las situaciones, aun las más complejas, como un todo y dentro de sus contextos. ~ Es una persona que creé sinceramente en la gente y con facilidad sabe delegar. ~ Es una persona flexible que admite la derrota y no se obstina en dar patadas contra los muros, admite que se comentan errores y quiere que su equipo se mantenga dispuesto a aprender. ~ Es una persona autocrítica, que en forma periódica examina las cosas que se ha propuesto hacer y ha hecho, y las que se ha propuesto y no ha logrado. ~ Es una persona considerada y respetuosa con el tiempo de los demás. Entre los obstáculos de una buena administración del tiempo tenemos los siguientes: ~ Planeación deficiente, ya sea porque los objetivos no quedan claros, o porque falla su distribución en las cuatro categorías: inmediatos, a corto, mediano y largo plazo. ~ Jerarquización insuficiente de prioridades ~ Incapacidad para decir no, fuente, a su vez de múltiples interferencias extrañas. ~ Poca habilidad en el manejo de las interrupciones. ~ Resistencia a delegar, o el no saber como delegar en forma adecuada.> ~ Falta de motivación y disciplina de él y su equipo. ~ Apoyo secretarial insuficiente. ~ Abarcar mucho y apretar poco, el empeño en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Principios de administración del tiempo Principios Teóricos: 1. El tiempo es un recurso noble y justo, que se distribuye equitativamente a pobres y ricos, a débiles y poderosos, a jóvenes y ancianos. Todo mundo dispone de todo el tiempo que hay; ni más ni menos. 2. Nuestro tiempo es un campo muy expuesto a engaños y a ilusiones. La mayoría de las personas no sabemos de manera exacta como lo estamos administrando. 3. La mayor parte de los problemas y de las perdidas de tiempo surgen de actuar sin pensar. El buen uso del tiempo exige planear igualmente nuestro futuro mediato. Y nuestro futuro inmediato. 4. Las tareas que cualquier persona afronta no tienen la misma importancia. El tiempo disponible les debe ser asignado en orden de prioridades. 5. Como nadie tiene el control absoluto de todas las circunstancias y factores, toda programación del tiempo personal deber ser flexible para poder adaptarse a los imprevistos. 6. En muchas ocasiones se crea una tensión sobre lo urgente y lo importante. La tiranía de lo urgente hace postergar los objetivos más importantes a largo plazo, olvidar las prioridades y responder en exceso a los problemas, como si todos fueran crisis. 7 El uso del tiempo es óptimo cuando se logran los máximos beneficios con un mínimo de esfuerzo. 8. Hay problemas que tienden a solucionarse por sí solos. El saber identificarlos y dejarlos de lado, redunda en un ahorro de tiempo y de energías. 9. El hábito de posponer decisiones y acciones es un modo común de perder no sólo el tiempo, sino muchas oportunidades valiosas de todo género. 10. Es frecuente que actividades que rinden poco consuman mucho tiempo de las personas y de las organizaciones. Principios Prácticos Aplicados 1. Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su propio tiempo, el primer paso consistirá en averiguar como lo está empleando 2. Anticipar y prevenir es mejor que remediar. Casi todo toma más tiempo del que originalmente se piensa. Si se prevé lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueños de la situación. 3. Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí mismos fechas límites facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece la eficiencia. 4. Tener los propios objetivos vitales por escrito y revisarlos periódicamente, parece ser la mejor garantía de no perder la orientación y de no malgastar tiempo y energías en cosas secundarias. Agrupar tareas similares formando bloques evita confusiones, elimina repeticiones y economiza tiempo y esfuerzos. 5. Siendo las interrupciones enemigos crónicos del tiempo, conviene diseñar tales programas y controles que, por su propio peso, reduzcan dichas interrupciones. 6. Algo útil para lograr una estructura consiste en dividir los propios objetivos en: * Objetivos de mantenimiento: Actividades de alimentación, ejercicio, recreo, terapias. * Objetivos de crecimiento: Fortalecerse física y mentalmente, aprender, ocupar determinados cargos. * Objetivos de innovación: nuevos métodos, nuevos campos de acción, nuevas relaciones sociales, productos más creativos. 7. Los conflictos entre objetivos se resuelven estableciendo y decidiendo prioridades. EL TIEMPO NO SE PUEDE ADMINISTRAR El tiempo no se administra sino que solo controlamos los eventos de nuestras vidas. Hay eventos sobre los cuales SI ejercemos control y lo contrario los eventos que no podemos controlar, nos sentimos muy bien con los eventos que si podemos controlar y muy mal con los que no. Los eventos en los que estamos fuera de control, lo único que podemos hacer es ADAPTARNOS de nada sirve enojarnos, frustrarnos, porque solo hacemos que nuestra autoestima baje. Factores de acondicionamiento: 1.- los eventos que podemos controlar pero pensamos que NO los podemos controlar, y 2.- los eventos que no podemos controlar pero pensamos que SI los podemos controlar (¿tenemos control sobre otras personas ? NO, solo podemos influir en ellas. Solo tenemos control sobre nosotros mismos. Cuando tenemos control actuamos proactivamente. Cuando no tenemos control actuamos reactivamente. Una Ley Natural: “LA PAZ INTERIOR”. QUE CONSISTE EN TENER SERENIDAD, EQUILIBRIO Y ARMONIA EN NUESTRAS VIDAS POR MEDIO DEL CONTROL APROPIADO DE LOS EVENTOS. Este es el objetivo de la administración del tiempo. Cuando la autoestima sube también nuestra productividad se eleva, y esto pasa cuando tenemos el control de los eventos. Y viceversa. Al ser más productivo y mejor organizado sube nuestra autoestima. Y si hacemos las cosas que realmente nos importa (proactivos) nos sentimos mejor en cuanto a nosotros mismos. En el libro de Alex McKenzie, “La Trampa del Tiempo”, menciona que se hizo una encuesta para saber cuanta gente planea sus actividades, y la respuesta generalizada fue: “NO TENGO TIEMPO”. Sinceramente esto no puede ser verdad. Si empezamos el día sin planificar actuaremos reactivamente. El Costo de Oportunidad. Hablando del tiempo “Es el costo de las otras cosas que decidimos no hacer cuando hacemos alguna otra cosa”. Existen dos falacias en cuanto al tiempo: 1.- pensamos que vamos a recibir más tiempo, y 2.- pensamos que podemos ahorrar el tiempo. Solo tenemos 24 horas al día, solo 24. Cuando decimos “no tengo tiempo”, no estamos diciendo la verdad. Lo que pasa es que hay otra actividad que es más importante que la otra. Las tres horas mágicas, en las que podemos extraer de 10 a 15 minutos diarios para planear, porque así es como podemos tener el control de los eventos. “tips” para planificar: 1.-Revise su meta a largo plazo. enfocada) 2.-Evalue la relación entre el tiempo y la tarea. 3.-Fijense metas especificas cada día. 4.-Preparense para los obstáculos. 5.-Las metas deben ser realistas. Diferenciar las tareas urgentes de las vitales. Las urgentes requieren atención inmediata. No deben preocuparnos por que surgen solas (mala organización). Las urgencias actúan sobre las prioridades. La urgencia NO es prioridad. Lo vital es importante pero no hacemos nada hasta que se vuelve urgente(ej.- los exámenes) Al unir el control de los eventos con las cosas que uno le da importancia, entonces podemos reclamar la paz interior. La unión de lo que hago y realmente valoro me lleva a la autorealización (Maslow). Todas las tareas que realicemos, se deben hacer en orden, esto significa que debemos dar a todas nuestras actividades un valor, siguiendo como ejemplo las letras del abecedario, es decir, dar a cada letra un valor significativo y en ese mismo orden de valor, realizar nuestras tareas, según su importancia. También debemos saber distinguir entre lo vital y lo urgente; por ejemplo: Las tareas vitales, son aquellas que realmente van a tener un valor significativo en nuestras vidas. Las tareas urgentes, son aquellas que no tienen un valor significativo, se deben realizar inmediatamente y cansan. Sin embargo, la ley natural nos dice que las urgencias actúan sobre las prioridades, es decir, sobre las cosas vitales y por lo tanto, en muchas ocasiones no podemos completar las cosas vitales, ya que por lo general se presentan urgencias (la rutina que nos absorbe) que debemos atender, dejando a medias algo prioritario. Para saber cuáles son las cosas vitales, es decir, lo que realmente nos importa como prioritario, debemos saber realmente qué camino vamos a seguir, esto de acuerdo a los valores que deseamos alcanzar. Cuando unimos el hecho de que podemos controlar un evento y las cosas prioritarias para nosotros, tenemos derecho a reclamar la paz interior. VALORES RECTORES Son los valores que rigen nuestra vida. Para reconocerlos, debemos identificar cada uno y darles prioridades, dándoles el valor que realmente deben tener estos valores rectores, en función de nuestros OBJETIVOS. Con nuestros valores estaremos dando muestras de cómo somos realmente, es decir, demostraremos nuestra verdadera personalidad. Valores rectores son las prioridades que nos MOTIVAN. La Zona de Comodidad, donde nos sentimos “a gusto”. En nuestra sociedad se dice que el Fracaso es malo por eso para no fracasar mucha gente prefiere no planear nada, para que arriesgarse, es mejor permanecer en nuestra zona de comodidad (conformismo). Nada de esfuerzo, nada de “pagar el precio”, vida fácil, “irla llevando”.Es mejor quedarnos donde estamos. La línea del tiempo: Sabemos que nacemos, sabemos que estamos en el día de hoy porque aquí estamos reunidos todos y sabemos que estamos vivos, aún no hemos muerto Nacimiento hoy muerte Del punto de hoy para atrás es pasado, historia ya nada se puede hacer no se puede cambiar nada, esta tallado en piedra. Pero del punto de hoy hasta el de muerte es un cemento fresco que solo se seca cuando hayamos pasado sobre de el. Que huellas dejaremos ahí, habremos actuado proactivamente o reactivamente, sería interesante que nos reuniéramos dentro de tres años y viéramos que hemos hecho de nuestra línea del tiempo. Hay que jerarquizar las prioridades. “el que tiene un porque puede aguantar cualquier como” ¿Existe una razón lo suficientemente fuerte para superar todos los obstáculos y podamos alcanzar nuestros sueños? Solo cuando reflexionamos sabemos lo que somos. CÓMO UTILIZAR MEJOR EL TIEMPO Mostraremos cómo utilizar mejor un recur¬so único en la vida, del cual todos los seres humanos tienen la misma cantidad pero que muy pocos aprovechan bien: el tiempo. En efecto, frecuentemente se oye a ejecutivos que están tan ocupados, que casi no ven a sus familias y que lo único que han ganado son úlceras o infartos por trabajar tan in¬tensamente. De acuerdo a mi experiencia quien procede así es un masoquista o alguien que sim-plemente no sabe cómo administrar mejor su jornada diaria. Hay ejecutivos que no se dan cuenta de cuál es su verdadera función de dirección. Les parece una obligación el participar en todos los aspectos de la vida de su organización. Y al proceder así invaden responsabilidades de sus subordinados y acumulan gran cantidad de trabajo. Que los distrae de las verdaderas tareas de dirección. por falta de tranquilidad y tiem¬po para cumplirlas adecuadamente Algo indiscutible es que la disponibilidad de tiempo de un ejecu¬tivo es función de la forma cómo está organizada la institución o empresa en que trabaja. Cuanto más desordenada o más burocratizada esté, mayor tiempo empleará el ejecu¬tivo en labores triviales y rutinarias. Es por ello que un directivo debe dedicar el máximo de su tiempo a labores relacio-nadas con los siguientes campos: - Definición de metas y objetivos. - Planificación de actividades. - Organización del trabajo. - Establecimiento de sistemas y procedimientos. - Control de ejecución de actividades. - Búsqueda de nuevas oportunidades. - Administración y desarrollo del personal. Desarrollo de comunicaciones internas y externas. Estas funciones de dirección requieren todo el talento y tranquili¬dad del directivo, sin que se vea distraído por el papeleo rutinario o la asistencia a reunio¬nes Improductivas. O también por pérdidas de tiempo por falta de toma de decisiones, por niveles de responsabilidades mal establecidas, etc., que es lo que caracteriza a una institución mal or¬ganizada. EL TIEMPO Y LA ORGANIZACIÓN ¿Cómo podríamos entonces establecer una recomendación que permita al directivo aprovechar mejor su tiempo en una empresa burocratizada? Simplemente diciendo que el directivo debe aumentar su estado de vigilancia respec¬to a la institución o empresa donde trabaja, tratando de identificar las fallas de su organi¬zación. En forma personal, conjuntamente con otros responsables del nivel de dirección o con personal asesor especialmente contratado, debe establecer nuevos sistemas de traba¬jo que hagan posible el adecuado cumplimiento de los objetivos de su organización. Para que un directivo aproveche mejor su tiempo en una empresa mal organizada, burocratizada, es necesario que en primer lugar identifique sus principales fallas y establez¬ca los cambios pertinentes. Sin estos cambios es muy difícil que el directivo pueda desarrollar sus actividades en forma efectiva y destinar la mayor parte de su tiempo a labores productivas para su institu¬ción. En segundo lugar no basta que la institución o empresa esté bien organizada. La dis¬ponibilidad de tiempo de un directivo es también función de su propia eficiencia. A este respecto me viene a la mente el ejemplo de una dama ya entrada en años que puede invertir la jornada entera en escribir y despachar una tarjeta postal a una sobrina que está en la playa. La pobre viejita empleará horas en elegir la tarjeta, en buscar la dirección, en redac-tarla apropiadamente y en su trayecto al correo. Esta misma actividad no debería ocuparle más de tres minutos a un ejecutivo con un nivel de eficiencia normal. La diferencia en el nivel de eficiencia de la anciana dama, que necesita un día y el ejecutivo que puede hacer el mismo trabajo en tres minutos, expli¬ca en forma extrema la importancia de mejorar permanentemente el nivel de formación del directivo con la finalidad de aprovechar mejor su tiempo. Mientras más eficiente sea el eje¬cutivo, de más tiempo dispondrá. Para vencer la lucha contra el tiempo, un ejecu¬tivo debe mejorar su productividad. Las actuales gestiones de un ejecutivo están sometidas a grandes cambios en todos los ámbitos de su función. Cada día surgen nuevas técnicas, nuevos equipos, nuevas ideas, que obligan al eje-cutivo a considerar estas innovaciones o quedar atrás en su actividad. El directivo debe mejorar su productividad permanentemente, debiendo estar al día en todo lo concerniente a su función. El sentimiento de estar corto de tiempo es a menudo un síntoma de obsolescencia en sus conocimientos o habilidades. Día a día editoriales especializadas ofrecen nuevos textos, nuevas publicaciones periódicas, así cómo el uso de Internet que pueden contener sugerencias prácticas para el mejor desarrollo de las funciones del ejecutivo. Hay también otras formas de mejorar las habilida¬des de un ejecutivo. Actualmente existen numerosas instituciones que desarrollan activi¬dades de adiestramiento profesional o que permiten mejorar los niveles de conocimiento complementario de un ejecutivo. Continuamente la prensa publica anuncios sobre seminarios dirigidos por especialis¬tas en el sector en que se encuentra la organización, seminarios sobre técnicas modernas de dirección y gestión empresarial, seminarios sobre relaciones humanas, técnicas de orato¬ria, de lectura rápida, etc. A estas actividades el ejecutivo debe prestar su máxima atención ya que le permiten mejorar su formación profesional y el desarrollo de sus habilidades básicas, tan necesarias en la vida moderna. Es increíble la importancia de este autoperfeccionamiento, cuyo primer resultado es una disminución de la presión por el tiempo, ya que las nuevas técnicas permiten mejorar los rendimientos. Por otra parte, el participar en actividades con personas que tienen distintas experien¬cias, tiene la ventaja de conocer diferentes puntos de vista y soluciones de problemas comu¬nes, que en muchos casos la rutina diaria no permite apreciar. Y que amplía el estado de vigilancia que todo ejecutivo debe tener en relación con su actividad. Estas actividades de autoformación son útiles, además, porque distraen al directivo de su rutina diaria, reduciendo sus tensiones al efectuar un cambio de actividad, frecuentar otros medios, desarrollar otros intereses. Por esta razón de higiene mental, cada ejecutivo debería adicionalmente cultivar un interés especial que lo relaje de su desgaste nervioso diario. Creo que estamos de acuerdo con la importancia de mejorar la eficiencia del directi¬vo, y por ende su mejor aprovechamiento del tiempo, mediante un proceso permanente de autoperfeccionamiento. LA SELECTIVIDAD COMO MECANISMO DE GENERACIÓN DE TIEMPO La mayor parte de los ejecutivos se quejan de falta de tiempo. Se pasan días y noches enteras realizando cosas que no les corresponden y que además no las hacen bien. No es cierto que una persona que trabaje más tiempo y más intensamente, haga más cosas productivas. Lo más probable es que trabaje con menos efectividad ya que su juicio se debilita y su motivación se destruye. Y lo más grave, es que algunos directivos que realizan grandes esfuerzos, son ineficaces porque efectúan tareas equivocadas, en momentos equivocados o que no al¬canzan los resultados deseados. Aunque realicen una tarea perfecta, no son efectivos porque no fueron capaces de ele¬gir la tarea perfecta en el momento correcto. Cuando esto ocurre el directivo debe pararse y responderse: ¿Estoy dando prioridad a lo importante? ¿Estoy realizando básicamente tareas rutinarias? La respuesta a estas preguntas lleva al directivo a efectuar un cuidadoso análisis de su trabajo, determinando que hay trabajos que podrían eliminarse, que es posible establecer procedimientos que simplifiquen su trabajo, que hay actividades que no merecen su aten¬ción y que su tiempo sería mucho más productivo si lo consagrara a finalidades propias de dirección. Este criterio de selectividad es básico en el comportamiento del directivo y para po¬der instrumentarlo es necesario que vea claramente cómo utiliza su tiempo. Lo ideal es que dedique la mayor parte de su tiempo a funciones productivas, a costa de aspectos rutinarios o actividades que ocasionan un desperdicio del tiempo. Para analizar objetivamente cómo utiliza el tiempo, es conveniente que durante un período mínimo de dos semanas, el directivo registre todas sus actividades, incluyendo los siete días de la semana: (VER EL CASO DE ENRIQUE ROBLES Y ANALIZAR LOS CUADROS DE TIEMPO) El caso de Enrique Robles Enrique Robles empezó a trabajar a muy temprana edad y gracias a su gran capacidad de trabajo logró escalar altas posiciones, primero en empresas pequeñas y desde hace cuatro años en la más importante fábrica de lápices del país. Hace unos meses, justo al cumplir los 48 años, Enrique Robles tuvo un infarto, del que ya está completamente recuperado. El médico le recomendó una vida sin agitaciones, lo que es difí¬cil dada la posición que ocupa. Enrique Robles es el Vicepresidente Ejecutivo de la fábrica y la persona de mayor confianza del propietario, Elias Barrios. Este la fundó hace 33 años y la mantiene todavía como una empresa familiar. Elias Barrios acostumbra a intervenir directamente en todos los problemas diarios y tanto él como Enrique Robles no tienen una función específica, a pesar de que en la empresa trabajan cerca de 2,000 personas. Cada día se reúnen con los demás ejecutivos para ver los problemas que han presen¬tado. La reunión no tiene un carácter formal y cada cual interviene para dar su opinión sobre cualquier aspecto que se discuta. A las 9.20 de la mañana le llamó un colega para contarle un rumor sobre la disminu¬ción de los aranceles de lápices, lo que terminaría con esa ventaja para la fábrica. El pro¬blema es peligroso para su estabilidad, ya que sus precios son superiores a los del Japón. La razón principal es la mala organización de la empresa y la falta de preocupación, tanto de Elias Barrios como de Enrique Robles, por introducir innovaciones en sus productos. El surtido de lá¬pices que venden es el mismo desde hace cinco años Su calidad es extraordinaria, pero no puede competir con los nuevos tipos que ha sacado la industria japonesa. Hace algunos años supieron de estos productos, pero no les prestaron importancia, debido a que tenían asegurado el mercado en su país y su producción implicaría muchos cambios en la empresa. Además necesitaban estudiar su proceso de fabricación, lo que no hicieron. A raíz de su infarto Enrique Robles ha empezado a preocuparse por disminuir las tensiones de su trabajo. Un colega le aconsejó que llevara un Registro Diario de Actividades con objeto de introducir cambios que le permitieran un trabajo más controlado. Le sugirió también que llevara separadamente un registro con todas las interrupciones que tuviera durante su jor¬nada de trabajo. Hoy es el primer día que Enrique Robles llena ambos registros y ha quedado sorprendido de la diversidad de cosas que realizó durante su jornada. NOTA.- VER CUADROS Llaman la atención varias cosas. En primer lugar el cuadro presenta una jornada larguisima y ahora se entiende el infarto de Enrique Robles. ¿No les parece que desde las 6 de la mañana hasta las 12 de la noche, es demasiado tiempo para una persona que debe realizar actividades tan intensas? El cuadro se colocó así con dos propósitos. Primero porque Enrique Robles, como muchos ejecutivos, realiza esa misma jornada y aún así no le alcanza el tiempo. Su colega le recomendó que hiciera en esa forma sus anotaciones para que Enrique Robles registrara todas sus actividades, las analizara e introdujera los cambios que fueran necesarios. El segundo propósito de incluir una jornada tan larga, es que el eje¬cutivo necesita disponer de más tiempo que el resto de sus semejantes si quiere mante¬nerse en la cima. Peter F. Drucker dijo muy sabiamente: «Desde arriba hay sólo un ca¬mino fácil y es el que lleva hacia abajo. Requiere el doble trabajo permanecer en lo alto que ascender hasta allí». Pueden rebatirte diciendo que dormir seis horas diarias significa pagar un precio muy alto por una simple posición jerárquica. Pero es importante que se sepa que casi todos los grandes hombres demostraron que no es necesario dormir más si la jornada la desarrollan sin ten¬siones. Napoleón tenía una gran ventaja sobre sus contemporáneos al necesitar sólo cuatro horas de sueño. Mientras sus subordinados dormían, él dedicaba ese tranquilo tiempo a leer sobre los más variados temas, a estudiar nuevas estrategias, ordenar las actividades del día siguiente, etc. Su célebre frase «una hora dormida, una hora perdida», explica mucho de su extraordinario rendimiento. Naturalmente que no todos pueden ser como Napoleón. Para algunos, si no descansan apropiadamente, su rendimiento es bajísimo. Aunque todo es cuestión de práctica. Un antiguo pensamiento dice que un hombre sólo necesita dormir seis horas, una mujer ocho, un niño diez y un idiota doce. Esto que parece tan duro se ha comprobado científicamente como cierto, sobre todo en la época de mayor creatividad en el hombre que es en la época de su madurez. De manera que un ejecutivo debe esté en actividad durante 18 horas. Obviamente que es un nivel óptimo al que debiera tenderse, si físicamente no le pro¬duce deterioros y si sabe combinar actividades de trabajo con otras que le produzcan rela¬jamiento. Esas actividades podrían ser la práctica de algún deporte, el desarrollo de algún hobby, la participación en cursos o seminarios, una vida social controlada, etc. Muchos especialistas sostienen que un tren de vida de 18 horas de vigilia, mantiene al individuo mucho más sano, que el de una persona que duerme mas. Sobre todo cuando está sometida a actividades diarias rutinarias, tensas y conflicti¬vas, que irremediablemente deterioran su salud o lo empujan a excesos como el alcoholis¬mo, los tranquilizantes, etc. Me imagino que esto no es tan categórico y que depende del carácter de cada persona. Lo que he querido destacar es el hecho que, en una primera etapa, el ejecutivo debe establecer un régimen de trabajo que le permita disponer de más tiempo que el normal de las personas para poder dedicarlo a actividades básicas que determinarán su progreso. Eso significa que necesitará durante un período transitorio, horas extras para evaluar su trabajo, introducir nuevos sistemas, adquirir mayores conocimientos sobre sus funciones y, sobre todo, distinguir cuáles son las actividades que merecen su mayor atención y cuáles debieran eliminar o encargar a otras personas. Para eso es de extrema utilidad el llenar un cuadro cómo el que se ejemplifica en forma apropiada y proceder a un análisis objetivo de su contenido. Enrique Robles al analizar su jornada diaria apuntó una serie de cambios. Eso lo pode¬mos ver en la columna de observaciones. Lo primero que advirtió, es que todos los días perdía casi dos horas, una por la mañana y otra por la noche, en desplazarse a su trabajo. Como muchos ejecutivos, por satisfacer su ego, había trasladado su domicilio a un barrio exclusivo, pero esto le significaba invertir una hora para llegar a su oficina. Ese tiempo, casi el 10 % de su jornada, era absolutamente desperdiciado y realmente no ganaba mucho con tener, prácticamente sólo un dormitorio en un área elegante, si cuando salía, su familia todavía estaba dormida y cuando regresaba por la noche, estaba tan can¬sado que lo único que quería era ir a dormir. Por ese motivo Enrique Robles decidió buscar un lugar a una distancia inferior y toda esa eco¬nomía de tiempo pudo dedicarla a permanecer más con su familia, a llegar un poco antes a su oficina y de esta manera, estando solo, organizar su trabajo con tranquilidad. En algunas ocasiones aprovechó la hora de almuerzo para ir a su casa, siguiendo el consejo de su médico, almorzar algo liviano, a veces hacer una pequeña siesta, refrescarse y regresar a sus actividades, pleno de vitalidad y entusiasmo. Increíble los cambios que pudo hacer Enrique Robles. Se dio cuenta además que tenía tiempo suficiente para desarrollar una serie de actividades que hacía mucho estaba postergando. En lugar de ver aburridas series de televisión, y pasarse los fines de semana realizando actividades intrascendentes, ingresó a diferentes cursos e inició la práctica de deportes, que le relajaba en forma maravillosa y era conveniente para su salud. Por otra parte se dio cuenta de que en su oficina la rutina diaria lo tenía dominado. To¬dos los días perdía el tiempo abordando una gran cantidad de papeleo, solucionando proble¬mas de emergencia, haciendo frente a distintos problemas que se repetían periódicamente. Eso lo llevó a realizar una profunda reflexión sobre su trabajo, mirándolo lo más obje¬tivamente posible. Se dio cuenta de que estaba abarcando demasiadas cosas y que las venía haciendo igual desde hacía mucho tiempo. La asistencia a cursos, seminarios y las lecturas que realizó, le permitieron ver su tra¬bajo con otra perspectiva, pudiendo distinguir lo realmente importante en una gestión eficaz y aquellas actividades rutinarias que bien podía delegar en personas no calificadas o podían ser suprimidas. Enrique Robles aplicó entonces criterios de selectividad en su trabajo convirtiéndose en un verdadero ejecutivo. Pudo dedicar más tiempo a mejorar la calidad y cantidad de trabajo de su oficina, a meditar sobre las tendencias que se estaban dando en su sector, a elaborar nuevos proyectos para su empresa, a crear nuevos procedimientos de trabajo, nuevas líneas de acción, etc. Eso significó un cambio radical en el uso del tiempo y después de unas semanas su cuadro de actividades era muy diferente, conteniendo un mayor porcentaje de tiempo pro¬ductivo a costa del tiempo rutinario y del tiempo desperdiciado. En otras palabras, el tiempo productivo sería entonces el que un ejecutivo dedica a lograr éxito en las finalidades propias de la institución a que pertenece. En el caso de Enrique Robles cuando empezó a controlar su jornada diaria, se dio cuenta que de dieciocho horas potenciales de actividad, sólo dedicaba un 10 % a tiem¬po productivo, y lo peor es que terminaba el día agotadísimo. Prácticamente no disponía de tiempo para incrementar la eficiencia de su trabajo, para aprovechar mejor la capacidad de sus subordinados, para desarrollar actividades extras que pudieran enriquecer su capacidad profesional y estimular su espíritu creador. Esto le ocurría a Enrique Robles porque la mitad de su tiempo se le iba en tiempo rutinario que sería el que transcurre sin que estemos seguros de su justificación, en tareas que podrían simplificarse, delegarse o eliminarse y que en la mayor parte de los casos ocu¬pa la mayor parte del tiempo de los ejecutivos y de sus subordinados. Ejemplo típico de tiempo rutinario es el que se gasta en la preparación de informes que nadie necesita y que se hacen porque así está establecido en la organización. Es también el tiempo que se gasta en mantener una rutina de trabajo, que podría ser simplificada con la introducción de nuevos sistemas o equipos. Es el tiempo que se gasta en reuniones periódicas, no preparadas previamente, en las que se tratan toda clase de asuntos sin que se adopte ninguna decisión. En otras palabras, estamos en presencia de una típica inercia institucional que es la causante de que el tiempo rutinario consuma tantos talentos, esfuerzos y energías. Volviendo otra vez al Registro de Actividades de Enrique Robles, pueden observar que de 9 a 9:50 consagraba su tiempo a la lectura del diario y de la corresponden¬cia. Que de 10 a 11:55 participó en una larguisima reunión de la cual se aprovecharon real¬mente los primeros 20 minutos. Después se desvió la discusión a tópicos absolutamente intrascendentes por falta de información básica para adoptar una decisión apropiada ya que todo estaba basado en un rumor. Lo mismo ocurrió en una reunión con la gente de finanzas a la cual Enrique Robles llegó sin los datos necesarios, lo que implicó que en ese momento tuvieran que dedicar su tiempo y el de otros ejecutivos a completar la información. Lo peor sucedió cuando le llamó el “gran jefe”, justo cuando terminaba la jornada ofi¬cial, para pedir la colaboración de todos los ejecutivos para la preparación de un informe que debía tener para el Consejo, a primera hora del día siguiente y donde tenía que presentar alternativas para hacer frente a la crisis en que se encontraban. Lo peor es que este día no difería mucho de los días anteriores, ni de los que trans-currieron después, hasta que Henry tomó conciencia de que el tiempo rutinario podía dismi¬nuir considerablemente si, por ejemplo, encargaba a sus subordinados que mantuvieran al día determinados datos. Por otra parte pidió que le prepararan respuestas de cierto tipo de cartas y sobre todo si lograba que en las reuniones se abordaran aspectos prioritarios, debidamente respalda¬dos por informaciones confiables, dedicando la reunión a la toma de decisiones. Con ello logró que las reuniones se redujeran a la cuarta parte y que no fuera nece-sario que tuvieran que reunirse durante el almuerzo y después de horas de oficina para se¬guir discutiendo. En el caso de emergencias el hecho que haya encargado a los subordinados que man¬tuvieran al día la información básica, facilitó enormemente la preparación de informes para el Consejo, sin que los ejecutivos, tuvieran que ayudar a última hora a buscar y ordenar los datos. Parece todo tan lógico, que cuesta creer que no lo hayan hecho siempre de esa manera. Lamentablemente, sin darse cuenta Enrique Robles y su jefe estaban la mayor parte del tiempo en situaciones de emergencia, apagando incendios simbólicos en diferentes partes de la empresa. El transformar parte del tiempo rutinario en productivo, les permitió antici¬parse a los problemas y efectuar un trabajo más tranquilo y efectivo. Hasta aquí hemos explicado lo referente a tiempo productivo y a tiempo rutinario, que según recuerdo era el 10 % y el 50 % de la jornada diaria de Enrique Robles, respectivamente. Expliquemos ahora qué pasaba con el resto del tiempo. Si se fijan otra vez en el cuadro, pueden ver que un 40 % de la jornada consistía en tiempo desperdiciado, que es aquel que se gasta sin ningún beneficio ni para el ejecutivo ni para su organización. Tiempo desperdiciado sería aquel que se pierde atendiendo a visitas inesperadas. en viajes innecesarios, en reuniones injustificadas, en espera por falta de decisiones, en es¬pera por falta de planificación, de materiales, etc. Enrique Robles tuvo que ponerse muy firme para disminuir el tiempo de espera e iniciar, por ejemplo, las reuniones a la hora. En lo personal abordó el problema de cambio de domicilio para disminuir el tiempo gastado en desplazamientos. Mientras eso ocurría adquirió varios cursos mediante cassette que escuchaba en las dos horas diarias que pasaba en el automóvil. Esto es una estupenda idea, es increíble la cantidad de cursos que se ofrecen y lo agradable que es aprender cosas nuevas, en períodos que antes constituían una verdadera tensión por llegar antes al trabajo o a la casa. El criterio de selectividad implica una actitud tendiente a transfor¬mar los tiempos rutinarios y tiempos desperdiciados en tiempo productivo, que sería al que debiera dedicarse en forma preferente un directivo. La disponibilidad de tiempo de un ejecutivo depende básica¬mente de su habilidad para delegar responsabilidades en sus subordinados y evitar interrupciones en el desarrollo de su jornada de trabajo. Doce consejos para optimizar el tiempo: Muchos ejecutivos se quejan de que ellos deben realizar todo el trabajo porque no confían en que sus subordinados lo puedan hacer bien. Ese es un gran error, En un primer momento puede que estén en lo cierto, ya que es lógico que si han llegado a niveles de dirección, es porque conocen el trabajo mejor que nadie. Pero eso no quiere decir que no puedan desarrollar en otras personas la califica¬ción necesaria para que otros hagan determinadas cosas en forma conveniente. Eso implica que un directivo debe saber entrenar ese personal, debe planificarles adecuadamente el trabajo, debe organizar su participación, debe saber motivarlos para que den lo mejor de sí y debe establecer mecanismos de control para que el trabajo se haga en forma correcta y en el plazo preciso. Todas estas tareas suponen la función de delegar, que de ejercerla en forma apropia¬da puede significar un aumento del tiempo productivo del directivo. Consejo 1.- El directivo puede incrementar su disponibilidad de tiempo si es capaz de delegar el máximo de actividades y tareas y lograr su adecuada ejecución. Volviendo otra vez al caso de Enrique Robles, en la columna observaciones se puede ver que delegó prácticamente todo lo que podía delegar: preparación de respuestas de car¬tas estándar, parte de la revisión del papeleo, reunión de antecedentes para elaboración de informes, etc. Delegó también, cuando era posible, la representación a reuniones, en los casos que no fueron convocadas para tomar decisiones, sino para proporcionar alguna información. Lo logrado por Enrique Robles fue extraordinario. Poco a poco consiguió mejores resultados. Cuando un trabajo no era ejecutado como era debido, en lugar de realizarlo personalmente, le exigía a su subordinado que lo hiciera de nuevo, pero bien, explicándole los errores que había cometido previamente. De esta manera logró dos objetivos. El primero, liberarse de tareas rutinarias, y lue-go, la consolidación de un equipo de colaboradores cuya moral mejoró considerablemente, porque se sentían más útiles realizando labores más interesantes. Lo que significa un gran ahorro de tiempo para el ejecutivo, al formar un equipo que puede asumir responsabilidades específicas. Formar personal es una de las mejores expresiones de tra¬bajo productivo. Muchos ejecutivos no lo entienden así y prefieren recargarse de múltiples actividades, dejar a sus subordinados con una pequeña y rutinaria carga de trabajo, con tal de no sufrir interrupciones al tratar con mucho personal. Esto nos lleva a la conclusión de que la disponibilidad de tiempo de un ejecutivo se ve reducida por interrupciones externas, que en muchos casos pueden ser controladas. En este sentido creo que es importante identificar cuáles son los principales tipos de interrupciones a que se ve sometido un ejecutivo. La lista es muy amplia, pero podríamos ordenarlas en tres grupos: Fallas en la estructura organizativa de la institución, Circunstancias externas, y Fallas personales del ejecutivo. Pautas relacionadas, en primer lugar, con las interrupciones a causa de fallas en la estructura organizativa de la institución. La mayor parte de las interrupciones se deben a la existencia de una administración inadecuada y confusa, con políticas poco claras respecto a los prin¬cipales factores que determinan el éxito de la organización. A ello se debe el que es frecuente encontrar que no hay claridad en sus metas, obje¬tivos, prioridades, líneas de responsabilidad, líneas de autoridad, etc., que determinan que a cada rato se produzcan interrupciones en todos los niveles de la institución. Consejo 2: Una forma de optimizar el tiempo es eliminar las interrupciones debidas a deficiencias en la estructura operativa de la organización. Se debe lograr la mayor claridad en las funciones, objetivos, lineas de responsabilidad y autoridad del personal de la institución. Estas fallas en la institución se traducen en constantes problemas debido a la asig-nación poco realista de trabajo y responsabilidades, lo que ocasiona interrupciones en las funciones de los ejecutivos, cuando surge algún asunto que nadie sabe si se debe o no abor¬dar y quién tiene que tomar la decisión. Lo anterior es claro sobre todo en situaciones de crisis originadas por falta de planifi¬cación previa o en casos de emergencia en los cuales, generalmente se interrumpen todas las actividades para hacer frente a la emergencia. Esto se debe, a que la estructura organizativa no es capaz de responder a situa-ciones inesperadas, y que normalmente son las que más se repiten en organizaciones mo¬dernas. Consejo 3: El tiempo se puede optimizar si se evitan situaciones de crisis o de emergencia, o se prepara a la empresa para hacerles frente. En este sentido la institución debe tener mecanismos de planificación ágiles, que se anticipen a situaciones de crisis y que permitan adoptar rápidamente las medidas precisas para la normalización de las actividades. En el caso de las emergencias, éstas pueden preorganizarse, al igual que los hospi-tales están preparados las 24 horas del día para atender los más complejos problemas y sin que ello implique distraer a la totalidad de las personas que trabajan en la institución. Cuando algo inesperado ocurre, lo primero que generalmente sucede es que el jefe cita a una reunión, debiendo todos los ejecutivos dejar sus actividades normales y partici¬par en la discusión del problema, sus alternativas y soluciones. Y se da lo que se llama síndrome de la reunión para solucionar los problemas. Desgraciadamente, ese tipo de reuniones es un método ineficaz para adoptar decisio¬nes, ocasionando frecuentes interrupciones en la mayor parte de la jornada diaria de los ejecutivos. Se puede incrementar el tiempo si se analiza previamente si es necesario hacer o no una reunión. A veces, después de horas de discusiones se decide que una o dos personas, las más vinculadas al problema, se dediquen a él intensamente y busquen la solución en forma rápida y apropiada. Con ello se evita que todos los ejecutivos se distraigan de sus funciones y participen en prolongadas sesiones en las cuales a veces no tienen mucho que decir. Las reuniones según muchos estu¬dios, es el principal factor de pérdida de tiempo del directivo moderno. Consejo 4: Una forma de optimizar el tiempo es realizar reuniones sólo cuando es extremadamente necesario. Veamos ahora las interrupciones causadas por causas exter¬nas, que también roban mucho tiempo al directivo: Pero que afortunadamente se pueden controlar. Además del Registro Dia¬rio de Actividades, Enrique Robles llevó un cuadro muy elemental sobre interrupciones. Para Enrique Robles fue una sorpresa al llenar ese cuadro. Durante las diferentes actividades que desarrolló ese día, tuvo nada menos que 19 interrupciones. De las 19 interrupciones, Enrique Robles tuvo 13 llamadas telefónicas, prácticamente 4 por cada hora que no estaba en reuniones. El tiempo total no es mucho, pero con toda seguridad deben haber distraído bastante cuando estaba concentrado en alguna actividad. Efectivamente. Enrique Robles no se daba cuenta del modo en que ese maravilloso aparato podía causarle tantas tensiones. Al analizar las 13 llamadas se dio cuenta de que más de la mitad de ellas no se justificaban. La otra mitad podía concentrarlas en alguna hora que le conviniera y de esta manera tener más tranquilidad en su trabajo. Por otra parte cambió el número de su teléfono direc¬to, dándoselo solamente a su familia y a dos personas más, dejándolo para hacer llamadas directas, cuando lo necesitara. Consejo 5: Se puede optimizar el tiempo si se controlan las interrupciones ocasionadas por llamadas telefónicas. Una forma que empleó Enrique Robles fue pedir a su secretaria, antes de saber quién llama, que informe que está ocupado y que dejen su número, informando que devolverán la llamada más tarde. En algunos casos la misma secretaria podrá remitir a la persona que hace la llamada o a algún subordinado cuando son cosas rutinarias. De esta manera es posible concentrar estas interrupciones en horas en que el directivo lo determine, pudiendo tener tranquilidad y no distraerse en sus labores de dirección. Algo parecido puede hacerse con las visitas inesperadas, que constituyen otro factor importante de interrupciones. En el Cuadro de Registro de Interrupciones Enrique Robles anotó a las 14:50 la visita de un colega que se quedó 40 minutos. Durante ese día registró otras cinco visitas inesperadas que pudieron eliminarse, si no hubiera tenido una políti¬ca de puertas abiertas. Consejo 6: Se puede optimizar el tiempo evitando visitas inesperadas. Para ello el directivo debe modificar su política de puertas abiertas y disuadir a sus subordinados y colegas de que lo visiten en cualquier momento. Aquí también, la secretaria puede colaborar explicando que su jefe está muy atareado y que él le llamará por teléfono, más tarde, o le devolverá la visita. También es posible fijar reuniones cortas en horas fijas con los subordinados para que en ellas se atiendan sus consultas o problemas. Lo importante es tomar el control de estas interrupciones para que el tiempo productivo del ejecutivo no se vea deteriorado per¬manentemente. Como curiosidad quiero contar el sistema que introduje en una gran empresa automotriz. “Escondido en el escritorio había un botón que encendía una lucecita roja en la oficina de la secretaria. Esta se daba cuenta de que su jefe quería deshacerse de la visita y entraba a su oficina informándole que lo estaban esperando para una reunión”. Otro “tip” es tener un reloj de pulsera con una campanilla. Antes de entrar la visita lo colocaba para que sonara al cabo de 5 minutos. Cuando ello ocurría se levantaba, pedía excusas y se despedía diciendo que tenía otro compromiso. Estos son métodos extremos y que basta con que el directivo haga presente a todo el mundo lo que significa para él disponer de tiempo productivo y que no debe ser interrumpido a menos que sea algo que realmente requiera su atención. De esta manera el ejecutivo puede disponer de horas netas para trabajos reales de dirección. De la misma manera que nadie se atreve a interrumpir a un doctor mientras está en una operación. el ejecutivo tendría que ser capaz de lograr que se respete su aislamien¬to cuando está trabajando en algo que requiere realmente de todos sus sentidos. Ahora comentare sobre los factores de interrupción que se de¬ben a fallos personales del directivo. La principal es la de mantener una política de puertas abiertas y hacerse demasiado accesible a todo el mundo, como ya lo vimos anteriormente. Esto va ínti¬mamente aparejado a la incapacidad de muchos ejecutivos de decir que no. En efecto, Saber decir que no una vez, es evitar una multitud de problemas pos-teriores. Lo peor es cuando el directivo sabe que el «no» es irreversible y a pesar de ello, no lo dice en la primera oportunidad. Si alguien, por ejemplo, tiene mala reputación y se ha decidido no atender ninguna petición suya, lo mejor es hacerlo explicito y no tener que atenderlo en reiteradas oportuni¬dades y recibir presiones de otras personas a quien el afectado recurre para que intercedan en su favor. En el Registro de Interrupciones de Enrique Robles tiene cuatro interrupciones de-bido a que no supo decir que no a un vendedor de equipos. La verdad es que no tenía porqué haberlo recibido, ya que era función del Departamento de Adquisiciones. Por eso perdió 19 minutos con el consiguiente deterioro de su trabajo. Consejo 7: Una manera de optimizar el tiempo es saber decir que no. Al proceder así se evitarán una serie de interrupciones yproblemas futuros. El saber decir que no, corrige también otra falla de muchos directivos, que consiste en un intento de abarcar demasiado y no evaluar bien el tiempo que toma cada cosa. Existe la tendencia de recargar la mano de quien siempre está dis¬puesto a asumir cualquier tarea adicional, lo que a menudo se traduce en interrupciones fre¬cuentes de las verdaderas tareas del directivo. Lo peor es que a veces se aceptan obligaciones triviales, pero que al ejecutarlas, le consumen muchísimo tiempo, en detrimento de las verdaderas funciones del directivo, que en última instancia es lo que cuenta cuando se evalúa su gestión directa. Consejo 8: Una forma de optimizar el tiempo es no aceptar tareas que no le correspondan Otra falla frecuente del directivo es la demora en la toma de decisiones. Mientras más tiempo pasa más difícil será solucionar el problema y mayor tiempo requerirá el eje¬cutivo. Consejo 9: Una manera de optimizar el tiempo es no demorar la toma de decisiones de un problema. El posponerlo sólo significará complicar su solución en el futuro. Hay tantos ejemplos de casos en que el no tomar decisiones a tiempo causan una multitud de problemas posteriores. El caso más frecuente es la falta de decisión de despe¬dir a un subordinado incompetente, que cada vez afecta más a la marcha de la institución. Mientras tanto se pierde muchísimo tiempo en corregir sus errores, interrupciones que no debieran distraer al ejecutivo si toma la decisión oportunamente. Otro factor de interrupción es la costumbre del ejecutivo de llevar en forma desor-denada sus cosas. A menudo, por no tomar notas de acontecimientos importantes o por no tener ordenado su escritorio o archivo, el ejecutivo pierde un tiempo precioso, buscando en mares de papeles la información que necesita. El desorden es mayor cuando el directivo mantiene cosas pendien¬tes que podrían ser fácilmente despachadas. En muchos casos algunos directivos tienen la costumbre de mantener en su escritorio centenares de documentos, con la idea de que los necesitarán en el futuro. En este sentido puede instruir a su secretaria o subordinado para que su archivo esté al día y pueda disponer de todas las referencias en segundos y no como ocurre en tantos casos, que toda la actividad se interrumpe porque no puede encontrar una carta, una direc¬ción o un dato indispensable en la marcha de la organización. Un escritorio despejado es sinónimo de un ejecutivo eficiente. Significa también que no tiene cosas pendientes y que su tiempo está consagrado a finalidades propias de direc¬ción. En contraposición un escritorio lleno de papeles es prueba segura de que el ejecutivo debe distraerse permanentemente en su tiempo productivo por interrupciones a causa del desorden de los diversos documentos a su alrededor, que no se encuentran cuando se nece¬sitan o producen otros problemas por no haberlos tratado oportunamente. Consejo 10: El directivo puede optimizar su tiempo si tiene mas orden en el manejo de sus cosas. Para disminuir las interrupciones el directivo debe tratar de mantener un escritorio despejado, lo que implica el rápido proceso de papeles pendientes y la existencia de un ar¬chivo llevado en forma ordenada. capaz de proveer todas las informaciones que requiere en el desempeño de su función. Otra falla en el directivo que ocasiona constantes interrupciones es la costumbre de confiar excesivamente en su memoria, a menudo se participa en actividades básicas para el éxito de la institución y que no quedan registradas en ninguna parte. Lo más barato en el proceso administrativo es el papel. Cada ejecutivo debe tomar sus propias notas en todas las activi¬dades en que participa. Para ello hay una gran cantidad de sistemas que cada día se perfeccionan más. El te¬ner un libro-agenda donde efectuar las anotaciones, el llevar una pequeña grabadora, en que se registren los principales hechos, el tomar notas en fichas especiales, etc., son métodos que ayudan considerablemente a que el ejecutivo no interrumpa sus labores de dirección a causa de alguna información que olvidó en una negociación, viaje, reunión, etc. Consejo 11: Una forma de optimizar el tiempo es no confiarse excesivamente en la memoria. El directivo debe registrar por escrito todo acontecimiento de importancia para su gestión directiva. Finalmente, otra falla del directivo, que le significa constantes interrupciones es la de dar a sus subordinados direcciones incompletas o especificaciones de tareas contu¬sas. En el Cuadro de Registro de Interrupciones, Enrique Robles, anotó tres interrupciones de sus subordinados, quienes le hicieron consultas por no haber entendido sus instruc¬ciones. Se deben agregar también las interrupciones por actitud perfeccionista sobre aspectos irrelevantes. Esa actitud obliga a que sus subordinados le interrumpan constantemente para pedir aclaraciones ante el temor de no hacer el trabajo perfecto. El problema es también de comunicaciones. El directivo debe adaptar su lenguaje al entendimiento de sus subordinados y tratar de que su orden sea comprendida perfecta¬mente. En muchos casos es más conveniente demorarse unos minutos adicionales en repe-tir las instrucciones, que tener que sufrir interrupciones por consultas o que la tarea sea mal realizada. Consejo 12: una manera de optimizar el tiempo de los directivos es evitar dar instrucciones incompletas o especificaciones confusas a sus subordinados. El directivo debe emplear un lenguaje que este al nivel de entendimiento de su subordinado. Un antiguo proverbio dice: ~ Al que piensa rápido, háblele rápido, pero al que piensa lento, háblele diez veces más lento». Todos somos igualmente ricos en el recurso del tiempo. La diferencia con las personas que han triunfado es que lo cuidaron como su más preciado tesoro, usándolo durante la mayor del día con mayor sabiduría. RESUMÉN: La disponibilidad de tiempo de un directivo es función de la forma como está organizada la institución o empresa en que trabaja. El directivo debe dedicar el máximo de su tiempo a: - Definición de metas y objetivos. - Planiticación de actividades. - Organización del trabajo. - Establecimiento de sistemas y procedimientos. - Control de ejecución de actividades. - Administración y desarrollo del personal. - Desarrollo de comunicaciones internas y externas. El ejecutivo puede aprovechar mejor su tiempo si incrementa su eficiencia administrativa y profesional. El ejecutivo puede aprovechar mejor su tiempo si aumenta su forma¬ción personal. La disponibilidad de tiempo de un ejecutivo depende de su habilidad para actuar con selectividad en el desempeño de sus funciones. La frase de Napoleón. Una hora dormida, es una hora perdida. El pensamiento que dice: Un hombre necesita dormir seis horas, una mujer ocho, un niño diez y un idiota doce. La frase de Peter Drucker que dice: Desde arriba hay un solo camino fácil y es el que lleva hacia abajo. Requiere el doble de trabajo permanecer en lo alto que as-cender hasta allí. El tiempo productivo es aquel que determina resultados reales, perfec¬tamente cuantificables, ya sea en forma inmediata o en el futuro. El tiempo rutinario es aquel que se dedica a actividades que podrían sim¬plificarse, delegarse o eliminarse y que ocupa una gran parte de la jornada de trabajo. El tiempo desperdiciado es aquel que se dedica a actividades que no repor¬tan ningún beneficio. El directivo puede incrementar su disponibilidad de tiempo si es capaz de delegar el máximo de actividades y tareas y lograr su adecuada eje¬cución - Si el directivo corrige las interrupciones por deficiencias de la estruc¬tura operativa y logra una mayor claridad en las funciones, objetivos, lineas de responsabi¬lidad y autoridad del personal de la organización. Además: - si evita situaciones de crisis o emergencias, o prepara a la organización para enfren¬tarías, - si realiza reuniones sólo cuando es extremadamente necesario, - si controla las interrupciones por llamadas telefónicas, si evita visitas inesperadas, - si sabe decir que no, - si no acepta tareas que no le corresponden, - si no demora la toma de decisiones, - si tiene más orden en el manejo de sus cosas, - si no confía excesivamente en su memoria, - si evita dar instrucciones incompletas o especificaciones concisas a sus subordinados. CAPITULO III.- COMO APROVECHAR AL MÁXIMO UNA JUNTA Muchos se preguntarán cuál es la razón de incluir una Unidad separada para todo lo relacionado con una de las actividades más criticadas en la sociedad contem-poránea: la Junta. Se dice que cuando no se quiere que un problema se resuelva, lo mejor es tratarlo en una reunión. Se habla también del síndrome de la reunión, que actúa como una plaga en muchas instituciones, consumiendo el tiempo y la paciencia de muchísimas personas en cualquier instante en la vida moderna. Y que realmente se convierte en el más ineficiente de los sistemas administrativos si no se corrigen sus inconvenientes, que son muchos. Por otra parte, si se sabe cómo aprovechar bien una reunión puede constituirse en una herramienta de gran utilidad en las organizaciones modernas. Importancia de las Juntas. Es increíble, lo poco que se ha estudiado con relación a las Juntas de trabajo. Cualquier institución está dispuesta a contratar especialistas para que analicen la acti¬vidad de sus obreros y empleados. Sin embargo, a nadie se le ha ocurrido que se estudie el desarrollo de las juntas, que según estudios efectuados por la Cámara de Comercio consumen entre el 35 y el 55 % del tiempo de los ejecutivos. No me parece nada raro. En el ejemplo que les puse del Registro de Actividades de Enrique Robles presentado anteriormente, aparecen cuatro reuniones formales en el día, a la que debe agre¬garse el almuerzo de ejecutivos que también se aprovechó como junta. En total consumieron 420 minutos, siete horas de la jornada diaria. De este total Enrique Robles contabilizó 7 minutos como tiempo productivo. El resto no justificaba tener a tanta gente importante sentada alrededor de una mesa, en lugar de permanecer en su lugar de trabajo, desarrollando funciones de dirección y lo¬grando que los subordinados cumplan sus tareas efectivamente El problema no está en que se efectúen tantas juntas, sino en la forma cómo éstas se desarrollan. Las reuniones son una expresión administrativa del concepto de democracia moderna. En sistemas organizativos absolutistas o autocráticos, las reuniones no tienen la más mínima importancia. En ese caso asumen un carácter informativo en el cual el que tiene el poder ordena la ejecución de sus decisiones, lo que generalmente toma muy poco tiempo. Ello ocurre por¬que no son permitidas la discusión ni la participación. El desarrollo de las Juntas debemos tomarlo entonces como una demostración del jefe, de respeto hacia sus colaboradores, al solicitar y promover su participación en la toma de decisiones. Por otra parte, se logra una mejor ejecución de las decisiones. Las personas que tienen la oportunidad de discutir y decidir sobre alguna alternativa, responden después mucho más efectivamente en su ejecución, que si se les ordena simplemente ejecutar una tarea. Muy relacionado con lo anterior se puede decir también que las Juntas son un excelente vehículo de comunicación, que es uno de los factores más importantes en la ges¬tión moderna. Se ha comprobado que las personas responden más positivamente si están informa-das de las metas, objetivos, prioridades y restricciones de sus instituciones. De lo contrario, es muy fácil que se desarrollen actitudes negativas, que se extienden rápidamente y pueden hacer mucho daño a cualquier institución. Esto es muy importante. Muchas empresas modernas acostumbran como mínimo hacer las siguientes reuniones: • Una vez por año para todo el personal, invitando incluso a los cónyuges, para infor¬mar sobre la marcha de la organización y metas para el nuevo año. • Tres o cuatro veces al año para todo el personal ejecutivo y de supervisión. • Una vez al mes para todo el personal clave en la organización. • Cada semana para el personal de alta dirección, si hay motivo para ello. • Y, finalmente, diario para la fuerza de ventas De esta manera se logra un nivel de información y de sentido de pertenencia a la or¬ganización, muy importante como medio de motivación del personal. Otra razón que justifica la realización de juntas de trabajo es el hecho de que durante su desarrollo se da el principio sinérgico de que tres cerebros más otros tres no son seis, sino siete o más. EI hecho de juntar inteligencias y capacidades para que piensen juntos, deter¬mina que la suma de sus habilidades e ideas, sea mayor que la suma de las de cada persona pensando por separado. Gran parte del éxito de grandes empresas en Estados Unidos y en otros países in-dustrializados se debe al hecho de que saben desarrollar sus brain trusts. El hombre enfrentado al desafío de un grupo estimulante reacciona con mayor imaginación y brillantez. Por otra parte. el hecho de que participen personas que tienen diferentes funciones, permite ver el problema desde todos sus ángulos, alcanzándose una solución más perfecta y que tiene mayores posibilidades de éxito en su aplicación. Tal vez ésta sea la razón del porqué muchos ejecutivos tradicionales no progresan en sus actividades. El mundo actual es mucho más competitivo y exige decisiones más refi¬nadas. Aquellas personas que insisten en actuar solas y no acostumbran a considerar las ideas u opiniones de Otros, generalmente se corresponden con instituciones poco dinámicas, que no se desarrollan. Esta es la razón del porqué muchas empresas enfrentadas a un problema o buscando nuevas alternativas, reúnen a diferentes personas y las someten al proceso del brain stor¬ming, en que cada cual emite libremente sus ideas. Estimulan el que cada participante opine con absoluta libertad, no permitiéndose la discusión. Se toma nota o se graban todas las intervenciones. De esta manera han acumulado una gran cantidad de ideas, algunas inservibles, pero en la mayor parte de los casos surgen ideas extraordinarias, que el ejecutivo puede aprove¬char inmediatamente. La reunión puede convertirse también en un excelente medio de adiestrar a los ele-mentos jóvenes. La formación de personal es uno de los aspectos más decisivos de las ins¬tituciones modernas, que quieren mejorar su participación cuantitativa y cualitativa en su respectivo sector. Para ello necesitan personal responsable debidamente capacitado. Las decisiones de alto nivel que se suscitan en las juntas, van aportando una valiosa experiencia a profesio¬nales que están iniciándose en la organización y que pueden nutrirse del conocimiento prác¬tico de los ejecutivos más antiguos. Por otra parte, los jóvenes también pueden efectuar valiosas contribuciones ya que su preparación más moderna, su enfoque diferente de las cosas, su ansia de progresar en la institución, su mejor disposición para asumir responsabilidades, su mayor inclinación a asu¬mir riesgos, etc., son factores de gran utilidad en cualquier institución. El aporte de jóvenes unido a la experiencia. mayor criterio y madurez de los más an¬tiguos constituye una mezcla muy útil en el desarrollo de nuevas ideas, nuevos productos o nuevos servicios. Justamente, en la agricultura, desde tiempos inmemoriales, se aplica como práctica que la mejor yunta es la de un buey viejo con uno joven. Se está utilizando mucho el sistema de hombres-sombra tomado seguramente de la experiencia japonesa. Al lado de cada ejecutivo está casi siempre un joven que participa de todas las actividades. Su función es tomar notas y observar. Jamás interviene, a menos que el ejecutivo se lo solicite. Una vez terminada la reunión, entrevista o negociación, le prepara un acta precisa de lo que ocurrió y sus comentarios sobre cada aspecto. El ejecutivo revisa dicho informe y entrega al joven sus puntos de vista. Eso explica la gran habilidad de esos ejecutivos para negociar y la magnífica docu-mentación que va acumulando el “hombre sombra”, que posteriormente es de gran utilidad en el desarrollo de la organización. Volviendo otra vez a las juntas, en realidad creo que nadie podría oponerse a la idea de efectuar reuniones, sino más bien a los inconvenientes que ellas tienen, cuando son mal aprovechadas. Las críticas más frecuentes que se hacen, se relacionan con los resultados que se obtienen de ellas, más que con su principio. Se dice que las reuniones no sirven como me¬canismo rápido de toma de decisiones, porque lleva mucho tiempo el poner de acuerdo a personas que tienen opiniones diferentes. Es lógico que en el caso de un incendio en el edificio o cuando se está ahogando un niño, no sea conveniente hacer una junta para ver qué decisión adoptar. La reunión no debe programarse para atender casos de extrema urgencia. Puede utilizarse para establecer tipos de medidas en casos de emergencia. También se critica el hecho de que la junta, a veces, cuesta más cara que los asuntos que se pretenden solucionar. Obviamente esto es cierto si se reúnen los jefes máximos de una institución para discutir cosas intrascendentes. Como el hecho de sí conviene comprar tazas de cerámica o de vidrio para servir el café a los miembros del Consejo. Pero si la discusión se refiere a aspectos básicos de polí¬tica de la institución, nuevas líneas de trabajo, etc., todo el tiempo que se gasta en la reu¬nión, constituye una inversión y no un gasto. Creo que más importante es la crítica que se hace al hecho de que las reuniones, como forma corporativa de toma de decisiones, pueden originar la no-concreción de res¬ponsabilidades, acostumbrando al ejecutivo a ampararse en el grupo, cuando ha fracasado. Esto puede rebatirse diciendo que las reuniones no suponen la desaparición del Director de la institución. EI es en última instancia quien debe adoptar una resolución y asumir la res¬ponsabilidad correspondiente. No se trata tampoco de que el Director convoque una Junta, plantee su posición, pida opiniones. Y aunque éstas sean diametralmente opuestas o mucho más lógicas, el jefe haga después lo que él pensaba desde un principio. El que se efectúen reuniones no implica que el director deba modificar o renunciar a su papel de líder. Las juntas deben constituir un complemento útil en la toma eficaz de deci¬siones por parte del director, quien tiene la palabra final. Es muy importante, resumir las desven¬tajas de las Juntas. Las reuniones no constituyen el mecanismo adecuado cuando se debe resolver una urgencia incontrolable o cuando se discuten aspectos cuya economía es inferior al costo de efectuar la reunión. Por otra parte las reuniones no deben suponer la supresión del papel del director, quien en última instancia es el que debe tomar la decisión final, ojalá que enriquecida con los aportes efectuados en la discusión. La pregunta que debe plantearse entonces un directivo antes de convocar una Junta es la de sí ésta es el mejor vehículo para cumplir una finalidad determinada. FINALIDADES DE LAS JUNTAS. Las reuniones pueden tener diferentes finalidades: Se puede citar a colaboradores o colegas para lo siguiente: - Suministrar informaciones. - Solicitar informaciones. - Plantear problemas y solicitar ideas. - Efectuar comprobación de ideas, planes y programas provisionales. - Convencer sobre una decisión adoptada. - Estimular el pensamiento creativo de diferentes personas. - Tomar decisiones. - Abordar aspectos múltiples. El problema se presenta entonces cuando no se establece claramente la finalidad o se cree que en la Junta se debe encontrar la solución a todos los problemas presen-tados. En muchos casos basta con encomendar su análisis a una persona calificada, que en forma individual puede estudiar con detenimiento la situación y en un periodo preestablecido entregar un informe con soluciones alternativas. De esta manera no pierden tiempo personas de alto nivel jerárquico, frustrándose en prolongadas sesiones que a nada conducen. Lo mismo ocurre cuando al estudiar la finalidad de la reunión se desprende que para entregar una información determinada u obtener determinadas opiniones, no hay necesidad de convocar a una reunión. En dicho caso, puede ser suficiente con distribuir una circular o llamar directamente a las personas que sean capaces de contribuir en algún aspecto específico. El principio básico que debe tener presente el directivo es que en una Junta el re-sultado que ha de lograr el grupo debe ser mayor que el de la suma de los que lograrían individualmente los eventuales participantes. Desgraciadamente, este cálculo casi nunca se realiza previamente, y es por ello por lo que se utiliza el procedimiento de la reunión para cualquier situación. Una vez que se ha determinado claramente la finalidad de la reu¬nión y se ha verificado que no hay otro medio mejor para lograr esa finalidad, debe cum¬plirse la etapa que consiste en planificarla convenientemente. Planificación de una Junta En este sentido se recomienda seguir diferentes pasos. El primero se relaciona con la elección de las personas que deben asistir a la junta Este aspecto es muy delicado, ya que se crean muchas molestias cuando la convocatoria no es extensiva a todas las personas de igual nivel jerárquico. Por este motivo el directivo debe hacer presente la finalidad de la reunión y la nece¬sidad de que participen sólo las personas adecuadas. El número óptimo de asistentes es de seis a ocho personas. Por encima de este número se pierde en efectividad. Por otra parte, en un grupo pequeño cada participante tiene más tiempo para interve¬nir; todos opinan. ya que abstenerse de hacerlo se torna más difícil; Existe un ambien¬te más íntimo, que estimula una mayor libertad de expresión; la motivación es mayor. Ya que cada participante se siente más importante y su conducción se facilita para quien la dirige. Naturalmente que el número de personas depende del tipo de reunión. Si es para informar, solicitar informaciones, plantear problemas y solicitar ideas, se puede invitar sin restricciones a todas las personas que sean necesarias. Si la junta es en cambio para convencer sobre una decisión adoptada, preparar o efectuar comprobación de ideas, planes, programas, tomar decisiones, etc., lo más conve¬niente es un número restringido. La elección de los participantes es conveniente que se haga en función de sus cono¬cimientos, experiencia, capacidad de análisis y síntesis, actitud positiva respecto a partici¬par en un grupo, etc. Es decir, que se debe convocar a los participantes en función de sus méritos y contri¬bución potencial. En este sentido, aunque pueda tratarse de personas muy capaces, debe excluirse a personas negativas, que tienen actitudes conflictivas y que impiden la creación de un ambiente creativo. A estas personas se le puede solicitar información u opiniones por escrito y utilizarlas en la reunión. Hay personas que tienen muy poco tacto y que son destructivas en sus planteamientos. Generalmente tienen una gran desenvoltura y se adueñan de la pa-labra impidiendo un desarrollo positivo de la reunión. Eso es muy común en cualquier organización. Si este comportamiento se repite, lo mejor es prescindir de su presencia. En este caso un individuo negativo influye en que el resultado del trabajo del grupo sea inferior al que obtendrían los participantes por separado, por lo que la reunión pierde su justificación. Una vez determinado el grupo a quien se invitará, es necesario que con la mayor anticipación posible, se les envíe la agenda de la reunión. De ser posible, es conveniente que se indique el plazo de duración previsto que se asignará a cada punto del orden del día. Lo que permite esclarecer a los participantes la importancia relativa que le asigna el director a los diferentes asuntos que se tratarán. De esta manera se evita que se cumpla la famosa Ley de Parkinson que el tiempo de¬dicado a un asunto en una Junta está en relación inversa a su importancia. Parkinson cuenta de una reunión en la cual un proyecto de construcción de un reac¬tor atómico por 10 millones de dólares se aprobó en minutos, mientras que con un cobertizo para bicicletas de los empleados por un valor de $2,350 dólares le dedicaron varias horas de discusión. En este caso extremo la explicación estaba en que nadie entendía mucho sobre el reactor, por lo que no se atrevían a opinar. En cambio, todos sabían exactamente lo rela¬cionado con las bicicletas. De ahí entonces la importancia de que los participantes tengan conocimientos pre-vios de lo que se va a tratar o al menos posibilidad de documentarse anticipadamente. Además, es importante que ésta se inicie a la hora. Volviendo al ejemplo del Registro de Actividades, Enrique Robles anotó el tiempo desperdiciado por esperas mientras se iniciaban las reu¬niones. El directivo debe ser estricto en el horario, si quiere evitar el desperdicio de tiempo. Normalmente la gente llega tarde ya que saben que nunca se inicia a la hora. La única forma de romper este círculo vicioso es que se inicie a la hora convenida aunque no estén todos los participantes. En las siguientes ocasiones, los que se atrasaron, se esmerarán en ser más puntuales. Generalmente los más respetuosos de la hora, son los que más se perjudican, ya que han dejado sus actividades para llegar a tiempo. No iniciarla implica un premio a quienes no han realizado el esfuerzo. Esto es más grave cuando las Juntas se efectúan fuera de las horas de oficina, en tiempo que es propiedad del participante puntual. Lo lógico debería ser que el tiempo dedicado a una junta para cosas oficiales sea durante las horas de oficina. Si no es así debiera ser pagado extra por la organización. Esto nos lleva a determinar también cuál es la mejor hora para reunirse. La hora de mayor creatividad es a primera hora de la mañana, mientras que la menos conveniente es al finalizar la jornada. Por otra parte, si se desea que la reunión sea concisa, lo mejor es convocarla con el tiempo exacto de su duración antes de la hora del almuerzo. Es importante el que se considere también las facilidades necesarias para el buen desarrollo de la reunión. Una reunión que se realice en un lugar junto a la calle, lleno de ruido, con gente que entra y sale a cada momento. Está condenada al fracaso. Por este motivo el lugar debe ser lo más privado posible y evitar por todos los me-dios las interrupciones por llamadas telefónicas, visitas inesperadas, etc. Además de un espacio apropiado, la reunión debe contar con personal administrati¬vo necesario para la toma de actas y redacción de acuerdos (minutas). De nada vale que las discu¬siones sean provechosas si no quedan registradas convenientemente. Esta es una función especializada que no siempre puede ser encargada a una secre-taria. Si las reuniones constituyen una práctica permanente de administración, debe pre¬pararse personal especial que se capacite para proveer apoyo logístico en el desarrollo y seguimiento posterior de las Juntas. Actualmente es muy fácil conseguir equipos de grabación que permiten registrar las discusiones y facilitar así la elaboración de actas. Esto es conveniente cuando se trata de aspectos muy delicados y sobre los cuales es necesario dejar testimonio fidedigno. En la mayoría de los casos es suficiente conque el acta incluya lo esencial. Esto significa registrar exactamente los acuerdos a que se llegaron y las responsa-bilidades asumidas por los participantes en la ejecución de actividades específicas. El seguimiento de los pasos anteriores permite una planificación adecuada de la junta. Veamos ahora algunos consejos para que su desarrollo tenga éxito. Lo más importante de una Junta de trabajo es que se cumpla con la finalidad para la que fue con¬vocada. Con este objeto el líder debe mantener siempre la agenda a la vista, poniendo lími¬te a las discusiones cuando éstas se extiendan demasiado o se aparten del tema de dis¬cusión. Eso es muy necesario. Las reuniones largas y pesadas pierden su validez cuan¬do los participantes muestran signos de aburrimiento y se hacen inoperantes en cuanto a creatividad. Por eso, además de iniciarse a la hora exacta de citación, el líder de una reunión debe cuidar de que la agenda se desarrolle en el tiempo previsto y que se siga el orden del día. Consejo 1: Una junta debe cumplir con la finalidad para la que fue convocada, debiendo cubrir la agenda en el tiempo previsto. El dirigir una reunión no es nada fácil. Es necesario que el director estimule una actitud de cooperación entre los participantes, debiendo evitar que algunas personas monopolicen el uso de la palabra en aspectos no sustanciales. Naturalmente que tampoco debe suponer que sólo él tiene la razón y que las opiniones que sean diferentes a la suya no valen la pena que se sigan exponiendo. Esto sería ir en contra del principio básico de una reunión, que es el de enfrentar ideas o soluciones a la opinión que tengan otras personas inteligentes En el otro extremo, el director no debe permitir que los participantes digan y hagan lo que quieran, tolerando todas las intervenciones y permitiendo que las reuniones se prolon¬guen en forma excesiva sin que se llegue a nada concreto. Consejo 2: El líder de una reunión debe estimular la adecuada participación de los asistentes no tratando de imponer sus ideas ni tampoco permitir que cada cual diga o haga lo que quiera. Lo importante es que el director logre que los asistentes aporten el máximo, frenando a quienes participan excesivamente. Y cuya aportación sea mínima, y estimulando a personas reacias a intervenir, pero que pueden efectuar una contribución positiva. Uno de los mejores métodos para controlar a los que hablan demasiado es plantear-les una pregunta concreta y luego repetir la pregunta a alguien que no haya participado. Con ello se frena a unos y se estimula a otros. Otro método es dejar el tema pendiente y pedirle a las personas que tienen la tendencia a participar excesivamente, que preparen por escrito una proposición concreta para la próxima reunión. El director debe vigilar que la discusión sea productiva. Cada cierto tiempo debe ir resu¬miendo lo que se ha discutido, definiendo las alternativas o soluciones a que se ha llegado. Simultáneamente, debe establecerse lo que se debe hacer para seguir adelante y, si es necesario, encargar tareas específicas a los asistentes. Cuando se ha adoptado una deci¬sión, debe hacerla explícita, repitiéndola las veces que sea necesario, de manera que todos participen de dicho acuerdo. Consejo 3: El director debe tratar de que la reunión sea productiva, resumiendo las alternativas, soluciones o decisiones a que se ha llegado y tratando de lograr Su aceptación por todos los asistentes. Con esto se cumple uno de los objetivos de las Juntas, que es el de facilitar la ejecución de los acuerdos. Cuando, todos participan en su generación, se muestran más so¬lidarios en los esfuerzos que supone su ejecución. Por otra parte, cuando en la junta no se obtienen los resultados deseados ya sea porque faltan los antecedentes o es necesario una mayor reflexión sobre el tema, el director debe suspender la reunión, encargar tareas específicas a algunos asistentes y convocar otra reunión. Lo peor que se puede hacer es insistir en que la junta continúe, cuando ésta se aprecia que es incapaz de cumplir con la finalidad para la que fue convocada. Otra práctica muy conveniente, es la de dejar a criterio del asistente si debe reti-rarse una vez que su tema de interés ha sido abordado. No hay para qué retener a una per¬sona en una junta, si su presencia se justifica sólo en una parte de ella. En este caso es mucho más conveniente, para el asistente y la junta misma, que se le deje libre y pueda reincorporarse a sus funciones específicas. De esta manera se lo¬gra que la junta cumpla su objetivo y no consuma tiempo en forma indiscriminada de los ejecutivos que asisten. Consejo 4: La Junta debe suspenderse si no permite el logro de su finalidad. Por otra parte, debe estimularse que se retiren los asistentes cuya presencia no se justifica, una vez tratado el punto en que era necesaria su participación. Para que la junta cumpla su objetivo es necesario, además, que sus resoluciones se apliquen. Para ello es fundamental que el director de la reunión proporcione lo más pronto posi¬ble un acta por escrito en que se incluyan los acuerdos adoptados, las responsabilidades es¬pecíficas de los asistentes y los plazos concretos para el cumplimiento de las tareas seña¬ladas. La función del director no termina con la entrega por escrito del acta, sino con el segui¬miento posterior de la forma en que cada decisión se va ejecutando y cada participante cum¬ple con los compromisos que contrajo. Lamentablemente, ésta es una práctica muy poco seguida y es penoso comprobar que luego de larguísimas reuniones, en que se distribuyeron diferentes tareas, éstas no se cumplen por falta de seguimiento posterior a la junta. Esto significa que para el éxito de una reunión no basta con prepararla bien, con escoger a los participantes idóneos, con lograr un buen desarrollo, si después se vuelve a la siguiente Junta sin que nadie haya efectuado lo que se le encomendó. Esta es una de las principales razones de desprestigio de las Juntas. Por sí solas no son efectivas. Se requiere de un esfuerzo administrativo adicional para que den resulta¬dos concretos. A veces el trabajo que sigue es bastante laborioso y es lo que permite transformar en tiempo productivo el que invierten a diario, sentadas alrededor de una mesa, las personas más valiosas de una institución o empresa. Consejo 5: Para que una Junta sea efectiva es necesario que sus acuerdos sean entregados por escrito a los asistentes, especificándose las responsabilidades, tareas y compromisos adquiridos con sus respectivas fechas de entrega. El líder debe vigilar su cumplimiento, de manera que el tiempo ocupado en la reunión sea tiempo productivo. Dada la frecuencia con que se suscitan juntas de toda naturaleza y el tiempo que consumen, es necesario, además, que los ejecutivos es¬tén evaluando permanentemente los diversos tipos de reuniones a que asisten. En este sentido es básico determinar si lograron las finalidades que se habían pro-puesto, si su planificación fue la apropiada, si la contribución colectiva fue superior a la de la suma de las aportaciones individuales de los participantes, y, en general, todo otro aspec¬to que haya determinado su éxito o fracaso. Al hacerlo se está cuidando el recurso más valioso de un individuo: su tiempo y un método de trabajo que puede ser muy efectivo: la Junta. Estas evaluaciones generalmen¬te no se hacen, y es por eso que las juntas siguen consumiendo valiosas horas del perso¬nal de mayor nivel de una institución o empresa. Consejo 6: Las Juntas deben ser evaluadas permanentemente con el objeto de perfeccionar su funcionamiento o bien suprimirlas como método de trabajo, cuan-do no demuestran su efectividad. Lo más probable, es que el método se extienda mucho más en el futuro, ya que la tendencia en la sociedad moderna es a conceder una mayor participación en la gestión de la institución o empresa a todos los que la integran. Las grandes decisiones en el futuro ya no dependerán del genio individual, sino de las aportaciones que puedan surgir de grupos integrados por personas con los más variados conocimientos, habilidades y experiencias. El éxito que estos grupos logren dependerá de la forma cómo aprovechen las Juntas. Este método de trabajo puede consumir talentos, tiempo y paciencia, o ser la fuente de espíritu creador que requiere el mundo de hoy y de mañana. RESUMEN Las Juntas son importantes porque: consumen una gran par¬te de la jornada de trabajo del ejecutivo. Constituyen una demostración de respeto del director hacia sus colaboradores al solicitar y promover su opinión. Constituyen un excelente vehículo de comunicaciones. Se ha comprobado que el juntar inteligencias, habilidades y experiencias para que piensen juntos, da origen a un resultado superior que la suma de las aportaciones de las per¬sonas pensando individualmente. Constituyen un excelente medio para adiestrar personal ejecutivo. las juntas tienen las siguientes finalidades: - Proveer informaciones. - Solicitar informaciones. - Plantear problemas y solicitar ideas. - Efectuar comprobación de ideas, planes y programas provisionales. - Convencer sobre una decisión adoptada. - Estimular el pensamiento creativo de diferentes personas. - Tomar decisiones. - Abordar aspectos múltiples. Una vez definido el objetivo de la junta, debe citarse sólo a aquellas personas que pueden hacer una contribución. Los participantes de una junta deben recibir. Con la mayor anticipación posible, la agenda de la reunión, en la que se especifique su objetivo, asuntos a tratar y si es del caso se adjunte la documentación correspondiente. Parkinson decía que el tiempo dedicado a un asunto en una reunión está en relación inversa a su importancia. Las juntas deben ser iniciadas a la hora exacta a la que fueron convocadas. La junta debe contar con las mejores condiciones ambientales posibles. La junta debe contar con personal administrativo debidamente calificado que se encargue de la toma de actas y de la redacción de los acuerdos correspondientes. MITOS DE LAS JUNTAS DE TRABAJO: La mejor reunión es la que trata cualquier asunto que interese a los participantes. La mejor reunión es la que ocupa todo el tiempo que sea necesario hasta agotar los temas. La mejor reunión es en la que cada cual dice lo que se le ocurre sin restricciones El líder de una reunión debe saber imponer sus puntos de vista La reunión nunca debe suspenderse si no permite el logro de su finalidad No es necesario burocratizar una reunión con informes, acuerdos, actas, etc. Las reuniones deben hacerse inevitablemente en toda organización y por ningún mo¬tivo deben suprimirse. Seis Pautas Para El Buen Desarrollo De Una junta: Pauta 1: Una junta debe cumplir con la finalidad para la que fue convocada, debiendo cubrir la agenda en el tiempo previsto. Pauta 2: El líder de una reunión debe estimular la adecuada participación de los asistentes no tratando de imponer sus ideas ni tampoco permitir que cada cual diga o haga lo que quiera. Pauta 3: El director debe tratar de que la reunión sea productiva, resumiendo las alternativas, soluciones o decisiones a que se ha llegado y tratando de lograr Su aceptación por todos los asistentes. Pauta 4: La Junta debe suspenderse si no permite el logro de su finalidad. Por otra parte, debe estimularse que se retiren los asistentes cuya presencia no se justifica, una vez tratado el punto en que era necesaria su participación. Pauta 5: Para que una Junta sea efectiva es necesario que sus acuerdos sean entregados por escrito a los asistentes, especificándose las responsabilidades, tareas y compromisos adquiridos con sus respectivas fechas de entrega. El líder debe vigilar su cumplimiento, de manera que el tiempo ocupado en la reunión sea tiempo productivo. Pauta 6: Las Juntas deben ser evaluadas permanentemente con el objeto de perfeccionar su funcionamiento o bien suprimirlas como método de trabajo, cuan¬do no demuestran su efectividad. CASO : JUNTAS Eduardo Blanco acostumbra a reunir a sus ejecutivos cada vez que tiene un problema y a veces los llama a más de una reunión el mismo día. Considera que en esa forma puede encontrar las mejores soluciones y, sobre todo, le permite pensar en voz alta. En muchos casos, tiene ya decidida una solución, pero efectúa la reunión porque considera que de esta manera levanta la moral de sus colaboradores. Las reuniones las convoca mediante llamadas telefónicas y poco a poco van llegando los di¬ferentes ejecutivos a su oficina. No empieza hasta que no hayan llegado todos y, para no ser trece personas, invita también a Horacio Perez, encargado de servicios generales. Horacio ocupa siempre el mismo lugar y jamás ha emitido una opinión en las discusiones. Las reuniones se inician con una pequeña introducción de Eduardo sobre cualquier generalidad y luego ofrece la palabra. El primero en participar es Fernando Domínguez, quien habla con gran sol¬tura, desarrolla casi siempre los mismos aspectos y todos lo escuchan con paciencia a la espera de la nota simpática que siempre incluye en sus intervenciones. Normalmente ocu¬pa entre 20 y 30 minutos en su primera intervención. Después de Fernando casi siempre sigue Jaime Fernández con opiniones diametralmente opuestas a las expuestas por Fernando. Jaime es un exce¬lente técnico, con una enorme erudición y experiencia, pero tiene la costumbre de encon¬trar mal todo lo que hacen y dicen los demás. También suele hablar largamente y mien¬tras tanto se inician conversaciones entre los asistentes. ya que les aburre la forma de hablar de Jaime. Eduardo por su parte, también muestra su intranquilidad, pero no le gusta limitar a nadie en sus intervenciones. Cuando Jaime ha finalizado, Eduardo plantea otro problema, sin preocuparse de terminar el tratamiento del anterior. Propone su alternativa, que es rápidamente acogida por Enrique Robles, su hombre de confianza. Enrique siempre está de acuer¬do con sus planteamientos, lo que Eduardo estima como una de las cosas más importantes en su organización. Por este motivo le distingue con una amistad personal que cultivan con sus familias hace mucho tiempo. Jaime manifiesta su disconformidad y propone otra solución, que a pesar de ser muy lógica y razonable es ridiculizada en forma muy simpática por Fernando El tiempo pasa y la reunión no parece llegar a nada concreto. Mientras tanto Eduardo ha debido salir en algunas ocasiones a responder llamadas telefónicas. Cuando regresa, Enrique le pone rápidamente al tanto de lo discutido y así sigue la reunión en su tercera hora. Llegado ese momento Eduardo se da cuenta de que algunas personas entran y salen de la sala y otros están demasiado inquietos, por lo que aplaza la reunión para la tarde o el día siguiente. Después de la Junta se reúne con Enrique y comentan lo sucedido. Esta es la conversación: (Enrique) Estuviste magnífico, Ed, magnífico. Estoy totalmente de acuerdo con tu solución y la pondremos de inmediato en ejecución. (Eduardo) Gracias. Me dejó pensando ese pesado de Jaime y para serte franco creo que algunas de sus criticas son razonables. (Enrique) No le hagas caso, Ed. Ese es el tipo más negativo de la organización y si no fuera porque es el único que domina la parte técnica, ya lo habría despedido. Tu solución es mag¬nifica y no debernos cambiarla por la opinión en contra de un tipo pesado. (Eduardo) Lo que pasa es que aparte de Fernando, que como siempre estuvo simpatíquisímo, de ti y de Jaime, prácticamente nadie más dijo nada. Realmente no se como hacerles reaccionar. Todos son buenos colaboradores pero en las reuniones no dicen nada. (Enrique ) Y 1o peor es que después salen protestando de que para qué se les cita si después se hace siempre lo que tú propones, etc., todo esto (Eduardo) Lo grave es cuando por capricho retrasan la puesta en marcha de mi solución y tengo que hablarles muy fuerte para que reaccionen. (Enrique) Se justifican diciendo que no se acordaban del acuerdo, que ellos no eran los res¬ponsables, que no sabían que era tan urgente; puras evasivas, Ed, torpes y desleales. Eduardo) Paciencia, Enrique, y doy gracias de que en la organización tenga una persona como tú, ya que sin tu ayuda me volvería loco. Veamos ahora la misma reunión en el caso de Luis Ruiz, Presidente Ejecutivo de una fábrica de lápices. Luis Ruiz realiza una vez por semana una reunión con los ejecutivos de su organización. En ella se pasa revista a la marcha de la organización mediante la presentación de una serie de indicadores que reflejan el curso reciente y las perspectivas futuras. La segunda parte de la reunión la dedica a considerar algún problema que se presentó recientemente en la organización. Cuando se dio cuenta del problema llamó a Enrique, su hombre de confianza, pidiéndole reuniera toda la información disponible y que se la presentara al día si¬guiente, junto con su opinión sobre el problema y las diversas soluciones posibles. Luis Ruiz espera que en la reunión se presenten otras alternativas y le ayuden a seleccionar la que mejor solucione el problema. Las reuniones las convocan con cinco días de anticipación mediante una citación escrita en la que incluye una detallada orden del día. Para que los asistentes se den cuenta de la impor¬tancia que asigna a cada punto Luis Ruiz en forma orientativa anota entre paréntesis el tiempo que pretende destinarle. La reunión se efectúa de 8 a 9 de la mañana. Junto con la citación Luis Ruiz acompaña cortos informes sobre cada punto, los indicadores últimos de la organización y las alternativas propuestas para la solución del problema. La reunión empieza a las 8 en punto, habiendo citado a esa reunión sólo a cinco ejecutivos jefes y a Héctor Parra, un antiguo empleado que tiene una gran experiencia en el problema. Luis Ruiz inicia la reunión desarrollando la agenda propuesta. Antes de pasar a la segunda parte ofrece la palabra. El primero en participar es Federico Díaz quien trató de comentar un as¬pecto fuera de agenda. Luis Ruiz le interrumpió cortésmente y le invitó a que presentara un infor¬me escrito para la próxima reunión, en la que le destinarán especial atención, dada su im¬portancia. Federico aceptó con agrado. Ofreció luego la palabra a Juan Farias, quien hizo comen¬tarios fuertemente críticos sobre el informe de Luis Ruiz. Luego de algunos minutos y al ver que se volvía sobre lo mismo, le pidió que puntualizara sus críticas, de las que tomó nota. Una vez que tuvo la lista completa de críticas, les pidió la opinión a todos los asistentes, quienes estuvieron de acuerdo con dos de ellas pero dieron buenos argumentos en contra de las demás. Luis Ruiz hizo una recapitulación de las intervenciones, pidiendo a los asistentes su conformidad, lo que todos aprobaron, incluyendo Juan Farias. La segunda parte de la reunión estuvo a cargo de Enrique Rodríguez quien presentó las alterna¬tivas. Luis Ruiz pidió a cada uno de los asistentes que diera su opinión, lo que le permitió acla¬rar la situación y seleccionar una. Al hacer Luis Ruiz su defensa, Juan Farias estuvo en desacuer¬do y dio algunas razones. Federico Díaz hizo comentarios simpáticos pero superficiales sobre la intervención de Juan Farias. Luis Ruiz le pidió que comentara cada una de las razones, lo que Federico no hizo. Luis pidió otras opiniones y después de una buena discusión, se adoptó la alternativa sugerida por Juan Farias. La reunión se desarrolló sin ninguna interrupción. Luis Ruiz advirtió a su secretaria que nadie po¬día ser molestado durante esa hora. Luis Ruiz pidió a Enrique que hiciera el acta de la reunión. Instaló además una grabadora portátil. A las 8.55 y después de ofrecer la palabra a varios terminó la reunión. Después de la reunión se reúne con Enrique y comentan lo transcurrido. Esta es la conversación. (Enrique > ¿Qué te pareció la alternativa que se acordó? (Luis Ruiz) Excelente, Enrique. La verdad es que no había pensado en ella. Farias es un hombre di¬fícil, pero brillante. (Enrique > Estamos de acuerdo, Luis. Si no hubiéramos tomado en cuenta su opinión habría¬mos cometido una tremenda equivocación. Fue muy bueno que hayas invitado a Héctor Parra quien vivió el mismo problema hace 15 años y confirmó la opinión de Farias. (Luis Ruiz) En realidad la discusión fue muy buena y traté de que todos intervinieran. (Enrique) Me di cuenta, me di cuenta. Hay personas que si tú no les pides la opinión, no participan, a pesar de que cuando lo hacen, da gusto oírlos. (Luis Ruiz) Te ruego que me rengas la lista de acuerdos, con las personas responsables y plazos de entrega para la tarde, ya que quiero que les llegue hoy mismo y se aproveche el entusiasmo que había esta mañana para poner la solución en marcha inmediatamente. (Enrique) No te preocupes. Incluiré también cl acuerdo sobre el informe que debe presentar Diaz, quien por hacerse el simpático tendrá que trabajar fuerte esta semana, ya que el problema no es fácil. ( Luis Ruiz) Federico es una persona inteligente y no le será difícil elaborar ese informe Bueno> gra¬cias Enrique, y te espero con el acta a las 2:30. Cuestionario: La primera pregunta, ¿cómo se realizan las reuniones? Luis Ruiz: en forma planificada. La otra en forma improvisada ¿Con qué frecuencia? Luis Ruiz: Una vez por semana. La otra: Cada vez que se le ocurre. ¿Cuánto dura? Luis Ruiz: De 8 a 9 de la mañana. La otra: El tiempo que sea necesario. Entre 2 y 4 horas. ¿Quiénes asisten? Luis Ruiz; Los ejecutivos, jefes y personas relacionadas con la agenda, máximo 8 personas. La otra: Todos los mandos de la organización, catorce personas. ¿Cómo se prepara? Luis Ruiz: Citación con cinco días de anticipación con envío de agen¬da y documentación. Le pide a Enrique que elabore alternativas respecto al problema. Asigna tiempo aproximado a cada punto en relación con su importancia. La otra' Ninguna preparación. Cita por teléfono. ¿A qué hora se inicia? Luis Ruiz: A la hora en ponto. La otra: Con más de media hora de atraso. ¿Cómo dirige la reunión? Luis Ruiz: Se atiene estrictamente a la agenda. La otra: Permite que cada cual diga lo que quiera. ¿Cómo trata al charlatán? Luis Ruiz: Lo interrumpe cortésmente para que se atenga a la agenda. Le solicita información escrita para la próxima reunión. La otra: Le deja que diga lo que se le ocurre, durante el tiempo que quiera. ¿Cómo trata al crítico?: Le pide puntualice las críticas y estimula la opinión de los demás asistentes. La otra.. Permite que lo ridiculicen y se pierda su aportación. ¿Cómo trata a la gente tímida? Luis Ruiz: Les pide la opinión en forma expresa. La otra: los ignora. ¿Cómo trata al incondicional? Luis Ruiz: Le asigna tareas concretas y le exige su cumpli¬miento. La otra: No le exige nada. Le reconoce su servilismo. ¿Cómo reacciona ante las criticas? Luis Ruiz: Las acepta si son válidas. La otra: Las ignora. ¿Es útil la reunión? Luis Ruiz: Le permite elegir la mejor solución y lograr el apoyo del per¬sonal. La otra: No cumple ningún objetivo ya que su opinión no cambia, lo que disgusta al per¬sonal. ¿Cómo reacciona ante las interrupciones? Luis Ruiz: No las permite. La otra: Permite que se in¬terrumpa por cualquier motivo y que la gente entre y salga. ¿Tiene apoyo administrativo? Luis Ruiz: Encarga la toma de actas. Graba la reunión. Exige la lista de acuerdos, responsables, plazos, etc., el mismo día. La otra: No se toman actas. ¿Qué seguimiento hace? Luis Ruiz: FI mismo día envía los acuerdos por escrito con las obligaciones de cada cual. La otra: No hace nada. ¿Qué evaluación realiza? Luis Ruiz: Evalúa el cumplimiento de las obligaciones. Evalúa la forma cómo se realiza la reunión. La otra: Ninguna. ¿Cómo reacciona el personal? Luis Ruiz: En forma óptima. La otra: Pérdida de tiempo. ¿Qué resultados se logran? Luis Ruiz: Excelente aprovechamiento. La otra: Pésimos resultados. CAPITULO IV ¿CÓMO DIRIGIR AL PERSONAL Y LOGRAR SU MAXIMO RENDIMIENTO? EL DIRECTIVO Y EL LIDERAZGO Definiciones De Liderazgo: Existen un gran número de definiciones de liderazgo, las cuales datan desde los principios de la Administración hasta nuestros días, a saber: Liderazgo es la capacidad que tiene una determinada persona para lograr que otra lo siga entusiastamente en el logro de determinados objetivos y que se coordine eficazmente basándose en la confianza que les infunda su habilidad para persuadirlos. Existe poder cuando "A" logra que “B" haga algo que no realizaría si "A" no influyera en ello, es la acción de influir en los demás; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posición en la estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960). French, en 1971, define al líder como un maestro, un formador de personas, un inspirador de hombres y mujeres que generan sus propias visiones y motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos. Para lograr que el subordinado realice lo que se requiere, se debe mantener condiciones especificas, tales como: a) Que el subordinado vea que la función que se desea desarrollar es parte de aquello que acepta hacer. b) Que vea la acción congruente con el fin que busca. c) Que no impida gravemente el logro de sus intereses Particulares o que sean afines a estos. d) Que el acto que va a desarrollar no sea superior a sus fuerzas naturales. "Liderazgo es ser un agente de cambio" (Siliceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de su mundo en continua mutación y evolución; se abre al cambio y lo promueve no al cambio por sí mismo sino como una mejora continua y como un reto inexorable de le evolución humana. Para Warren Bennis, ser líder es ser un visionario, un profeta, un artista del futuro que logra que las visiones se concreten. El liderazgo es un asunto del futuro ya que se sigue a una persona que habla de lo que se pudiera cambiar en beneficio de los progresos del mañana. Para Peter Drucker, (1964) y Kenichi Omahe (1983), como especialistas en planeación estratégica, líder es ser un estratega, un globalizador de las metas, ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados. Blanchard, en su ponencia en el Congreso de San Francisco, California, en 1998, se explayó: En el concepto de que "ser líder es servir"', lo cual significa que el dirigente tiene como responsabilidad poner todas sus cualidades, energía y talento en la tarea de lograr que sus seguidores obtengan éxito, logren las metas, se desarrollen y cumplan con la misión de su puesto. Si ello tiene éxito, el líder lo tendrá también, lo mismo que la organización o institución. Integran en su definición un sentido ético trascendental y el proceso de delegación. Krisnamjurti (1980), hace una comparación entre el líder y un maestro, en donde considera a los dos en la obligación de Instruir' capacitar' ayudar y apoyar a sus seguidores o alumnos, por lo cual sostiene que lo que más puede dar un maestro a sus alumnos es el amor por la materia, es decir, inspiración, entrega, cariño por lo que se hace. En este sentido se puede decir que el verdadero dirigente es un inspirador y un estimulador del trabajo y de las metas. El líder es un administrador de energías y recursos que se dirigen a los procesos humanos superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida, el desarrollo personal y el comunicarlo, a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados son aquellos que generan riqueza, material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que lo elevan en su calidad humana integral. El líder es el que facilita el proceso de integración, superación y sublimación de los intereses y necesidades para forjar un equipo humano solidario, que respetando al individuo crea una nueva identidad, ya sea de grupo, de organización o de país. El liderazgo cobra sentido en la creación de un esfuerzo comunitario. Es el aglutinado de energía, de necesidades de expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí que el líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y simbólico, el líder es el que mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y que propone nuevos valores trascendentales, de aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo, organización, nación, etcétera. Cuando el líder fracasa, todos fracasan. Cuando triunfa todos triunfan. Líder-seguidores, es una relación dual, en la que los grupos con mayor madurez, educación y responsabilidad se proyectan en su rechazo a la imposición y a la dictadura, A mayor madurez y responsabilidad existe mayor democracia. La madurez del grupo genera el estilo de liderazgo necesario. Hersey y Blanchard, (1981), afirman que cada pueblo o grupo tiene el gobierno que merece. Por lo cual a mayor preparación y capacitación, se requieren guías más cercanos a la democracia. PSICOLOGÍA Y SOCIOLOGÍA DEL LIDERAZGO Cartwright y Zander (1971), elaboraron la primera definición psicologica-social, la cual nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un resultado y mantenerlo con, a través y para la gente. En la dinámica de grupos, concebir al líder como aquel que, independientemente de su nivel jerárquico, es el que más influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misión para alcanzar. El líder ayuda a que se encuentren, clarifiquen y definan las metas. También consideran a las influencias o conductas de liderazgo que pueden ser de dos tipos: A las primeras las denominan influencias de tareas, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro del grupo que definen metas, que programan actividades, que proporcionan información relevante para facilitar la obtención de los objetivos. También se refiere a las actividades que llevan al grupo a evaluar resultados, a diagnosticar la situación actual del equipo en relación con las metas, al control de actividades; en resumen son todas las influencias que dan dirección y llevan al logro de la misión por la que existe ese equipo humano. El segundo tipo lo constituyen todas las intervenciones de liderazgo que denominamos influencias de mantenimiento, que son todas aquellas acciones de cualquier miembro de grupo que fortalecen la integración y cohesión de dicho equipo. En esta categoría se cuentan todas las intervenciones que proporcionan el entendimiento de los miembros entre sí, la comunicación y la retroalimentación. También son influencias de mantenimiento aquellas que buscan el consenso y la valoración dé las ideas y las aportaciones de los miembros del grupo. Asimismo, las que ayudan a resolver las diferencias y los conflictos entre los miembros. Son aquellas que proporcionan la identidad1 la motivación, la cohesión, la vinculación y la permanencia de las personas en un grupo humano. Tanto la intervención de tarea y mantenimiento son esenciales y complementarias. Incluso la dinámica de grupos sostiene que éstas son independientes al puesto o nivel jerárquico y que difícilmente una persona es sobresaliente en los dos. Un equipo maduro recibirá influencia de mantenimiento y de tareas de diversos miembros, es decir, tendrá un liderazgo compartido. (French 1998). La psicología sostiene que la dinámica de liderazgo se inicia en la familia, en la relación padres-hijos. La primera influencia y el primer liderazgo lo ejercen los padres, en el cual los padres promueven en los hijos una acción positiva de confianza en sí mismos, de colaboración, de responsabilidad social, generando en los hijos la base que les permitirá repetir esa influencia, por lo que el liderazgo de los sistemas sociales, es el resultado de estilos de liderazgo que se iniciaron en las familias. padres autócratas, producen un liderazgo autócrata. En México, el estilo de educación de los padres, principalmente del varón, ha sido autoritario paternalista y así han sido el gobierno y el mando empresarial, se fusionan con una obediencia absoluta al machismo del padre, tanto a los hijos como hijas se les pedirá la sumisión total, el padre no tiene que rendir cuentas a nadie y su palabra es ley, las normas eran para los hijos y la madre, dentro de un marco de incongruencia entre la ética paterna y su propia conducta personal, este patrón se ha repetido de generación en generación. (González Pineda, 1992>. En un gran número de casos el padre abdica a su responsabilidad, abandonando la familia por lo que la madre e hijos deben de salir adelante sin apoyo del padre, la madre educa a los hijos con exceso de protección, convierte a los varones como el centro del hogar, a las mujeres les delega gran responsabilidad en las labores el hogar y las educa para trabajar. Estos patrones de comportamiento también se ven en situaciones políticas, donde campesinos, obreros, etcétera no cuentan con un apoyo del gobierno real y deberán salir adelante como puedan, también se tiene incongruencia en normas, individualismo y falta de responsabilidad social, por esto la política es considerada para satisfacer las necesidades personales, se ven muy pocas mujeres dentro de esta ya que son relegadas a un segundo plano. LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Se considera que el papel que desempeña el Líder en sus diferentes roles, es decir, como maestro, director, expositor, mediador, etcétera, es la clave del éxito. Su influencia es incuestionable, dice, y tal como decía Platón, él preexiste desde su origen en las almas humanas, y el guía es un facilitador del logro de metas. Las características de liderazgo que debe poseer todo director: Ser capaz de señalar un objetivo común. Señalar el camino por el cual se va a lograr ese objetivo común.Tener los conocimientos necesarios; Estar al día en su especialidad. Ser un agente de cambio. Despertar atención, interés y deseo de logro hacia las metas que se van a buscar. Lograr la plena involucración del grupo en los objetivos y crear un ambiente tal que sirva para la automotivación del grupo. Propiciar un ambiente de informalidad y ofrecer su sincero apoyo y amistad. El éxito de un plan depende tanto de la forma en que éste se planee y prepare, como de la forma en que sea conducida la actividad de los participantes para llegar a los objetivos. La motivación es una de las herramientas más importantes para todo líder. En general, motivación significa aquello que nos impulsa a movernos hacia determinados objetivos. La motivación es una condición principal de aprendizaje, por lo cual se debe tener en cuenta al valorar al participante en una tarea determinada. También se entiende como motivación el proceso que provoca cierto comportamiento, mantiene la actividad o la modifica. Se busca: Despertar interés y estimular el deseo de superación. Dirigir esfuerzos para alcanzar metas definidas. Se han identificado tres formas de estudiar el liderazgo; el enfoque de rasgos, del comportamiento y de contingencias. El enfoque del comportamiento se ha centrado en las funciones y estilos del liderazgo Una de las más conocidas en este sentido, es la de David Mclelland, quien determina tres tipos de liderazgo básicamente, los cuales son: 1.-Lider Autócrata.- Determina las políticas a seguir dentro del grupo, sin pedir opinión, ni participación del grupo. Da órdenes sin importar si las quieren hacer o no. No da a conocer al grupo la meta. Sólo da los pasos sin decir el objetivo. Este líder no permite la participación activa del grupo, ya que él define las tareas y con quién deban trabajar. Ridiculiza y alaba frente al grupo. Elimina al grupo y trata de captar todo el trabajo, impone su voluntad, el grupo queda pasivo y cuando el dirigente falta, nadie es capaz de continuar su trabajo. El líder es inseguro, por lo que el grupo también es inseguro, sin iniciativa, sin creatividad, con miedo a todo y en especial a quedarse sólo. 2.- Líder Demócrata.- Pide la participación del grupo, el grupo colabora, el líder comparte opiniones, responsabilidades, y todo el grupo participa, se moviliza en forma entusiasta. El líder anima a los demás a superarse y no dejar vencerse por las dificultades, es solidario en las victorias como en las derrotas. Respeta la opinión de la mayoría. El líder demócrata forma otros líderes, desarrolla el espíritu de unidad; siembra ideas de superación. Fortalece la organización, trabaja con todos y para todos, porque confía en los demás y respeta su dignidad. Informa al grupo y acepta la superación del mismo. Cuando el dirigente demócrata se ausenta, muchos podrán continuar con su trabajo y perfeccionarlo. Sugiere las órdenes pidiendo participación, da a conocer los objetivos y el fin de la tarea. Los pasos a seguir los sugiere, para que el grupo elija lo que cree conveniente y apto. No asigna tareas al grupo, decide cómo y con quién trabaja. El líder participa como un miembro más. Alaba en público y corrige en privado. Se tiene un grupo que trabaja de acuerdo a aptitudes e intereses de cada uno. Las metas se alcanzan por la participación de todos, tiene iniciativa, creatividad. 3,. Líder Laisser Faire (Dejar Hacer).- Da libertad completa para las decisiones del grupo, no da instrucciones ni solicita cooperación. No participa en lo absoluto con el grupo, por su propia iniciativa. Nunca va a saber si las metas se alcanzaron o no. Nunca alaba o critica, hasta que se le pide su opinión. No le importa el grupo, sólo le interesa su status. Este grupo carece de organización. Es un grupo que no trabaja por lo tanto no sabe qué hacer, ello da por resultado que los lideres natos, comienzan a manipular al grupo. La dificultad de aislar rasgos o comportamientos de liderazgo eficaces en cualquier situación, hizo que los investigadores trataran de determinar las variables situacionales que harán que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. Algunas de las principales variables situacionales que descubrieron son: la personalidad y experiencia del líder; las expectativas y comportamientos de los superiores; las características, expectativas y conducta de los subordinados; las exigencias de la tarea; la cultura y políticas organizacionales. Y las expectativas y comportamiento de los colegas. Es así como este enfoque del liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder. Apoya la teoría del seguidor, en el sentido de que las personas tienden a seguir a aquellos que consideran que les ofrece los medios para cumplir con sus deseos personales Por tanto, el líder es la persona que reconoce estos deseos y hace cosas, o emprende j programas diseñados para cumplirlos. Por lo anteriormente expuesto, doy el presente trabajo especial énfasis a los enfoques de las variables situacionales descritas, por considerar que son los más apegados a la materia que nos ocupa. ENFOQUE DE LIDERAZGO. BASADO EN LAS CONTINGENCIAS Según esta teoría, las personas se convierten en líderes no solamente debido a los atributos de sus personalidades, sino debido a los factores situacionales y las interacciones entre los líderes y los miembros del grupo. Este enfoque describe tres dimensiones criticas de la situación del liderazgo que ayudan a determinar qué estilo será el más eficaz: 1. Poder del puesto- Es la medida en que el poder de un puesto, separado de otras fuentes de poder como la personalidad o experiencia, permite a un líder lograr que los miembros del grupo cumplan con instrucciones; en el caso de los gerentes, se trata del poder que surge de la autoridad organizacional. Un líder con un poder de puesto claro y considerable puede obtener una buena aceptación de sus seguidores más fácilmente. 2.- Estructura de la tarea.- Con esta dimensión se tiene en mente la medida en la que las tareas pueden ser claramente definidas y es posible responsabilizar a las personas por ellas. Cuando las tareas son claras (en contraste con situaciones que son vagas y poco estructuradas), es más fácil controlar la calidad del desempeño y es posible responsabilizar más definitivamente a los miembros del grupo por el resultado. 3.- Relaciones líder-miembro.- Esta dimensión, se considera como la más imperante desde el punto de vista del líder ya que el poder del puesto y la estructura de la tarea estarán en buena medida bajo el control de una empresa tiene que ver con la medida en que los miembros del grupo aprueban y confían en un líder y están dispuestos a seguirlo. Existen ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situación de trabajo: las relaciones entre líder y miembros pueden ser buenas o malas; las tareas pueden estar estructuradas o no estructuradas; y el poder del puesto puede ser débil o fuerte. La situación propicia fue definida como la medida en la que una situación permite a un líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder se orienta esencialmente a la tarea, se utiliza una técnica de pruebas poco común. Los resultados se basan en dos tipos de fuentes: 1> calificaciones sobre el compañero de trabajo menos apreciado; se trata de calificaciones elaboradas por las personas en un grupo con respecto a aquellos con los que menos desearían trabajar y, 2) calificaciones sobre similitud asumida entre opuestos; Calificaciones basadas en el grado en el que los lideres consideran que los miembros del grupo son como ellos mismos con base en la suposición de que las personas apreciarán más y trabajarán mejor con aquellos a los que consideran más parecidos a ellos mismos. En los estudios basados en éste método, corroborados también por otros estudios, se descubrió que quienes daban mejores calificaciones a sus compañeros (es decir, en términos fávorables), eran quienes obtenían una mayor satisfacción de las relaciones interpersonales cordiales. Las personas que calificaban a su "compañero de trabajo menos apreciado" en términos desfavorables, obtenían mayor satisfacción del desempeño de sus labores. Es así como usando esas ocho categorías de situaciones de liderazgo y sus dos tipos de liderazgo descritos anteriormente, Se revisaron los estudios de más de ochocientos grupos para ver qué tipo de líder era el más eficaz en cada situación. Se observó que los líderes con una baja calificación en el compañero de trabajo menos preferido (los que estaban orientados a la tarea o que eran autoritarios), alcanzaban la máxima eficiencia en situaciones extremas donde el líder tenía mucho poder e influencia o bien muy poco. Los líderes con alta calificación en el compañero de trabajo menos preferido (los que estaban orientados a los empleados) lograban un éxito máximo en situaciones donde el líder contaba con poder e influencia moderados. Así pues, este modelo señala que una adecuación apropiada entre el estilo del líder medido por la puntuación obtenida en el compañero de trabajo menos preferido y la situación determinada por la interacción de estas variables, favorece un buen desempeño gerencial. Este modelo se ha utilizado con éxito como base de un programa de adiestramiento en el cual a los gerentes se les muestra cómo modificar las variables situacionales para ajustarías a su estilo de liderazgo y no a la inversa. Aunque se ha puesto en tela de juicio la validez de este modelo, generalmente se acepta que ha hecho una notable aportación al conocimiento de cómo podemos adecuar los lideres y las situaciones para lograr un desempeño eficaz. ENFOQUE DE TRAYECTORlA-META DE LIDERAZGO El modelo del liderazgo basado en la trayectoria-meta nos ayuda a entender y predecir la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. El modelo, formulado por Martin G. Evans y Robert J. House, representa un enfoque nuevo y renovador. Se basa en el modelo de expectativas, el cual afirma que la motivación del individuo depende de sus expectativas de recompensa. Trata de predecir cómo los diferentes tipos de recompensa y de estilos de liderazgo afectan al desempeño, a la motivación ya la satisfacción de los subordinados. Los gerentes cuentan con varias formas de influir en los subordinados. Según Evans, las más importantes son su capacidad de proporcionar recompensas y explicarles lo que deben hacer para ganarlas. Por consiguiente, los Directores determinan la disponibilidad de las "metas" (recompensas) y aclaran los "caminos" que conducen a su obtención. Evans afirma que el estilo de liderazgo de un gerente influye en qué recompensas estarán al alcance de los subordinados, lo mismo que en las percepciones de éstos respecto a lo que han de hacer para conseguirlas. Así, un gerente orientado a los empleados ofrecerá una amplia gama de recompensas a ellos: no sólo sueldo y promociones, sino también apoyo, aliento, seguridad y respeto. Además, ese gerente seria sensible a las diferencias individuales entre los subordinados y hará que las recompensas correspondan a las necesidades y deseos de cada subordinado. En cambio, un gerente orientado a las tareas ofrecerá un conjunto más estrecho y menos individualizado de recompensas. Sin embargo, según Evans, ese gerente casi siempre tendrá más éxito en vincular el desempeño de los subordinados a la recompensa que un gerente orientado a los empleados. Los subordinados del primero sabrán exactamente qué nivel de productividad o desempeflo deberán alcanzar a fin de ganar los bonos, los incrementos salariales o las promociones. Evans piensa que el estilo de liderazgo que mejor motive a los subordinados dependerá de los tipos de recompensa que más desean. Por otra parte, House y sus colegas han tratado de ampliar la teoría de la trayectoria al Identificar las variables que ayudan a determinar el estilo de liderazgo más eficaz. Las dos variables que descubrieron son las características personales de los subordinados y las presiones experimentadas y exigencias en el lugar de trabajo que han de afrontar. El estilo de liderazgo preferido por los subordinados dependerá, según House, en parte de sus rasgos personales. Cita estudios que indican que las personas que piensan que su comportamiento influye en el ambiente optan por un estilo participativo. Los que creen que los acontecimientos se deben a la suerte o al destino tienden a considerar más idóneo el estilo autoritario. La evaluación de los subordinados sobre su capacidad influirá también en su preferencia por uno u otro estilo. Aquellos que se consideran muy hábiles y capaces rechazan a un gerente demasiado centrado en el control, cuyas directivas serán juzgadas contraproducentes. Los que se creen menos hábiles o capaces preferirán al gerente cuya conducta más directiva les permitirá efectuar bien sus tareas y, en consecuencia, les posibilitará la obtención de recompensas organizacionales. House distingue tres factores ambientales que ayudan a determinar el estilo de liderazgo preferido por los subalternos: 1.-La naturaleza de las tareas de los subordinados afectará el estilo de liderazgo en varias formas, Por ejemplo, el que ejecute una tarea estructurada, como el mantenimiento de equipo, o una tarea repetitiva, como la carga de un camión, tenderá a considerar redundante un estilo demasiado directivo, pues ya está claro qué es lo que hay que hacer. De manera análoga, cuando la tarea es intrínsecamente muy satisfactoria, la consideración mostrada por el gerente tendrá poco efecto en la motivación de un subordinado. Pero si la tarea es desagradable, una expresión de apoyo por parte del líder intensificará la satisfacción y motivación del subordinado. 2.. El sistema formal de autoridad de la organización suele aclarar a los subordinados qué acciones serán desaprobadas (exceder los presupuestos1 por ejemplo) y cuáles suelen conducir a la obtención de recompensas (gastar menos de lo presupuestado). 3.- El grupo de trabajo de los subordinados también influye en la naturaleza del estilo del liderazgo de diversas maneras. En efecto, en los grupos que no son muy cohesivos, un estilo de comprensión y ayuda puede mejorar resultados. En general, el estilo del líder motivará a los subordinados en la medida en que compense lo que ellos juzgan deficiencias de la tarea, del sistema de autoridad o del grupo de trabajo. La teoría de la trayectoria-meta se considera sumamente prometedora, en especial porque procura explicar por qué un estilo particular de liderazgo es más eficaz en una situación que en otra. Algunas investigaciones parecen corroborar la validez de las predicciones hechas a partir de esta teoría. ENFOQUE SITUACIONAL DEL LIDERAZGO El tercer gran enfoque del liderazgo es la teoría situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, la cual sostiene que el estilo más eficaz del liderazgo varia según la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposición a aceptar responsabilidades la habilidad y experiencia relacionadas con la tarea. Para Hersey y Blanchard, la relación entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de vida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase. En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organización, lo más adecuado es una gran orientación del gerente a las tareas. Hay que enseñarles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causará la ansiedad y confusión a los empleados de nuevo ingreso. Pero una relación participativa con los empleados también seria inapropiada según Hersey y Blanchard, porque todavía no se les puede considerar como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administración orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todavía no están dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Así pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados. En la tercera fase aumentan la capacidad y motivación para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una mayor responsabilidad. El gerente ya no tendrá que ser directivo (incluso puede resultar molesta una supervisión estrecha). Pero el gerente seguirá mostrando apoyo y consideración a fin de fortalecer la decisión de los subordinados de obtener una responsabilidad mayor. Conforme los subordinados van adquiriendo gradualmente más confianza, se tornan más autodirectivos y logran mayor experiencia, el gerente puede reducir el grado de apoyo y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relación directiva con su gerente. La teoría situacional del liderazgo ha despertado interés porque recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible, no estático. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Si el estilo no es el adecuado, según Hersey y Blanchard, no sólo los motivará, sino que además los llevará a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ayude a aprender su trabajo, logrará que los objetivos se logren con mayor eficacia. EL FUTURO DE LA TEORÍA DEL LIDERAZGO En el futuro, hemos de esperar cierta integración de las actuales teorías del liderazgo, quizá en la perspectiva de contingencia a medida que los modelos sean ampliados para incorporar más variables como inteligencia, creatividad, adiestramiento y experiencia. Varios enfoques más recientes o alternativos deberán adquirir más prominencia. Tres candidatos de una mayor atención son los métodos de aprendizaje social/modificación de la conducta, el liderazgo de grupos autodirigidos y el liderazgo "transformacional'1 o "carismático". A continuación se presenta una semblanza de dichos métodos: ENFOQUES DE APRENDIZAJE SOCIAL-MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Ha renacido el interés por las implicaciones que el condicionamiento operante tiene para el ejercicio del liderazgo. El método del condicionamiento operante, hoy llamado frecuentemente método del aprendizaje social o modificación de la conducta, se centra en la forma en que los líderes influyen en el comportamiento de los subordinados al darles recompensas, al aplicarles castigos y al crear situaciones que conducen a acciones deseables o indeseables por parte de estos últimos. Conforme a este modelo, las restricciones importantes de la influencia de los líderes son los limites de tiempo y recursos, las exigencias de la tarea y el poder de condicionamiento de los superiores del líder. El libro "The One Minute Manager" (El Ejecutivo al Minuto), con mayor éxito de ventas a mediados de la década de los ochenta, se basó parcialmente en las perspectivas del condicionamiento operante. Este libro ofrece procedimientos simples y muy rápidos (de un minuto) para proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a los subordinados y pautas semejantes para establecer metas y seguirlas. Aunque muchos investigadores del liderazgo se sienten incómodos con las perspectivas y recomendaciones del libro, a los gerentes les atrajo su mensaje. ENFOQUE DE GRUPOS AUTODIRIGIDOS Otra área nueva de la teoría del liderazgo se ocupa de los grupos autodirigidos, aquéllos en que los empleados son muy autónomos y se dirigen a sí mismos. Joseph Finkelstein y David Newman han señalado que los importantes 'agentes del cambio de gran tecnología como las microcomputadoras, la producción Integrada por computadora, las telecomunicaciones globales, la Ingeniería genética y técnicas parecidas, han cambiado los métodos de producción y operaciones en forma tan radical que los métodos antes eficaces del liderazgo ahora resultan inadecuados. Dentro de este nuevo contexto gerencial, piensan que una de las claves de la productividad es la capacidad de los grupos para dirigir su propio trabajo. En el diseño de nuevos productos y procesos, la necesidad de reunir a "trabajadores expertos de varias especializaciones para que se ocupen de proyectos complejos en un ambiente de mercado y tecnológico, rápidamente cambiante, requiere diferentes tipos de destrezas gerenciales de las que se han necesitado hasta ahora. Aún en los casos en que la tarea no sea compleja ni sofisticada, como en el desarrollo de un nuevo producto o proceso, el crecimiento de la administración participativa ha sido acelerado; y ese tipo de administración exige una mayor autonomía y autocontrol por parte del grupo de trabajo. Los primeros estudios dedicados a los grupos autodirigidos, como los efectuados por Charles C. Manz y Henry P. Slims hijo, revelan que los papeles directivos menos formales y tradicionales de fácilitador, colaborador y coordinador son más eficaces que el papel más formal y tradicional de dador de órdenes. Manz y Sims dan el nombre de "no liderazgo" a este nuevo tipo de dirección. La no dirección supone ayudar a los grupos a dirigirse ellos mismos en la toma de decisiones y en la asignación de recursos. Como prevén Manz y Sims: "El líder del Muro puede ser la persona que, en vez de proporcionar a los subordinados instrucciones específicas, les ayudará en forma óptima a encontrar sus propios métodos de hacer las cosas. ENFOQUE DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O CARISMÁTICO Otra área de interés creciente se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama líderes carismáticos o transformacionales. El reciente interés por esa clase de lideres parece provenir de dos fuentes, por lo menos. En primer lugar1 muchas compañías grandes emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en periodos cortos. Esos cambios son tan profundos y generales que a menudo reciben el nombre de transformaciones; y se ha dicho que los líderes transformacionales se necesitan para que esas empresas tengan éxito en su cometido. Otro factor que estimula el aumento de interés por el liderazgo transformacional es la intuición de que la teoría del liderazgo está perdiendo de vista al líder. El líder como persona, ha ido perdiendo importancia en la teoría, en la medida que esta abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los líderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los líderes y gerentes, analizando además la situación del liderazgo, las tareas y los seguidores. Algunos líderes parecen tener características personales que influyen de manera decisiva en sus organizaciones y que no son explicadas satisfactoriamente por nuestras teorías actuales. En sus exploraciones del concepto de liderazgo transformacional, Bernard M.Bass comparó dos tipos de comportamientos directivos: el transaccional y el transfuncional. Los líderes transaccionales determinan qué necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirán esos objetivos si ponen suficiente empeño. Por el contrario, los transformacionales nos motivan ha hacer más de lo que inicialmente debíamos hacer, nuestro sentido de importancia y el valor de nuestras tareas, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización o a otra entidad más grande y al aumentar nuestro nivel de necesidad a otras de nivel superior, entre ellas la autorrealización. Sin embargo, para ser totalmente eficaces y para ejercer una influencia importante en su organización, los lideres necesitan usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores. Aunque el concepto del liderazgo transformacional se remonta por lo menos a las expllcaciones de Max Weber sobre los líderes carismáticos de las primeras décadas del siglo XX, hasta hace poco había sido objeto de pocas investigaciones. Una de las aportaciones más notables del análisis sistemático del tema es la teoría de Robert J. House referente al liderazgo carismático. La teoría de House establece que los líderes carismáticos tiene un nivel muy alto de ese poder y que parte de él procede de la necesidad de influir en los demás, de niveles extremadamente altos de seguridad en sí mismos, dominio y una profunda convicción de la corrección moral de sus creencias o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que poseen esa seguridad y convicción. House afirma que los líderes carismáticos pueden transmitir una visión o una meta de nivel superior (trascendente) que atrae el compromiso y energías de los seguidores Procuran crear una imágen de éxito y competencia y ponen ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. También comunican grandes expectativas respecto al desempeño de sus seguidores y la seguridad de que corresponderán a ellas. La teoría de House todavía no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas, pero cabe suponer que será objeto de mayor atención en un futuro Cercano. Un aspecto que seguramente será estudiado a fondo es el tipo de visión que buscan los líderes transformacionales y sus seguidores. Los líderes transformacionales pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emoción en su trabajo y en su vida. Pero también pueden representar un grave peligro, Si sus valores y metas van en contra de los principios básicos del mundo civilizado. EL NUEVO CONCEPTO DE LIDER NECESITAMOS LIDERES, NO JEFES La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador Jefe) sin decidirse a ser un líder. Lo que necesita una nación o cualquier grupo, grande o pequeño, es tener al frente no a un oportu¬nista arrogante, sino a un servidor sincero. QUE DIFERENCIAS EXISTEN ENTRE EL JEFE Y EL LIDER: JEFE: 1 -La autoridad es un privilegio de mando; Ordena “aquí mando yo"; Empuja al grupo; 2.-Existe por la autoridad; Cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera; 3.-Inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta, se le sonríe de frente y se le crítica de espaldas, tal vez se le odia en secreto, se le teme; 4.-Busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende en apariencia, pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo con un grito y con una in¬fracción, pero ha cortado la rama torcida; 5.-Asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer "a ti te toco esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha así que cada quien a trabajar mientras yo contemplo desde mi sillón"; 6.-Hace del trabajo una carga; 7.-Sabe como hacer las cosas, guarda el secreto del éxito. 8.-Maneja a la gente, masifica a las personas, las convierte en números y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse con un rebaño sin rostro ni iniciativa; 9.-Dice vaya; LÍDER: 1.-Es un privilegio de servicio. Aquí sirvo yo. Va al frente comprometiéndose con sus acciones. 2.-No necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos en¬trañables. 3.-Inspira confianza, inyecta entusiasmo, vuelve a los demás en aire de espontanea simpatía, da poder a su gente cuando él esta presente fortalece al grupo. Se le ama ( por eso es líder). 4.-Jamas apaga la llama que aún tiembla, ja¬mas corta el tallo que aún verdece, corrige pero comprende, castiga, pero enseña, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído. 5.-Da el ejemplo, trabaja con los demás es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. 6.-Hace del trabajo un privilegio. Los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir y de trabajar. 7.-Enseña como deben hacerse. 8.-Prepara a la gente, conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto lo dinamiza y lo impulsa constantemente. 9.-Dice vayamos, es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miem¬bros, formula una plan de trabajo con ob¬jetivos claros y concretos, motiva perma¬nentemente para que su gente quiera ha¬cer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa. Para que un líder pueda surgir se requieren de 3 elementos básicos: PRIMERO, que el destino circunstancial lo favorezca, es decir, que nazca en el lugar y en el momento precisos, que hubiera sido de Ghandi si hubiera nacido en Suecia; la India era el lugar y el tiempo que lo necesitaba, ningún ser humano decide la circunstancia en la que va a nacer, nadie elige el país, el tiempo, los padres, el medio socioeconómico y cultural. Sencillamente se da, y a estas circunstancias se le llama destino. SEGUNDO, que el líder contenga una sólida escala de valores, ideales superiores a lograr, el líder no necesariamente significa bueno y noble ya que un líder puede ocupar todas sus cualidades y talentos tanto para construir como para destruir. LIDERAZGO es influencia, movimiento hacia el bien o hacia el mal, un líder de excelencia es aquel que sus valores lo conducen a la construcción de un mundo mejor. TERCERO, que el líder viva comprometido con un SUEÑO, lograr que un imposible se vuelva posible, que su vida sea en función a un ideal a realizar y compromete a todo su ser para lograrlo. MITOS DEL LIDERAZGO 1.-El líder nace no se hace, FALSO, cualquier persona puede aspirar a ser líder pero obviamente se necesita del deseo vehemente y constante para lograrlo. 2.-Los líderes son una rareza, MENTIRA, la acción de ser líderes esta implícita en la naturaleza de todo ser humano que solo requiere ser despertada. 3.-Los líderes son carismáticos, FALSO, el carisma se puede tener es importante para el líder, pero también es importante los conocimientos y el ejemplo y el carisma se puede perder en la medida que el líder menosprecie y humille a los demás. 4.-Los líderes sólo existen en las cúspides de las organizaciones, NO ES CIERTO, toda persona que tenga a alguien que dependa de ella, como un padre, un maestro un amigo, etc. se convierte de hecho en un líder circunstancial. 5.-El líder controla, manipula, FALSO, las personas rechazan intuitivamente a quien trata de manipulamos. Diez problemas frecuentes en la dirección del personal'. La dirección del personal constituye una de las actividades más importantes para un DIRECTIVO. Se ha dicho que las empresas o instituciones no están basadas en el dinero. Están basadas en los hombres. Un presidente de una de las más grandes empresas de ferrocarriles de Estados Unidos, definió su empresa diciendo: "Un ferrocarril es 95 % hombres y 5 % hierro”. No obstante la importancia del personal, en la mayor parte de las organizaciones existe un inadecuado aprovechamiento de este recurso. La mayor parte de las empresas utilizan tan sólo una quinta parte de la capacidad de su personal. Dios no creó al humano para que funcione al 20%. A esa marcha, funciona suficientemente mal para causar una escasez permanente de psicoanalis¬tas y camas de hospital. Problema 1: Falta de una adecuada selección del personal, prevaleciendo criterios sub-jetivos en su reclutamiento. Problema 2: Desconocimiento por parte del personal de las metas, objetivos y prioridades de la institución o empresa, lo que determina una escasa participación del trabajador en la empresa o institución. Problema 3: Desconocimiento por parte del personal de sus responsabilidades espe-cíficas y de su nivel de autoridad correspondiente. Problema 4: Deficiente información sobre aspectos operacionales de la institución o empresa: su organización, sus normas y procedimientos básicos. Problema 5: Recepción de órdenes por más de un jefe y en muchos casos sin que exista la debida información y coordinación entre esos niveles superiores. Problema 6: Deficiente motivación al personal, lo que se traduce en niveles de rendi-miento inferiores a su capacidad. Por el contrario, críticas frecuentes al personal en presen¬cia de otras personas, lo que debilita su prestigio y ocasiona resentimientos contra su supe¬rior y la organización. Problema 7: Cambios frecuentes en la rutina de trabajo interna, sin que se expliquen sus motivos ni se haga ningún esfuerzo para que las modificaciones sean bien acogidas por el personal. Problema 8: Falta de sistemas que permitan al personal verificar por sí mismo la ca¬lidad de su trabajo. Cuando éste se cumple correctamente, ausencia de un estímulo en la for-ma de recompensas materiales, reconocimientos orales o escritos, promociones, etc. Cuan¬do el trabajo es de mala calidad, taita de sanciones apropiadas, lo que rebaja la moral del personal que cumple adecuadamente. Problema 9: Falta de cumplimiento en las promesas que se hace al personal, sobre todo cuando el comportamiento ha sido óptimo. Problema 10: Fallas en las comunicaciones entre los diferentes niveles de la organi-zación. Exceso de rumores sin que se haga nada por evitarlos. En algunas empresas los problemas anteriores se traducen en una atmósfera tensa y un ambiente poco propicio para la óptima participación del personal en la organiza¬ción. Cuando los problemas se dejan agravar son frecuentes las demostraciones de hostili¬dad hacia los superiores. Esta hostilidad puede traducirse en apatía o indiferencia por todo lo que vaya en be-neficio de su trabajo, en reacciones bruscas o respuestas insolentes cuando se les llama la atención. Creando un clima desfavorable en el personal y con ello la imposibilidad de que la organización logre el cumplimiento de sus objetivos. La situación anterior, que se generaliza en forma alarmante en la sociedad moderna, ha sido investigada por numerosos especialistas que han tratado de identificar las formas cómo podrían mejorar las relaciones laborales. En este sentido, uno de los mejores planteamientos lo ha ofrecido Douglas McGre¬gor en su importante obra El Lado Humano De Las Empresas. McGregor estableció dos estilos diferentes en la dirección del personal. Llamó Teo¬ría X a la dirección tradicional, y Teoría Y a uno que corresponde a las nuevas teorías del comportamiento, con un contenido más racional y humano. La Teoría X se basa en tres postulados básicos. 1. El ser humano medio, experimenta una antipatía intrínseca hacia el trabajo, y si es posible lo evitará. 2. En vista de esta característica humana de antipatía al trabajo, es necesario coac¬cionar, controlar, dirigir o amenazar con castigos a la mayoría de la gente para que desarro¬lle un esfuerzo adecuado en pro de la realización de los objetivos de la organización. 3. El ser humano medio prefiere que lo dirijan, desea evitar la responsabilidad. tie¬ne relativamente poca ambición y ante todo necesita seguridad. El enfoque tradicional de la Teoría X corresponde a la forma de mando autoritario de las empresas en que las metas y el modo de realizar el trabajo son determinados por el jefe, quien indica las actividades y métodos para cada etapa. El trabajador no conoce las etapas siguientes, las cuales únicamente se le van reve¬lando según se desarrollan las operaciones. En este caso el trabajador obviamente no tiene ningún grado de participación y debe limitarse a efectuar tareas, muchas de las cuales no se corresponden con su modo de ser. Según McGregor, el resultado que logra un directivo autoritario es muy restringido ya que la reacción del trabajador es apática, en muchos casos agresiva, destruyendo toda su imaginación y actitud positiva. Frente a este modo autoritario caracterizado por la Teoría X, McGregor plantea la Teo¬ría Y que establece que, por el contrario, las personas pueden ser motivadas para ayudar a la institución o empresa a conseguir el logro de sus objetivos. Los postulados básicos de la Teoría Y, son los si¬guientes: 1. El empleo de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. El ser humano medio no experimenta un desagrado congénito por el trabajo. De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser fuente de satisfacción (y lo ejecutará voluntariamente) o fuente de castigo (y sí es posible lo evitará). 2. El control externo o la amenaza de castigo no son los únicos medios que impul¬san a realizar esfuerzos para lograr los objetivos de la organización. 3. El compromiso con ciertos objetivos es función de las recompensas asociadas con su realización. La más importante de estas recompensas es la satisfacción del yo. 4. En condiciones adecuadas, el ser humano medio aprende no sólo a aceptar. Si no a buscar la responsabilidad. La tendencia a esquivar responsabilidades, la falta de ambición y la importancia que se atribuye a la seguridad son generalmente consecuencias de experien¬cias negativas anteriores y no aspectos inherentes del ser humano. 5. La capacidad de manifestar un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y capacidad creadora no es un factor escaso sino muy distribuido en la población. 6. En las condiciones propias de la moderna vida industrial, las posibilidades inte-lectuales del ser humano medio se utilizan sólo parcialmente. A la Teoría Y le corresponde el modo de mando democrático en que el ejecutivo reconoce en el trabajador una capacidad para entender los objetivos, metas y prioridades de la organización. Estos aspectos son debidamente explicados con el propósito de que el tra¬bajador establezca su forma de actuación y trate de aportar su mejor participación. El ejecutivo de la Teoría Y le sugiere ciertos métodos de trabajo, pero fundamental-mente lo que vigila es el que se consigan determinados resultados, dejando una amplia li¬bertad al trabajador. Este enfoque moderno de las relaciones laborales, que se encuentra muy extendido en empresas japonesas y norteamericanas, ha logrado resultados bastante favorables respecto al rendi¬miento del trabajador. Esto se logra debido a que su motivación en el trabajo es mucho mayor y no se inhi¬be su espíritu creador. Por otra parte las relaciones con los superiores son cordiales y el cli¬ma dentro de la institución o empresa permite niveles de comportamiento altamente posi-tivos. En algunas organizaciones, a pesar de que se aumentan los salarios, no se logra una -mejora del comportamiento del trabajador. El directivo moderno debe contar con la capaci¬dad necesaria para entender las fuerzas emocionales que determinan la conducta de sus su¬bordinados, como condición del éxito en las tareas o responsabilidades que se le asignen. La moderna psicología empresarial sugiere que se dirija el perso¬nal como la actividad agrícola. Si ésta cuenta con el clima y el alimento apropiado, crecerá en forma sorprendente. El clima apropiado para el personal son las condiciones agradables de trabajo. En este sentido la cordialidad que le dispense el ejecutivo, la posibilidad de que se mantengan ópti¬mas relaciones humanas. El ambiente de justicia que prevalezca en la institución o empresa, son factores decisivos para el desarrollo óptimo del trabajo. Volviendo a McGregor, podemos decir que la gente no odia el trabajo y que éste es tan natural como el descanso o el juego. Si cuenta con un ambiente estimulante no hay ne-cesidad de obligarla ni amenazarla. Ellos solos se esforzarán en comprometerse con los ob¬jetivos de la organización. Para ello el ejecutivo debe conocer a su personal. Saber lo que hace bien, lo que le gusta hacer, sus debilidades y puntos fuertes, lo que quiere y necesita obtener de su tra¬bajo. Cuando el directivo ha logrado este conocimiento, le será fácil crear un clima en el cual la mayor parte del personal se sienta motivado para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. Para hacer efectiva esta condición el directivo debe lograr el más completo conoci-miento de sus subordinados, creando un clima de cordialidad y justicia, que motive al perso¬nal a ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. El directivo debe lograr un espíritu de cuerpo entre todo su personal, que es lo que constituye una fuerza impulsora extraordinaria. Una vez alcanzado este espíritu de cuerpo, el ejecutivo debe estar en condiciones de reconocer cuándo está en un nivel bajo, identificar sus razones y hacer todo el esfuerzo para que se mantenga la moral de trabajo al más alto nivel posible. Veamos ahora otra condición básica para el óptimo comportamiento del personal y que se relaciona con el elemento necesario para que germine una buena colaboración. La tercera condición es que existan recompensas económicas y re¬conocimiento moral en relación con la contribución que el trabajador hace a la institución o empresa. Es muy difícil que un subordinado responda satisfactoriamente si su nivel de remu-neración está por debajo de los que obtienen personas que realizan su misma actividad. Por otra parte, su actitud será negativa si no se le reconoce mediante ascensos, pro-mociones, mayor asignación de jerarquía, etc., la forma eficiente en que desarrolla su res¬ponsabilidad. Esto significa que el subordinado debe tener absolutamente claras cuáles son las oportunidades que le ofrece la institución o empresa para progresar en ella, si es que de-muestra un conocimiento creciente de su trabajo y responde efectivamente en su ejecución. La segunda condición es que el trabajador debe tener un sentido de pertenencia a la organización, que parte del conocimiento de su institución o empresa y del papel que a él le corresponda en la actividad o tarea que está desarrollando. Una forma muy gráfica de representar este sentido de pertenencia es la forma en que contestaron a una misma pregunta que hizo un visitante a tres obreros que estaban partien¬do piedras. La pregunta fue: ¿Qué estás haciendo?". El primero respondió de muy mala gana, que si no era ciego y que acaso no veía que estaba partiendo piedras. El segundo le respondió que esa era, desgraciadamente, la forma en que él podía lo¬grar algún dinero para alimentar a su familia. El tercero, y el que se veía más activo, le respondió: “Estoy ayudando a construir una Catedral". Este ejemplo permite apreciar la importancia del sentido de pertenencia, que puede influir en forma extraordinaria en el aprovechamiento del recurso humano. Lamentablemente los países sólo suelen utilizarlo cuando se ven enfrentados a un conflicto bélico. Con este objeto se exalta el sentido de pertenecer a una nación y la po-blación acepta con agrado cualquier sacrificio, ya que ha tomado conciencia de lo que signi¬fica su participación. Esto mismo es lo que logran los buenos directivos: Hacer que la gente se identifique con la organización y den lo mejor de su capacidad en su trabajo. En muchos casos no se logra el sentido de pertenencia a la organización por fallas en el reclutamiento del personal. Los más capaces se dan cuenta de que la carga de trabajo no está bien repartida y que el rendimiento de personas con igual remuneración es muy in-ferior. En este caso, el director debe despedir al personal que no sirva, aunque ello supon¬ga una serie de dificultades antes y durante la toma de dicha decisión. Por eso es importante el sistema de selección y contratación. A veces es posible mejorar el comportamiento del personal con un entrenamiento especial, ya sea mediante su asistencia a determinados cursos o por medio de entrena-miento al lado de alguna persona capaz. Si el adiestramiento no diera resultado, la solución más obvia es despedir a esa per¬sona, lo que no solamente solucionará la deficiencia en el área en que le correspondía tra¬bajar, sino que también Constituirá una advertencia para el resto de las personas que no tie¬nen una participación satisfactoria. Será también un reconocimiento a quienes cumplen bien, a quienes se les deberá rea-firmar la seguridad en el trabajo que les ofrece la organización. A veces es también importante que el directivo no deje pasar la oportunidad de decir una palabra alentadora y elogiar el trabajo bien hecho, no importa quien lo haga. De la misma manera que si es necesario criticar, se haga en forma constructiva. Una cuarta exigencia del trabajador respecto a las condiciones laborales, es el que se le permita libertad de acción en el cumplimiento de sus responsabilidades. El ejecutivo debe estar dispuesto a aceptar ciertos cambios en la forma cómo se pue¬da desarrollar el trabajo, si es que los objetivos se cumplen satisfactoriamente. En este sentido el subordinado puede tener diferentes hábitos, que sin deteriorar su laboriosidad, le permiten cumplir en forma más adecuada su tarea o actividad. Lamentablemente muchos ejecutivos son esclavos de la rutina y exigen que los traba¬jos se desarrollen tal como se venían haciendo durante años. Hay un viejo cuento que se refiere a la orden que le dio un sargento a un soldado de que regara diariamente el prado a las 5 de la mañana. El soldado respondió en forma puntual hasta un día en que se produjo una fuerte tor-menta el sargento que pasó revista a la hora en que el soldado debiera estar regando, lo sorprendió en su litera. ¿~¿Qué té pasa? le dijo el sargento, son las 5 de la mañana y deberías estar regan¬do el césped'~. ~Pero sargento -le dijo el muchacho- está lloviendo a cántaros, a lo que le contestó el sargento: ~¿No tienes acaso impermeable?". Este ejemplo demuestra en forma extrema como la rutina impide el que exista un ambiente propicio para el desarrollo de formas de trabajo que mejoren la eficiencia y uti-lice en forma óptima el espíritu creador del personal. Muchos directivos tradicionales no entienden que quien ejecuta un trabajo determi¬nado, acumula experiencias día a día, que deben ser tomadas en cuenta por sus supervisores. Lo lógico es preocuparse más bien de que se logren resultados, a que el personal se someta a cierta rutina. Si lo hace en menor tiempo o si origina determinadas economías, esto debe tomarse en cuenta y correspondientemente premiar al trabajador. La condición anterior supone realizar todos los esfuerzos necesarios para obtener la máxima motivación en los subordinados. La gente debe ser estimulada para que se sienta parte del esfuerzo que realiza la institución o empresa en el logro de su objetivo. Como dije antes. El directivo debe tratar de obtener un clima que facilite una acti¬tud positiva y un ambiente estimulante para que las personas hagan su trabajo con el mayor interés posible. La motivación al personal debe ser preocupación constante del directivo. Más adelante les entregaré un ensayo sobre la motivación en los estudiantes universitarios que elaboré hace unos años cuando me iniciaba en la docencia. CONDICIONES BASICAS PARA EL COMPORTAMIENTO OPTIMO DEL PERSONAL: Condición 1; El Máximo aprovechamiento del personal hace necesario el que existan condiciones agradables de trabajo. Condición 2: El personal debe tener un sentido de pertenencia a la organización. Esto debe partir del conocimiento que él tenga de sus objetivos y del pa¬pel que a él le corresponde en su cumplimiento. Condición 3: El personal debe recibir recompensas económicas y reconocimientos morales cuando tiene un comportamiento óptimo. Lo anterior debe ir acompañado de un adecuado conocimiento de las oportunidades que le ofrece la organi¬zación para ascender en remuneraciones y jerarquía. Condición 4. El personal debe tener libertad de acción en el desarrollo de sus responsabilidades, siempre que los objetivos que le corresponden los cumpla satisfactoriamente. OCHO PAUTAS PARA OPTIMIZAR EL COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL: Pauta 1 'Debe indicarse claramente a cada subordinado cuál es el aporte que él está haciendo a la institución y qué es lo que ésta espera de él. Debe hacérsele saber que su tra¬bajo es importante y en el grado en que está contribuyendo al cumplimiento de los objeti¬vos de la organización. Pauta 2: Debe hacérsele saber de una manera muy explícita cuáles son sus posibi¬lidades de promoción si es que cumple satisfactoriamente. Pauta 3:~ Debe informársele continuamente de qué manera está cumpliendo en la realización de su actividad o tarea, estimulándosele cuando no está efectuando satisfactoriamente y corrigiéndole cuando cometa algunos errores. Pauta 4.. "Debe dársele el crédito correspondiente en todas las ocasiones que sea pertinente, de manera que el subordinado reciba el reconocimiento de superiores y colegas por su participación. Pauta 5: "Se le debe dar reconocimiento, si es posible por escrito, cuando ha efec¬tuado una tarea en forma excepcional. De la misma manera se le debe advertir en forma es-pecífica y directa cuando ha hecho mal su trabajo". Pauta 6: "El directivo debe mostrar un interés personal en cada uno de sus subor-dinados, escuchándolos pacientemente cuando ellos se dirijan a él, manteniéndose absolu¬tamente informado de todas sus inquietudes y preocupaciones". Pauta 7: "El directivo debe plantear, con la mayor anticipación posible, cuáles son los cambios que piensa introducir, conocer su opinión y lograr anticipadamente su coopera-ción en dichos cambios". Pauta 8: "El directivo debe convertirse en el principal defensor de las aspiraciones y derechos de sus subordinados cuando ellos realmente lo merecen. Por otra parte debe de¬fenderlos frente a cualquier conflicto que se presente con respecto a otros niveles adminis¬trativos de la institución o empresa". La motivación del personal no significa que el ejecutivo deba exagerar en materia de relaciones humanas. Es frecuente en instituciones de gobierno o que no persiguen finalida¬des de lucro el tipo de comportamiento del ejecutivo que se ha denominado "de dejar hacer". En este caso el ejecutivo prácticamente no interviene en la dirección del trabajo de sus subordinados, quienes establecen sus propias metas y la distribución correspondiente de tareas. El ejecutivo "de dejar hacer" tiene una actitud tímida. Temerosa o negligente con res-pecto al personal a quien trata de no molestar, participando como superior únicamente cuando le solicitan su intervención. Los resultados que se logran con este tipo de ejecutivo están caracterizados por un bajo rendimiento de trabajo y por una mala calidad del mismo. El comportamiento de los subordinados se caracteriza por tener una disciplina muy relajada. Con exceso de conversaciones, salidas del lugar de trabajo, relaciones conflictivas entre ellos y un ambiente de caos e irresponsabilidad. El modo de mando de "dejar hacer" implica obviamente una exageración de relacio¬nes humanas, que generalmente se traduce en un pésimo aprovechamiento del recurso hu-mano. Problemas del modo de mando de "dejar ha¬cer: Problema 1 pérdidas excesivas de tiempo por permitir reuniones formales o in¬formales del personal en horas de trabajo y exceso de salidas sin justificación. Problema 2: Costumbre de consultar a los subordinados en aspectos que no les compete y respecto de los cuales no pueden hacer ninguna contribución. Problema 3: Costumbre de tolerar faltas con respecto a superiores, resto del personal y con las personas que se relacionan por la naturaleza de su actividad o tarea. Problema 4: Costumbre de dar sugestiones en lugar de órdenes, lo que se tradu¬ce en relajamiento de la disciplina y en un bajo rendimiento del trabajo. Problema 5: Costumbre de no criticar cuando el trabajo no es realizado satis-factoriamente. La dirección del personal es uno de los trabajos más complicados en un ejecutivo. Es muy fácil cometer errores y no darse cuenta de ellos oportunamente. Es frecuente caer en situaciones extremas. Exceso de relaciones humanas o insufi¬ciencia de los controles necesarios. A veces, en un mismo centro de trabajo, es necesario establecer diferentes sistemas para dirigir el personal. El directivo exitoso es aquel que logra entender a su personal y ganar su máxima co-laboración. Dale Carnegie, con mucha razón, recomendó a todo ejecutivo.~" Use todo el tiempo y esfuerzo para atraer y desarrollar personal capaz. Una vez que tenga esto, los edificios, ma¬quinaria, el equipo, todo marchará bien. Pero sí por cualquier circunstancia la maquinaria', los edificios. El equipo, se derrumban, ello no entraña un gran riesgo si se mantiene el per¬sonal capaz con usted. Así todo volverá a resurgir". RESUMÉN. Los principales problemas en la dirección de personal son los siguientes: - Falta de una adecuada selección. Desconocimiento por el personal de las metas, objetivos y prioridades de la organización. Desconocimiento de sus responsabilidades específicas y de su nivel de autoridad. Deficiente información sobre aspectos operacionales de la organización. Recepción de órdenes de más de un jefe. Deficiente motivación del personal. Cambios frecuentes en la rutina interna sin que se expliquen sus motivos. Falta de sistemas que permitan al personal verificar por sí mismo la calidad de su trabajo. Falta de cumplimiento en las promesas que se les hace. Fallas en las comunicaciones entre los diferentes niveles de la organización. EL CASO DE FERNANDO DOMINGUEZ Este caso se refiere a: “Cómo diri¬gir el personal y lograr su máximo rendimiento”. Fernando Domínguez es uno de los ejecutivos más jóvenes de la fábrica. Su habi¬lidad principal es lograr que su personal lo siga incondicionalmente. Cuando fue contratado se le informó que tenía absoluta libertad para renovar su plantilla de subordinados. Ya que según el anterior jefe, no servían para nada. A los tres meses de haber llegado a la organización Fernando sorprendió a sus colegas con un informe que revelaba progresos extraordinarios en su sección. Las metas que le había asig¬nado las sobrepasó fácilmente y era el único de todos los ejecutivos que no solicitó la con¬tratación de personal adicional, arreglándose con la misma gente que encontró a su llegada. Esta es la conversación que sostiene con Arturo Reyes, encargado de planificación y control. (Arturo) .- He estado revisando las estadísticas y te felicito por lo que has logrado. Tu sec¬ción tiene los mejores resultados y quiero comentar contigo las previsiones que has estableci¬do para el próximo período. ¿No crees que son Un poco ambiciosas? (Fernando) No, en absoluto, Arturo. Anoche tuvimos una sesión de trabajo con todo el personal y creo que lograremos el doble de lo que hemos prometido. (Arturo) Eso es imposible. De acuerdo a las series históricas de la organización nunca sé ha llegado a las cifras primeras que tu diste v mucho menos al doble. Debe haber algún error. Bueno, en realidad no fue propiamente trabajo. Invité a mi gente a celebrar lo bien que nos había ido y aproveché para estimular a quienes cumplían mejor. En ese cuadro que está detrás de ti puedes ver, en las barritas verdes, las metas que nos señalamos cuando tomé a mi cargo la sección. La de más arriba es lo que yo prometí personalmente realizar y las de abajo las de todo el personal - Como puedes ver las barritas rojas, que representan lo que efectivamente logramos son mucho más largas que las verdes en casi todos los casos. Creo que este período nos irá incluso mejor, ya que anoche les pedí fijaran nuevas metas v todos, sin dis¬tinción, han prometido más del doble. (Arturo) Increíble. Y pensar que yo no quise hacerme cargo de esa sección antes de que llegaras tú porque me habían dicho que su personal era pésimo. (Fernando) Lo que pasaba es que no se confiaba en ellos, Arturo. Como tenían fama de irrespon¬sables, se les reprendía por cualquier cosa, no se les dejaba de controlar en ningún instante v se consideraba que todo lo hacían mal. Mira, lo primero que hice fue tratar de conocerlos bien. Conversé largo tiempo con cada uno de ellos y poco a poco fui detectando sus intereses, habilidades, su grado de cooperación, sus inquietudes, frustraciones. En fin, me di cuenta que les hacía falta un desafío y les pedí que juntos programáramos las metas de la sección. El re¬sultado tú lo conoces y puedo decirte con satisfacción que no tengo problemas con ninguno de mis hombres (Arturo) Me imagino que parte de los resultados los has logrado mediante horas extras, aunque no he visto que hayas pasado nota de gastos especiales. (Fernando) No. El trabajo se ha hecho en las horas de oficina. Lo que pasó es que se acabaron las salidas por cualquier razón, las ausencias, los grupitos que se juntaban a comentar rumo¬res. Todos saben lo que deben hacer y lo que yo espero de ellos. El ambiente es de trabajo y. aunque te parezca raro, no parece que hayan efectuado un gran esfuerzo físico y mental. Da la impresión de que están jugando. (Arluro) Yo juraba que estábamos explotando a nuestra gente y realmente no me atrevía a exigirles más. (Fernando) No, mira, la verdad es que son ellos los que se exigen. A mí me interesa el resulta¬do v les doy autonomía para que lo ejecuten como mejor les parezca. Es admirable el ingenio y la capacidad creadora que han demostrado, Arturo. Incluso han establecido nuevas formas de traba¬jo, se ayudan en determinadas fases v al final sale todo más fácil y rápido. (Arturo) Oye, ¿y qué pasó con la gente que no tenía la preparación suficiente? (Fernando) Sencillamente, lo discutimos con todo el personal y ellos se comprometieron a ense¬ñarles su especialidad. Por mi parte les doy la máxima atención y no te sorprenda si de repen¬te sale algún genio de ese grupo. (Arturo) Oye, no me cabe ninguna duda Fernando. Te felicito por tu trabajo y ojalá las demás secciones pudieran hacer lo mismo. (Fernando) Ojalá. CAPITULO V . CÓMO DELEGAR EFICIENTEMENTE LA DELEGACIÓN UNO DE LOS EJEMPLOS MÁS ANTIGUOS DE DELEGACION (De Libro de Éxodo, Cap. 18, vcrs. 13 al 26~) Al día siguiente, acaeció que Moisés se sentó para adminis¬trar justicia al pueblo, y el pueblo permaneció en pie junto a Moisés de la mañana a la tarde. Viendo el suegro de Moisés todo lo que éste hacía respecto al pueblo, dijo: -¿Qué significa esto que haces por el pueblo? ¿Por qué te sientas tú solo y toda la gente está plantada junto a ti de la mañana a la tarde? Contesto Moisés a su suegro: -Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios; cuando tienen una cuestión vienen a mí, y yo juzgo entre unos y otros y les doy a conocer los estatutos de Dios y sus leyes. Mas el suegro de Moisés le dijo: -No está bien,' lo que haces. Te agotarás totalmente así tu como el pueblo que te acompaña, pues ello es demasiado pesado para ti; no puedes hacerlo tú solo. Escucha ahora mi voz; yo te daré un consejo, y Dios sea contigo. Sé tú ante Dios cl representante del pueblo y lleva sus asuntos a Él. Enséñales las órdenes y las leyes y dales a conocer el camino que han dc seguir y lo que han de hacer. Pero escoge de entre todo cl pueblo hombres capaces, temerosos de Dios; hombres de confianza, enemigos de la venalidad, y colócalos al frente de aquel como jefes de mil, jefes de cien, jefes dé cincuenta y jefes de diez. Juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; llévan ante a ti todo asunto importante, y, en cambio> todo asunto de poca monta Juzguenlo ellos. Así aliviarás el peso que tienes encima, compartiéndolo ellos contigo. Si haces esto y Dios te lo ordena, podrás resistir, y, además, todo este pueblo podrá regresar en paz a su lugar. Moisés escuchó la voz de su suegro e hizo todo lo que había indicado. Escogió, pues, Moisés, de entre todo Israel, hombres capaces y los estableció jefes sobre el pueblo; jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez; y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo; los asuntos graves llevaban los a Moisés, pero todo asunto leve lo decidían ellos. «Cómo delegar eficientemente». Es una queja frecuente del DIRECTIVO tradicional, el que no tiene tiempo suficiente aún trabajando jornadas larguisimas. En las organizaciones modernas se ha comprobado que la manera más fácil de alargar el tiempo es que el trabajo lo haga más de una persona. Esto significa que los directivos deben delegar parte o la totalidad de algunas activi-dades que acostumbran a efectuar. IMPORTANCIA DE LA DELEGACIÓN Trataré de mostrar que el Éxito de una organización depende, en gran medida, de la forma en que delegan sus direc¬tivos. Si un directivo lo puede hacer todo perso¬nalmente, eso significa que su área de acción es restringida y que su visión es tan estrecha que no le permite identificar y aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno Esa es la explicación del tipo de institución o empresa que pre¬valecía hasta el siglo pasado en los países desarrollados, en que el ritmo de actividades que se debía ejecutar estaba determinado por la capacidad de trabajo o disponibilidad de tiempo de la persona responsable. Si tomamos en consideración el tipo de empresa que había en el si¬glo pasado, y que aún prevalece en muchos países, podemos observar que la mayor parte de ellas estaban determinadas por una estructura autoritaria, en que todas las decisiones eran adoptadas por su dueño o jefe máximo y el personal debía ejecutarlas rigurosamente. Cuando las organizaciones lograron independizarse de la tutela del jefe autoritario, se pudieron ampliar, tuvieron posibilidades de establecerse en diferentes partes de la ciudad, del país o en el ámbito internacional, sin perder por ello la eficiencia que las caracterizaba, cuan¬do todas las actividades y decisiones estaban en manos de una persona Esa fue una de las principales causas de la aceleración del desarrollo de producción de bienes y servicios que se ha registrado en las últimas décadas. Se ha logrado el que el trabajo se subdivida en diferentes personas. Sin que por ello existan problemas en la ejecución de la actividad o tarea global. Es muy importante esto. Lo básico en una institución o una empresa es que se cumplan adecuadamente sus objetivos. Ello se puede lograr mediante la participación de un número mayor de personas, siempre que cada una haga su aportación y que sumadas sean mayores que las que podría efectuar un gran responsable en forma individual. Y que por otra parte su aportación sea también mayor que el costo que implica su participación Esto es justamente lo que determina la principal ventaja de la delegación. El radio de acción de una organización puede ser ampliado tantas veces como el número de personas responsables que participen, siempre que estén debidamente coordinadas, y respondan a las tres «eee»: economía, eficacia y efectividad Una segunda ventaja de la delegación está determinada por el hecho de que en el pasado. el desarrollo de una organización estaba fuertemente limitado por los atributos per¬sonales que tenía su persona responsable Esto constituye una limitación, ya que el jefe no debe poseer necesariamente los co-nocimientos especializados y la experiencia requerida para desarrollar la amplia gama de ac¬ciones que implica el aprovechamiento de una oportunidad. El salto en calidad e importancia de una organización ha estado fuertemente influido por la participación de personas que suplen las limitaciones del jefe y aportan experiencias, habilidades y conocimientos complementarios. La técnica de la delegación es una de las que más ha influido en el cambio radical de organizaciones tradicionales a otras que se correspondan más con las condiciones que prevalecen en el mundo moderno y que exige una acumulación de diferentes talentos y experiencias. La posibilidad de delegar las responsabilidades de los procesos de producción de bie¬nes o servicios está revolucionando las organizaciones modernas. Cada día surgen empresas especializadas que ofrecen determinados servicios y que. Por su alto grado de eficiencia, simplifican el trabajo de muchas organizaciones. Esto significa que sus directivos pueden dedicarse más intensamente a labores de dirección y progresar en su actividad. La importancia de la delegación se traduce por lo tanto en un cambio de papeles del ejecutivo, quien ya no necesita ser un especialista. Requiere más bien condiciones de direc¬tor de orquesta, capaz de integrar en un todo armónico a diferentes personas que participan en forma separada. Ventaja 1: La delegación de actividades permite a una organización ampliar su esfera de influencia, siempre que el aporte que efectúan las personas responsables sea superior al costo que implica su participación. Ventaja 2: La delegación, al suplir las Limitacíones que puede tener el Jefe o dueño, permite aportar experiencias, habilidades y conocimientos adicionales que permitan aprovechar mejor fas oportunidades que ofrece el mundo moderno. LIMITACIONES DE LA DELEGACIÓN: Una de las críticas que plantean los directivos tradicionales es que no todo se puede delegar, que existen una serie de áreas que son de estricta dependen¬cia del responsable máximo de la organización. Por ello deben concentrarse algunas opera¬ciones en una persona que sea quien responda a su Directorio o Consejo de Dirección. Eso es obvio. La función de un directivo es la de realizar su trabajo a través de su personal, sin que deje de tener la responsabilidad por el desarrollo de dichas operaciones. Existen muchos actos que no se pueden delegar, pero eso no significa que el directivo debe absorberlos en su totalidad. Hay una serie de aspectos que requieren de la confianza máxima del responsable y que no puede comunicar a sus subordinados porque dicha confianza es la clave de su pre-sencia en la organización. Tampoco el directivo puede delegar la función de mantener un nivel óptimo de moral en su organización. Sólo a él le compete la imposición de medidas disciplinarias cuando se transgreden algunos de los principios morales o básicos y se actúa en forma negligente o irresponsable. Por otra parte no es posible que el directivo delegue a otras personas la definición de metas, objetivos y prioridades de la organización y su control global correspondiente. Por último. No pueden ser delegadas algunas funciones que requieren del talento o co-nocimiento especial de la persona que se encuentra al frente de la organización. Limitación 1: El directivo no puede delegar lo siguiente: - Definición de metas. Objetivos y prioridades de la organización. Aspectos que requieren su confianza personal. - El mantenimiento de la disciplina y la moral en la organización. - El control global del funcionamiento de la organización. Funciones que requieren de sus conocimientos o talentos especiales. La Limitación 1 revela que hay un área de actividad que es de responsabilidad exclu¬siva de la persona de máxima jerarquía en la organización y que estas funciones son propias de la labor de un directivo. En la mayor parte de los casos no requieren la dedicación de una gran cantidad de esfuerzo o tiempo. El resto de las actividades pueden y deben ser delegadas. Al hacerlo se podrá superar el estrecho marco que caracteriza las organizaciones tra-dicionales, administradas por un solo individuo y alcanzar la dimensión que permite el mun¬do moderno. Otra limitación en el proceso de delegación es el hecho de que muchos directivos exageran la función de delegación traspasando responsabilidades que ellos no pueden hacer o no comprenden. En este caso la delegación de actividades puede constituir un fra¬caso porque el directivo no puede evaluarías en forma adecuada. Lo que debe hacer es, en este caso, apresurarse en obtener los conocimientos adecuados antes de proceder a su dele¬gación. Si no se domina un trabajo, éste no debe delegarse por ningún motivo. Muchos directivos transfieren parte de sus responsabilidades a su¬bordinados sin que ellos previamente se hayan tomado el trabajo de conocer con detenimiento estas técnicas. Lo que ocurre en estas circunstancias es que el directivo no está en condiciones de entender los resultados obtenidos debido a que los subordinados tienen un mayor nivel de especialización en los nuevos procedimientos o técnicas. Su aplicación indiscriminada, en muchas ocasiones, no representa una ayuda para el directivo, a menos que adquiera un dominio básico para entender su alcance y evaluar sus resultados. No es posible delegar en forma indiscriminada, sobre todo si se trata de responsabilidades o tareas que él no conoce, no puede hacer o no com¬prende. Si se ve obligado a participar en una actividad para la cual no tiene el conocimiento correspondiente, debe obtenerlo antes de decidir la transferencia de alguna responsabilidad o tarea. Creo que esto cada vez tiene mayor importancia. Es increíble la forma cómo se ha desarrollado la computación, los modelos matemáticos de programación, la investiga-ción operativa, el Internet, etc. El problema surge cuando el directivo no ha tenido la suficiente franqueza para ma-nifestar su desconocimiento de estas nuevas formas de trabajo y ha aceptado que especialistas le recomienden su aplicación en actividades que él había venido llevando en forma tradicional. Lo que origina un grave trastorno, ya que no cuenta con el sistema anterior y no en-tiende el nuevo. En otros casos, algunos directivos se han opuesto a que se introduzcan prácticas modernas en campos que ellos no conocen, lo que también es inconveniente, ya que es oponerse al progreso. Limitación 2: El ejecutivo no debe delegar lo que él no conoce o no sabe hacer. La Limitación 2 insiste en el hecho de que una de las condiciones básicas que debe poseer todo directivo que quiere delegar, es la de actualizar permanentemente sus conoci¬mientos. CÓMO MEJORAR LA CAPACIDAD DE DELEGACIÓN Para ello es importante que los directivos efectúen un amplio examen y determinen si todas las funciones que están desarrollando requieren de su habilidad, conocimiento y experiencia y si es imprescindible que ellos las sigan realizando en el futuro. En este sentido un principio básico que debe establecerse es que toda actividad debe delegarse cuando existe una persona con la debida competencia, capacidad y que cueste menos que el directivo. Y por otra parte, que el tiempo que le ha quedado libre al directivo produzca más que el costo de la persona en quien delegó. Volviendo entonces a la capacidad de delegación, el directivo debe hacerse un autoexamen que le permita determinar lo siguiente: si ha delegado a su personal intermedio todo lo que puede de su actividad actual. Si insiste en hacer tareas rutinarias personalmente, a pesar de que pueden existir personas de menor nivel que las pueden hacer incluso mejor que él. Si está o no aprovechando en forma integral las habilidades y experiencia del perso¬nal que tiene bajo sus órdenes. Si alguna tarea, que es fundamental para la institución o empresa, puede hacerla en forma más rápida y oportuna algún subordinado en lugar del propio directivo. Es obvio, sin embargo es frecuente escuchar entre los directivos que ellos no pueden delegar porque la gente que tienen bajo su autoridad no sirve, es dema¬siado joven o carece de la experiencia necesaria. Otro argumento para no delegar es que no tienen el tiempo suficiente para enseñar¬les las tareas correspondientes ni para controlarlos en forma debida. Eso es justamente lo que se ha demostrado que no es cierto y que en gran medida explica la baja capacidad de delegación de muchos directivos. Existen una serie de errores que determinan la falta de delegación. El primer error sería el rechazo a aceptar el que los subordinados desarrollen sus habilidades, ganen en experiencia y que aunque hagan errores iniciales, éstos deben consi¬derarse como un costo en que se incurre, para preparar a una persona que pueda efectuar actividades de alto nivel. Requisito 1: Para aumentar la capacidad de delegación, el ejecutivo debe acep¬tar el que sus subordinados desarrollen sus habilidades y ganen en experiencia. Los errores iniciales que cometan deben considerarse como el costo de entrenar a las personas que se preparan para labores superiores. Otro error común en la falta de delegación es la poca recepti¬vidad de algunos directivos a las ideas de otras personas. No existe siempre un solo camino ni un solo procedimiento para hacer las cosas; éste puede diferir del que acostumbra a desarrollar el ejecutivo tradicional. Pero puede lograr la misma finalidad. Esta observación es muy importante ya que para delegar con éxito es fundamental el que el directivo dé libertad de acción a sus empleados, respete su compe¬tencia y comprenda que no existe una sola forma de desarrollar determinadas responsabili¬dades o tareas. En otras palabras. Debe ser lo suficientemente flexible como para confiar en el resul¬tado de lo que ha delegado y no en la forma como el trabajo se realiza. Requisito 2. Para aumentar la capacidad de delegación, el ejecutivo debe preo¬cuparse más de los resultados que alcance la persona a quien le delegó un deter¬minado trabajo, que de la forma en como lo realiza. Los directivos con baja capacidad de delegación cometen el error de concentrar la máxima atención en los mínimos detalles de las actividades que realizan los subordinados. Prácticamente gastan el mismo tiempo que el que habría dedicado sí él mismo hubie¬ra desarrollado esa actividad o tarea personalmente. Eso es muy importante. El directivo debe confiar en sus subordinados o em¬pleados, respetando su competencia y estableciendo un mínimo de control sobre la delega¬ción que les ha conferido. ~ACTITUDES QUE DEBE TENER UN DELEGADOR EXITOSO~. La primera actitud para delegar con éxito es no tener miedo de delegar funciones, tratando de aumentar su confianza en sus subordinados. Eso se logra más fácilmente si los ha sabido elegir, determinando la especialidad necesaria que requería esa función. Una vez que les ha delegado la responsabilidad o tarea, no debe interferir en su ejecución. El problema surge cuando el subordinado comete algunos errores y éstos son tan evidentes que el directivo no puede dejarlos pasar. Lo que ocurre es qué nadie puede aprender sin hacer errores. Los niños cuando em-piezan a caminar se caen: eso es inevitable. En el caso de la delegación. Es el costo que se debe pagar para que personas de alto nivel no pierdan tiempo en efectuar tareas rutinarias y se puedan dedicar a las labores propias de dirección. En otras palabras, es el costo que se paga por el proceso de delegación y por la for-mación de personas que van a estar más adelante en condiciones de efectuar tareas supe¬riores. ¿Cuál crees, que debería ser la actitud de un directivo para tener éxito en materia de delegación cuando alguien comete algún error? En este caso concreto un directivo debe esti¬mular al que se equivocó para que intente efectuar de nuevo la tarea en forma correcta y sin cometer los errores anteriores. Lo que no debe hacer por ningún motivo es reasumir él la función y efectuar personalmente el trabajo. ¿Que' pasa, cuando el trabajo efectuado por los subordinados no es tan perfec¬to como el que efectúa el propio jefe? En este caso el directivo debe insistir en el que el subordinado desarrolle la activi¬dad o tarea, aunque él la pueda hacer mejor. Debe hacer esfuerzos por traspasar el máximo de sus conocimientos y experiencias al subordinado, de manera que mejore su preparación y desarrolle en forma más perfecta la función que le ha delegado. En este sentido el directivo para poder delegar con éxito debe convertirse en un buen adiestrador, que es una de las más importantes funciones en la dirección moderna. También suele ocurrir que el subordinado por más que sea sometido a un intenso proceso de adiestramiento, no sobrelleve en forma adecuada la responsabilidad. En estas circunstancias el directivo debe reclutar a otra persona que esté en condiciones de hacer bien el trabajo. Esto nos lleva al siguiente punto, que es el de escoger bien a quien delegar. No es posible, en muchos casos, traspasar algunas obligaciones a personas que no tienen la calificación o que no están en condiciones de asimilar un proceso de adiestra¬miento. Este punto es de mucha importancia ya que el fracaso de algunos directivos en la de-legación es que no comprenden que algunos subordinados no están en condiciones de po¬der asumir las funciones que ellos quieren delegar. En este caso debe buscarse personas fuera del ámbito del personal disponible, re-clutándolos en forma apropiada y traspasándoles a ellos dichas funciones. Esto nos lleva a la conocida práctica de la sociedad norteamericana de entregar un problema viejo a una persona joven. En muchos casos es conveniente el reclutar personas jóvenes con un elevado grado de ambición para que ellos se hagan cargo de problemas viejos que no pudieron ser resueltos por el personal de la organización. Esos problemas se convierten en un verdadero desafío para quienes tienen deseos de triunfar en una nueva actividad y demostrar su capacidad. Me parece muy importante lo anterior. Esto nos lleva a referirnos al seguimien¬to necesario que debe efectuar el directivo con las tareas que delegue. No es posible entregar las tareas y olvidarse de ellas. Junto con la delegación, el directivo debe establecer un mecanismo de supervisión y de control que le permita informarse de la manera que las tareas o responsabilidades, se van desarrollando. Además debe permitirle establecer las rectificaciones necesarias cuando ellas no se estén cumpliendo en la forma debida. En este caso el directivo debe establecer, en forma oportuna, las medidas que corres-pondan para exigir que el trabajo se haga como él lo ha determinado. Si no existe una respuesta favorable de parte del subordinado, debe entregársela a otra persona que esté en condiciones de realizarlo convenientemente. Otro aspecto que debe cuidar un directivo para tener éxito en materia de delegación, es que ésta debe ir acompañada con un adecuado reconocimiento, en el caso que se tenga éxito, y de sanciones cuando los subordinados actúan negligentemente. Una vez terminada la ejecución de la tarea de responsabilidad, el directivo debe premiar a quien la cumplió en forma debida, ya sea por medio de un recono¬cimiento material, mediante un comentario favorable en presencia de otros subordinados o comunicando esto por escrito a los niveles superiores de la organización. El directivo no debe dejar de proceder de esta manera para que la persona que realizó el esfuerzo tenga el estímulo necesario. El reconocimiento es importante en el ser humano y constituye el mejor de los me-canismos para lograr que en el futuro su comportamiento sea superior. Hay un antiguo refrán que dice: Una onza de miel es muchísi¬mo mejor que una libra de hiel". Lo que significa que los estímulos deben establecerse en forma periódica y no brin¬dar el reconocimiento al subordinado cuando éste abandona la organización o cuando asume posiciones de mayor responsabilidad mediante un ascenso. El reconocimiento, la recompensa, el premio. Deben constituir medidas permanentes en todo caso de delegación lograda con éxito. Pasando a otro aspecto. Otra actitud para delegar con éxito es tratar de que el subordinado reciba, conjuntamente con la nueva responsabilidad, el grado correspondien¬te de autoridad que le permita el adecuado cumplimiento de sus nuevas funciones. No es posible el transferir sólo responsabilidades sin que se trans¬fiera también la autoridad necesaria para que esas funciones se puedan efectuar en forma satisfactoria. La transferencia de autoridad no solamente la debe conocer el subordinado a quien se le entregan nuevas responsabilidades. El directivo debe hacer presente en toda la organización a la que pertenece, que se ha transferido esta responsabilidad y que la persona que la va a asumir dispone también de la autoridad completa para el desarrollo correspondiente. Esto nos lleva, a un aspecto que generalmente no es tenido en cuenta en las organizaciones tradicionales. Veamos qué pasa si la delegación se introduce sólo en una de las partes de la organización, manteniéndose las demás con un sistema tradicional. Esto es un problema bastante grave. La delegación no puede realizarse sólo en una parte de la institución o empresa. Toda la organización debe ser descentralizada, ya que de lo contrario se producen resistencias por parte del resto de los componentes de ese grupo humano. Esa resistencia consciente o inconsciente influye en que el que ha recibido la dele¬gación no cuente con el apoyo necesario en otras esferas de la organización y su trabajo fracase. En este sentido es muy importante que el directivo que transfiere responsabilidades a subordinados insista ante los demás niveles de la organización que esta práctica debe ser extensiva en las diferentes partes que la componen. Con este objeto el mismo directivo debe acercarse a aquellas áreas que establecen dificultades a los subordinados para que se modifique esa actitud y se les permita un óptimo desenvolvimiento. Lo importante, es que en toda la organización se deben establecer procesos de delegación, para que éste tenga éxito. Lo que hay que tener siempre presente es que el directivo sigue siendo responsable de la tarea delegada; ésta no sólo es exigible a quien la asumió sino que es responsabilidad básica de quien la ha delegado. El directivo es responsable de todas las decisiones y actos de quienes han asumido la función que él delegó. Es lo que se denomina indivisibilidad de la responsabilidad. En otras palabras, la delegación no releva a los directivos de la responsabilidad de que se desarrollen en forma efectiva las tareas o responsabilidades correspondientes. Para finalizar debo destacar el hecho de que el progreso de muchas instituciones y empresas depende de la posibilidad de formar un número superior de perso¬nas que puedan realizar actividades de alto nivel. La delegación satisface la necesidad de reconocimiento de las personas capaces de efectuar tareas superiores. Por otra parte, les proporciona estímulo para desarrollarse y ase¬gurarse un futuro en la organización. El que los primeros resultados no sean siempre satisfactorios debe formar parte del costo en que debe incurrirse si se quiere incrementar los cuadros administrativos o técni¬cos de nivel superior. Las organizaciones que más se han desarrollado son aquellas que han logrado formar el mayor número de personas capaces en todas las esferas de su actividad. Ello les ha permitido aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo moderno y rebasar su territorio, extendiéndose en el ámbito nacional e internacional. La formación del personal, que es el factor decisivo de progreso, sólo tiene éxito en las organizaciones que han sabido desarrollar el proceso de delegación. Actitud 1: Un directivo, para lograr éxito en materia de delegación, no debe te¬ner miedo de delegar funciones, si ha elegido a la persona correcta y con la es¬pecialidad necesaria. Una vez que estas funciones hayan sido delegadas, el eje¬cutivo no debe interferir en su ejecución. Actitud 2: Un directivo, para tener éxito en materia de delegación debe admi¬tir que la persona a quien delega cometa algunos errores en el desarrollo inicial de sus funciones. Estos errores deben considerarse como el costo del proceso de delegación y de formación de subordinados. Que los habilite para tareas de más alto nivel. En el caso de existir errores iniciales el ejecutivo debe estimular al que se equivocó, para que intente realizar otra vez la tarea perfecta, sin cometer los mismos errores. Actitud 3: En el caso de que el subordinado no haga el trabajo en forma per¬fecta, en lugar de reasumir la función el directivo debe tratar de adiestrar al su¬bordinado, traspasándole el máximo de sus conocimientos y experiencias para que pueda mejorar el nivel de desarrollo de la actividad o tarea. Actitud 4: Cuando algunas actividades o tareas no pueden ser desarrolladas en forma óptima por subordinados a quienes se les ha dado apoyo y han sido sometidos a un completo proceso de adiestramiento, el directivo debe reclutar otras personas con las calificaciones necesarias para hacer apropiadamente el trabajo. Actitud 5: El directivo debe establecer mecanismos de control y de supervisión en el desarrollo de actividades, responsabilidades o tareas que ha delegado, que le permitan ver la forma cómo éstas se están cumpliendo y de establecer las rectificaciones necesarias. Actitud 6: Un directivo para tener éxito en materia de delegación debe estable¬cer el reconocimiento correspondiente cuando el trabajo se efectuó en forma adecuada y sanciones para aquellos subordinados que hayan respondido en for¬ma negligente. Actitud 7: Una actitud importante para tener éxito en la delegación es que la transferencia o delegación de responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad correspondiente, lo que debe ser debidamente informado a todos los niveles de la organización. Actitud 8: La delegación, para que tenga éxito, debe estar generalizada en toda la estructura operativa de una organización. En el caso que esto ocurra sólo en una parte de ella, el directivo debe asegurarse que no se produzcan resistencias, por parte de colegas o subordinados, en áreas donde no se practica aún el proce¬so de delegación. Actitud 9: El proceso de delegación no exime al ejecutivo de una responsabili¬dad de una ejecución adecuada de la tarea delegada En última instancia el direc¬tivo que delega es el responsable de la efectividad con que realizan el trabajo sus subordinados. RESUMEN Los directivos tradicionales no delegan porque: - Tienen un área de acción restringida. Su visión es tan estrecha que no les permite identificar y aprovechar las oportunidades. La delegación tiene las siguientes ventajas: - Aporta al ejecutivo experiencias, conocimientos y habilidades adicionales. - Permite ampliar la esfera de influencias del ejecutivo. Para delegar con éxito el directivo debe: - Dar confianza a su personal, permitiendo que desarrollen sus habilidades y ganen experiencia. Elegir la persona correcta y con la especialidad necesaria. - Adiestrar al personal antes de delegarles alguna actividad. Dar el reconocimiento necesario cuando el trabajo se ha hecho bien. Tratar que el subordinado reciba la responsabilidad junto con la autoridad correspondien¬te para ejecutarla. EL CASO DE HORACIO FLORES HORACIO FLORES es uno de los profesionales más calificados de la fábrica. Llegó hace veinte años, después de terminar sus estudios en el Instituto Tecnológico de Monterrey con las me¬jores calificaciones. Ha escrito varios libros de alto nivel técnico y tiene un prestigio que rebasa las fronteras del país. Permanentemente realiza asesorías en diferentes partes del mundo, lo que ha acrecentado su experiencia. Horacio tiene como costumbre realizar él mismo todos los trabajos relacionados con su fun¬ción. No confía en que nadie le recopile las informaciones básicas ya que hace 15 años es¬cribió un artículo basado en datos equivocados. Que fueron tabulados por un ayudante que confundió sus instrucciones. Desde entonces tiene como política preocuparse personalmen¬te de la búsqueda y ordenación de la información. Una vez elaborado el informe él mismo lo pasa a máquina. Es un excelente dactilógrafo, habilidad que desarrolló para evitar tener que depender de secretarias, que a veces no le entienden su letra y cometen muchos errores. En los 20 años que lleva en la organización, Horacio ha tenido numerosas decepciones. Aunque nadie discute su competencia, no ha sido promovido a niveles superiores. Estaba seguro de que sería designado Director, pero fue desplazado por Pablo Cortez, un ejecutivo mucho más joven que trajeron de otra organización. Horacio está muy resentido y ésta es la conversación que sostiene con su único amigo en la organización, Mario Benítez, a quien conoció mientras eran estudiantes. (Horacio) No puedo aceptar que otra vez me hayan desplazado. Veinte años de sacrificios y trabajo leal y así me pagan. (Mario) Lo siento Horacio. Tardamos tres horas para adoptar la decisión y créeme que todos estamos tan doloridos como tu. (Horacio) Tres horas para contratar a un Tipo que tiene como único mérito el haber tenido suerte durante dos años en una pequeña organización. De qué han valido los vcintc años que he dedicado en cuerpo y alma a mi trabajo. (Mario) Nadie te discute eso, Horacio. Al contrario, todos reconocemos tu capacidad. El problema es que cl Director debe poseer otras cualidades. Tiene bajo su responsabilidad cerca de treinta personas, que desempeñan funciones clave en la organización. A ti siempre te ha gus¬tado trabajar solo. Si tú revisas todas las evaluaciones que te han hecho, siempre te han reco¬mendado que mejores tus relaciones con el persona! y que trabajes en equipo. En todos los años que llevas aquí no has hecho ningún progreso. (Horacio) Sí, tú sabes la razón. La gente es tan incapaz que prefiero hacer las cosas personalmente en lugar de pasar rabietas por los trabajos mal hechos. (Mario) Ese ha sido tu error, Horacio. Te matas trabajando. Mientras tu gente está cruzada de brazos. Incluso tu secretaria ha pedido cambio de sección ya que ha confesado que se aburre sin hacer nada. (Horacio) Claro, ya que no le doy nada porque tiene pésima ortografía y no hay solución para que se corrija. (Mario) Pero ¿por qué nunca lo habías dicho> Horacio? No costaba nada contratar otra per¬sona. (Horacio) Sí, claro, no quise perjudicarla, es una persona que necesita trabajar. (Mario) De acuerdo, Pero no que le hagas tú el trabajo, cuando puedes dedicar tu tiempo a cosas más importantes. (Horacio) ¿Qué cosas por ejemplo? A ver. (Mario) Justamente lo que Pablo Cortez hizo en su anterior organización. A pesar de que tiene menor calificación técnica que tú has sido capaz de lograr una visión global de nuestra actividad y ha aprovechado oportunidades que tú has dejado pasar. Así se buscó tiempo para estu¬diar todo lo relacionado con nuestro producto, analizar sus tendencias, efectuar prospectivas. En fin. (Horacio) Lo que pasa es que yo no he tenido tiempo. No creas que no he pensado en ello. (Mario) No has tenido tiempo porque no has querido que te ayuden, Horacio. Pablo Cortez, en cambio, logró construir un equipo de colaboradores a quienes adiestró y que le fueron muy útiles en todo el trabajo rutinario, que tú te matas realizando. (Horacio) Lo que pasa es que yo no conseguí gente. (Mario) Si tú conocieras las personas que trabajan con tu competidor. Todos muy jóvenes o muy viejos. A pesar de ello formó su equipo y salió adelante. Al principio, naturalmente, fue difícil ya que la gente no estaba preparada. Fue paciente, aprovechó las experiencias de los vie¬jos y las habilidades de los jóvenes. Mira, daba gusto cómo poco a poco se fueron despertando y al final formaban un equipo de lujo mira que a lo mejor lo traemos entero aquí. (Horacio) Qué curioso. Conozco a varios de ese equipo y francamente los consideraba verda¬deros analfabetas. (Mario) Pues mira, sin embargo, se los disputan en todas partes. Pablo Cortez fue capaz de desarrollarlos, de correr el riesgo de entregarles responsabilidades de motivarlos y luego los recompensaba cuando cumplían en forma óptima. No creas que era igual con todos. Les daba la oportunidad. Aceptaba errores iniciales. Si éstos entonces se repetían en forma reiterada, eliminaba ese personal, ¿entiendes? Tu secretaria, por ejemplo, no habría durado una semana con él y tú la tienes hace tres años. (Horacio) Me has hecho pensar, Mario. Nunca es tarde para cambiar y a ver si para la próxima vacante demuestro haber aprendido la lección que me ha dado Pablo Cortez. COMENTARIOS AL CASO: Interesante y triste a la vez el caso de Horacio. Lamentablemente hay tantos como él en todas las organizaciones. Son personas buenas, incapaces de hacer daño a nadie, muy bien calificadas técnicamente, pero que no saben cuál es su verdadera función. Los errores que cometió Horacio fueron los siguientes: Realizar él mismo todos los trabajos relacionados con su función. No aceptar que nadie se equivoque, aunque sea una vez. - Realizar el trabajo de la secretaria. - No despedirla, a pesar de su incompetencia. - No tener tiempo para elaborar una visión global de su actividad que le permita aprove¬char las oportunidades. ¿A qué se debe el éxito de su rival, Pablo Cortez? Constituyó un equipo de colaboradores eficaces. -Se preocupó de adiestrar a su gente y prepararla para tareas superiores. -Les motivó para un comportamiento mejor -Les recompensó cuando el trabajo fue bien hecho Eliminó personal: a quienes no se podía adiestrar y a los que no servían en la organi-zación Desarrolló su capacidad y aprovechó sus experiencias y habilidades Pudo disponer de tiempo para dedicarse a labores de dirección, definiendo metas y obje¬tivos para su organización. Veamos ahora cómo es tu capacidad de delegación: - No puedo depender de mi gente Si no lo hago yo mismo no resulta nada bien: - Capacidad de delegación bajísima. - Yo exijo ver todo antes de que pasen a la siguiente etapa. Capacidad de delegación baja. - Nadie puede dar ningún paso sin mi aprobación: Capacidad de delegación bajísima. Cada día le digo a mi gente a primera hora de la mañana y a primera hora de la tarde lo que deben hacer: Capacidad de delegación baja - Aunque soy el jefe máximo si le pido algo al último empleado, primero hablo con su su¬pervisor: Capacidad de delegación alta. - Tengo una jornada tranquila a pesar de que trabajan conmigo 66 personas: Capacidad de delegación altísima. - Dejo que mi gente piense por su cuenta: Capacidad de delegación alta. - Todo el mundo sabe lo que tiene que hacer y cómo hacerlo: Capacidad de delegación altísima No tengo idea por qué lo hicieron así. Yo no les di la orden: Capacidad de delegación bajísima No tenía idea de que me correspondía hacerlo a mí: Capacidad de delegación baja. CAPITULO VI: CÓMO PLANIFICAR Y MEJORAR LA ORGANIZACIÓN La diferencia entre una organización tradicional y una moderna radica en la importan¬cia que conceden a la planificación de sus actividades. Las empresas tradicionales generalmente planifican sólo por excep¬ción y en aquellas áreas en las cuales se presenta algún tipo de problema o restricción. El directivo moderno, en cambio, considera la planificación como una forma de con¬ducta permanente, sobre todo si desea aprovechar las oportunidades de desarrollo que es¬tán disponibles en forma ilimitada en sus organizaciones. Para ello debe orientar sus funciones en forma racional, elaborando y utilizando planes que le permitan adaptarse en forma óptima a las condiciones que ofrece su actividad. De ahí entonces la importancia de la planificación, que establece la diferencia entre un ejecutivo tradicional que vive al día y la actitud del directivo moderno, cuyas actividades responden a planes elaborados con imaginación e inteligencia y haciendo que las cosas su¬cedan de acuerdo con lo que él había planificado, La primera etapa es la relacionada con la determinación exacta de los objetivos de la organización. El directivo moderno debe dedicar el tiempo necesario para clarificar, ya sea en for¬ma individual o con sus superiores, cuáles son los objetivos específicos que debe y puede alcanzar. Etapas en la planificación de una organización En el caso de una organización de pequeña dimensión, el directivo puede tomar como modelo el desarrollo que han alcanzado entidades similares en el país o en el exterior e in¬tentar nivelar con ellas o incluso sobrepasarías, si fuera posible. El directivo no debe considerar como definitiva la actual dimensión de su organización. Su misión es establecer metas realistas que puede alcanzar y que deben constituir su marco de comportamiento. La determinación de objetivos es la actividad básica en el proceso de planificación ya que es la que debe proporcionar el marco de referencia hacia el cual se orienten los esfuer¬zos de la organización. Etapa 1: La primera etapa del proceso de planificación de una organización es la determinación de sus objetivos. El ejecutivo moderno no debe considerar como definitiva la actual dimensión de su organización, debiendo proyectarla en función de las oportunidades que ofrece el mundo moderno. El directivo moderno debe hacer suyo el dicho.~« Sea realista, planifique para su or¬ganización lo imposible. Es impresionante la gran cantidad de pequeñas organizaciones que han alcanzado un desarrollo meteórico en los últimos años. Y cuyo punto de partida fue el superar su inercia y fijarse unos objetivos acordes con el mundo moderno. Esto nos lleva a considerar la segunda Etapa en el proceso de planificación, que es la estimación aproximada de los recursos necesarios. Nada se obtiene con establecer metas ambiciosas, si no se cuenta con un mínimo de condiciones iniciales. Por ello, una vez definidos los objetivos, debe realizarse un inventario realista de los recursos efectivos de que dispone la institución o empresa para lograr su cumplimiento. En muchos casos se cuenta con excelentes planes, en los cuales no se han tomado en consideración la exigencia de diferentes medios para poder ejecutarlos. Debe tenerse mucho cuidado para no caer en el proyectismo. Actitud emocional de muchos directivos que consiste en hacer planes y por este solo hecho creerlos ya reali¬zados. El directivo debe considerar que, en una primera etapa, la disponibilidad de recursos no puede aumentarse. Por ello debe adaptar sus objetivos a lo que en forma realista pueda lograrse y obtener el máximo de provecho de lo que tiene a su disposición. En algunos casos basta con una idea buena y la habilidad que se tenga para venderla a interesados potenciales. En muchas ocasiones un comportamiento serio es un aval inapreciable para la acogi¬da que pueda tener un proyecto, por muy ambicioso que éste sea. Se debe establecer un método para proceder a una estimación correcta de los recursos necesarios que consiste en efectuar planes pilotos, en una escala reducida, en la que se puedan establecer claramente las exigencias financieras, administrati¬vas y humanas de la ejecución de un plan o proyecto determinado. En otros casos, el directivo, al analizar la institución o empresa como un todo, puede desestimar algunos aspectos menos importantes y reasignar recursos para el cumplimiento de algunas iniciativas que puedan representar mayores beneficios Etapa 2: La correcta estimación de los recursos necesarios es decisiva para asegurar el éxito del proceso de planificación. El ejecutivo debe hacer un inven¬tario realista de todo lo que está a su disposición y planear la forma de cómo ob¬tener su máximo aprovechamiento. La tercera etapa en el proceso de planificación de una organización consiste en to¬mar en consideración situaciones anteriores. Una planificación adecuada debe basarse, hasta donde sea posible, en la experiencia que se ha ido acumulando en el pasado. Para ello es necesario el que las organizaciones dispongan de un sistema de informa-ción permanente que les permita evaluar cualquier gestión realizada y disponer de los datos determinantes de su éxito o fracaso. La planificación tiene mejores posibilidades de éxito si está basada en situaciones reales. Con ello es posible verificar la factibilidad del logro de los objetivos y disponer de la información más exacta respecto a los recursos necesarios. Por esta razón el directivo debe, además, obtener información de las personas que han acumulado experiencia en la organización y que pueden opinar sobre nuevos planes. Etapa 3: El proceso de planificación debe basarse en la experiencia que la or-ganización ha acumulado en el pasado La planificación tiene mejores posibilida¬des de éxito si está basada en situaciones reales que permitan verificar la factibi¬lidad del logro de los objetivos establecidos, Una cuarta Etapa en el proceso de planificación consiste en utilizar plenamente la imaginación y el espíritu creativo. La planificación de una institución o empresa debe estar fuerte¬mente respaldada por una actitud innovadora del directivo De lo contrario las organizaciones mantienen niveles de actividad rutinarios, que les impide aprovechar las oportunidades y lograr mejoras en la cantidad y calidad de los pro¬ductos o servicios que deben generar. La imaginación se ha definido como la capacidad para visualizar situaciones o posibi-lidades antes de que éstas ocurran. Un directivo que utiliza la planificación, tiene que hacer el máximo uso de esta apti-tud, que ha conducido al éxito en tantas actividades. A partir de recursos limitados. Por este motivo la imaginación y el espíritu creador deben motivarse al máximo en las personas que desarrollan la función de planificación. Un directivo moderno debe lograr en su organización una atmósfera de creatividad, exigiendo que, permanentemente, se revisen las rutinas y se busquen alternativas diferen¬tes respecto a los sistemas o procedimientos que se vienen desarrollando. En muchas organizaciones de Estados Unidos se han constituido Unidades de Inves-tigación y Desarrollo. Las han dotado del personal más capaz y heterogéneo, con la finalidad de obtener visiones diferentes sobre un mismo problema. Etapa 4: El proceso de planificación debe estimular las actitudes innovadoras basadas en la imaginación y en el espíritu creador. Factores de éxito para un plan En primer lugar, el plan debe ser suficientemente claro como para que sea entendido por todos los que van a participar en él. La disponibilidad de modernas técnicas basadas en modelos matemáticos y progra-mas de computación, deberían usarse únicamente como una ayuda que permita identificar indicadores básicos en la formulación del plan. Una vez definidos estos parámetros el plan debe presentarse en forma sencilla para que se logre su comprensión por todos los que estarán involucrados en él. Cuando el plan no puede ser entendido por todos los niveles de la organización, lo único que se logra es un excelente ejercicio académico, cuyo grado de sofisticación lo con¬vierte en algo inútil. Factor 1: Para que un plan sea un éxito. Su contenido debe ser lo suficientemen¬te claro como para que lo entiendan y acepten todos los que estarán involucra¬dos en él. En segundo lugar, un plan debe ser flexible. La sociedad moderna está expuesta a di-ferentes cambios debidos a situaciones, que en muchos casos, escapan al control de las or¬ganizaciones. Cada día ocurren cambios en los mercados, en las paridades monetarias internaciona-les, en la situación política, que afecta obviamente a la economía de los países, en la tecno¬logía de una actividad determinada, etc. Estos cambios determinan drásticas variaciones en los objetivos de una institución o empresa, que de no tenerse en cuenta pueden significar trastornos irreparables. El plan debe contener mecanismos de ajuste que permitan modificarlo en forma oportuna. Factor 2: Para que un plan pueda alcanzar el éxito debe ser flexible, de mane¬ra que puedan introducirse los ajustes necesarios, cuando Ocurren cambios que tornan inválidos todos o algunos de sus supuestos. El tercer factor que debe considerarse para garantizar el éxito de un plan es su gra¬do de operacionalidad. De nada sirve que su formulación sea clara y flexible, si no es posi-ble la aplicación del plan. Esto puede ocurrir si no se ha tomado en consideración la idiosincrasia de la institu-ción o empresa, las formas de comportamiento de su personal, las restricciones que pue-dan provenir de parte de los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que ge-nera la organización. Esto es muy importante. El plan debe formularse de tal manera que su aplicación sea lograda sin mayores resistencias, ya que de lo contrario puede fracasar su ejecución. Factor 3 : Para que un plan alcance el éxito debe tener en cuenta su grado de operacionalidad. Íntimamente relacionada con el factor anterior, está la conveniencia de que en la eje¬cución del plan participen las personas de mayor nivel de la organización y que se consulte a todas las personas que conocen las operaciones y los problemas. Muchos planes han fracasado porque en su elaboración no se ha considerado la opinión de los niveles superiores de la organización. Esto implica, por una parte. fallas en su contenido, ya que ciertos aspectos de polí-tica o prioridades, en muchos casos, sólo son de dominio de las autoridades máximas. Por este motivo, si bien es cierto que la recopilación de antecedentes y la ordena-ción de los datos pueden ser efectuados por elementos de nivel inferior, el plan debe ser elaborado por las personas de mayor capacidad y autoridad, con el objeto de que suministre una visión real de quienes tienen el poder de la organización. Por otra parte debe obtenerse el máximo de información de las personas que están en las líneas operativas y que conocen los problemas de gestión y las dificultades que entra-ñarían determinadas medidas. En una organización moderna los directivos máximos debieran participar básicamente en labores de dirección, supervisión y control. Por esto, en la formulación del plan deben tomarse en consideración las ideas que tienen las personas que desarrollan efectivamente el trabajo. Con esto se consigue que la ejecución posterior del plan no encuentre tropiezos. Factor 4: Para que un plan tenga éxito es necesario que en su elaboración par¬ticipen las personas con mayor nivel y autoridad en la organización y que se ob¬tenga el máximo de informaciones de los niveles inferiores, que son los que des¬arrollan efectivamente el trabajo y conocen los problemas de gestión. Otro factor que debe ser considerado en un plan para que logre el éxito es el tratar de obtener su aceptación a todos los niveles. Todo proceso administrativo sufre una serie de trastornos cuando se introducen cambios en las rutinas operativas de una organización. El plan debe tomar en consideración el impacto que puede causar en los niveles de ejecución, y en los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que se generen. Para ello, además de prever las actividades de las personas involucradas en él, debe incluir mecanismos que logren su aceptación por ellas y que permitan su aplicación con éxito. Existen numerosos casos de excelentes planes que han fracasado por las resistencias que se registraron en su ejecución. En muchos casos las resistencias fueron causadas por fallas en las comunicaciones, al no informarse oportunamente los cambios o no lograron ob¬tener la adhesión de sectores estratégicos. Esto significa que un importante factor del éxito de un plan es saberlo promover. El directivo debe tener la habilidad suficiente para convencer a las personas involucradas y tomarse el tiempo suficiente que requiere esta labor. Lo más grave ocurre cuando la gente no está bien informada y surgen toda clase de rumores, despertando incertidumbre por el efecto que puedan causar determinados cambios. Por este motivo el plan debe contemplar la elaboración de argumentos que lo justifi-quen ante diferentes niveles. Factor 5-. Para que un plan logre el éxito debe contemplar la elaboración de ar¬gumentos que permitan lograr la aceptación de los deferentes niveles de personal en la Organización y de quienes influyen externamente. La aceptación de un plan a veces es más difícil si éste lo elabora un grupo reducido. Lo más probable es que se produzca una oposición del resto de personas influyentes en la organización y que impida su desarrollo. En estos casos debe conseguirse la adhesión de todas las personas con influencia, lo que podría lograrse mediante reuniones consecutivas con plena participación del personal de nivel superior y en que se vayan negociando los diferentes aspectos básicos del plan. Otro factor básico en el éxito de un plan es la forma cómo éste se subdivide en di-ferentes programas, que en última instancia constituye la forma concreta de su aplicación. Cada uno de estos programas debe estar a cargo de un responsable específico a quien debe informársele claramente lo que se espera de él y el plazo en que debe cumplir su responsabilidad. Esta personalización de los planes es fundamental. Generalmente la etapa de formu¬lación no comporta mayores problemas: la ejecución en cambio, es la que revelará si el plan estuvo bien concebido o no. Muchos planes no dan resultado positivo porque son demasiado ambiguos en lo rela¬cionado con su ejecución. En esta etapa es conveniente que se le pida a la persona respon¬sable de una parte del plan o de un programa específico. Que elabore procedimientos de eje¬cución, calendarios de trabajo, sistemas de control de avance, etc., que permitan asegurar el cumplimiento del plan. La función del directivo es entonces promover estos programas y coordinar su ins-trumentación. Su función se facilitará mucho si las partes del plan están personalizadas y su responsable se ha comprometido a realizar el máximo de esfuerzo para responder ade-cuadamente. Factor 6: El plan debe estar subdividido en programas, cada uno con un respon-sable de su ejecución y en plazos preestablecidos. Otro factor importante de éxito de un plan viene dado por la eficacia de los controles que se establezcan. Los controles no solamente deben indicar si las metas globales se están logrando satisfactoriamente o no. Deben ser capaces también de identificar las áreas o personas-problema y los factores que están obstaculizando su adecuado desarrollo. El sistema de control debería detectar el problema clave y transmitirlo inmediata-mente al responsable afectado, para que pueda introducir los medios de corrección corres¬pondientes. La mayor parte de los planes fracasan por no prestar suficiente atención a los meca-nismos de control, que debieran estar diseñados para poder acomodarse a los cambios im¬previstos. Los puntos de control debieran suministrar la información necesaria para que no se desperdicie tiempo y dinero en la ejecución de los programas. Debería también suministrar la información para rectificar las líneas maestras del plan, en el caso de que éste no se hubiera formulado en forma realista. La función de control es una de las más importantes que debe cumplir un ejecutivo. Debe realizarla personalmente y dedicarle el tiempo necesario. Lamentablemente muchos directivos se confían en informaciones incompletas y no controlan adecuadamente la ejecución de un plan. Un ejecutivo moderno toma contacto di¬recto con todos los niveles de ejecución y establece todo un sistema de información que le permita el seguimiento del plan. De esta manera podrá actuar oportunamente y asegurar el éxito del plan. Factor 7: Para que un plan tenga éxito deben establecerse mecanismos de control de su ejecución, función que es responsabilidad exclusiva del ejecutivo. Finalmente, otro factor para el éxito de un plan es la conveniencia de evaluarlo perió¬dicamente. Dependiendo de la duración del plan, cada cierto tiempo deben revi¬sarse la validez o no de los supuestos básicos que se consideraron en su formulación. El mundo moderno está sometido a frecuentes cambios que deben tomarse en cuenta por su influencia en la organización. Muchas empresas que tenían planes a largo plazo han tenido que cambiarlos, debido, por ejemplo, a variaciones en el precio internacional de las materias primas. Este solo factor puede significar el abandono de una actividad determinada. Lo que, en muchos casos, no se decide oportunamente y ocasiona aún mayores per¬juicios a la organización. Por eso la evaluación debe establecer la vigencia o no de las nietas y objetivos de un plan y sugerir los ajustes correspondientes. Hay variaciones que se producen en la organización misma. En este caso se debería poder evaluar si las políticas relacionadas con niveles de responsabilidad o autoridad fueron bien establecidas. Debería evaluarse también si las relaciones laborales internas hicieron posible la con¬secución de un nivel de eficiencia, basado en una buena moral de trabajo. La evaluación debería informar si el personal corresponde al que se requiere para el cumplimiento de los objetivos del plan, si son necesarias actividades de adiestramiento para mejorar su nivel profesional y si ello no es posible, reclutar personas más calificadas. La evaluación en la ejecución del plan debería dar a conocer si deben establecerse incentivos para que todos los niveles del personal tengan una óptima participación y recom¬pensas adicionales en el caso de que sobrepasen las metas establecidas. Con respecto a los recursos financieros, la evaluación debería indicar la forma cómo se asignaron los recursos presupuestados y si las estimaciones de costos se hicieron ajus-tadas a la realidad. Factor 8: El éxito de un plan depende de la forma en que se evalúe periódica-mente, verificando la validez de sus supuestos básicos y estableciendo los ajustes necesarios por cambios en las condiciones externas del plan o los que surgen en el interior de la organización. Las personas que han triunfado, generalmente elaboraron un plan preciso de acción. No importa si su versión original se modificó debido a las exigencias de su ejecución. Lo importante es que el directivo efectúe el esfuerzo de realizar un plan para su organización. La acción de planificar debe ser un comportamiento permanente del directivo mo¬derno, lo que le permitirá proceder más racionalmente, sacar el máximo de provecho de sus recursos disponibles y desarrollar las potencialidades de su organización. RESUMEN: Las empresas tradicionales planifican sólo por excep¬ción Los directivos modernos, en cambio, consideran la planificación como una forma de conducta permanente La primera etapa de una planificación es la determinación de los objetivos. El directivo moderno se aplica el dicho «sea realista, planifique lo im¬posible para su organización». Para asegurar el éxito del proceso de planificación, es decisiva la correcta estimación de los recursos necesarios. El proceso de planificación debe basarse en la experiencia que la or¬ganización ha acumulado en el pasado. El proceso de planificación debe estimular actitudes innova¬doras basadas en la imaginación y el espíritu creador Para que un plan sea un éxito, su contenido debe ser específico, suficientemente flexible, operacional; que en su elaboración deben participar los diferentes niveles de personal y que debe lograr la aceptación de todo el personal. EL CASO DE ARTURO REYES Arturo Reyes es una de las personas clave en la fábrica de lápices. Prácticamente no se da ningún paso sin conocer su opinión. Fue contratado por circunstancias muy especia¬les, ya que llegó recién terminados sus estudios para realizar su practica profesional y lue¬go, para sorpresa de todos, se le nombró Jefe de Planificación y Control. Durante su prácti¬ca de seis meses trabajó en cada una de las secciones, adquiriendo una visión muy com¬pleta de todas las actividades y problemas. Las primeras semanas las dedicó a revisar los archivos de la empresa, sacando información sobre los períodos anteriores. De esta manera logró una visión retrospectiva que le permitió hacer una serie de comparaciones interesan¬tes. Confeccionó un resumen con los principales indicadores y los comparó con los que consiguió de otras fábricas similares. Su interés era ver la posición relativa de la empresa. Evaluar sus áreas más débiles y sugerir en su informe algunas recomendaciones que pudie¬ran servir para la formulación de nuevas políticas. Su ventaja principal era su extraordinaria capacidad de análisis. En los seis meses logró desarrollar una visión panorámica de la or¬ganización que ni el mismo dueño, Eduardo García, había logrado. La ventaja de Arturo era que además de interiorizarse en la empresa, había investigado la situación global de la produc¬ción y comercio exterior de lápices y conocía sus tendencias y proyecciones. Eduardo estaba de¬masiado preocupado por los problemas internos para prestar atención a situaciones gene¬rales. Arturo elaboró su informe y se lo llevó a la secretaria del Sr. García para que se lo entregara. Le indicó que dentro de una semana terminaba su período de práctica y que le gustaría conocer la opinión del Sr. García. La secretaria le dijo que no se hiciera ninguna ilu¬sión porque su jefe estaba muy ocupado y no creía que pudiera dedicar su atención a un in¬forme de un estudiante. El Sr. García recibió el informe junto con la voluminosa documentación diaria. Lo ojeó superficialmente con la idea de dejarlo de lado y pasarlo a algún subordinado. Poco a poco fue interesándole ya que su contenido era sorprendentemente claro y proporcionaba una vi¬sión de conjunto de la empresa que hacía tiempo estaba tratando de obtener con su staff su¬perior. El informe empezaba discutiendo los objetivos y políticas a largo plazo de la organi-zación dentro de las condiciones imperantes en el sector, luego se refería a la forma de alcanzar esos objetivos, los recursos requeridos, los resultados esperados para los períodos siguientes y los mecanismos de control necesarios para asegurar el éxito. Todos estos as¬pectos eran fundamentales para la organización y muy necesarios en los momentos actuales en que se estaba atravesando una crisis. Eduardo le pidió a su secretaria que localizara de inmediato a Arturo y que le trajera a su oficina. Esta es la conversación entre Eduardo y Arturo: (Arturo) Buenos días, Sr. García. En primer lugar muchas gracias por recibirme. Es halaga¬dor que a un simple estudiante recién terminado que prepara su tesis le hayan proporcionado tantas facilidades para conocer todo el funcionamiento de su organización, lo que también le agradezco. (Eduardo) Gracias a usted, Arturo. Lo felicito por su informe y quisiera que me explicara cómo pudo lograr un conocimiento tan exacto de nuestra organización. (Arturo) La verdad es que resulta mucho más fácil venir de fuera y mirar fríamente la or¬ganización, que estar sumergidos en la actividad diaria, resolviendo problemas y preocupado más de lo que ocurrirá en la próxima hora que de lo que pasó hace diez años o lo que sucederá en los próximos cinco. (Eduardo) Sí, pero lo interesante es que usted logró saber más de nuestra organización que mu¬chos de nosotros. (Arturo) Esa es la ventaja de trabajar en planificación. Uno debe reunir informaciones, analizar hechos, procedimientos, etc. Mientras más información se obtenga mejores serán los planes que uno puede proponer. Por otra parte al planificar se deben establecer estándares y especificaciones en que se basarán posteriormente los sistemas de control de ejecución que deben acompañar todo plan. (Eduardo) Y oiga, Arturo ¿a qué se debe que usted le haya prestado tanta atención a los obje¬tivos? (Arturo) La planificación parte de la proyección de los objetivos de una organización. Lo que se ha hecho y las condiciones que ofrece el medio, permiten evaluar si los objetivos fueron correctamente establecidos y ejecutados. La planificación obliga a revisarlos y a formular nue¬vos objetivos, si las condiciones lo permiten claro. Un crecimiento de un 20 % por año puede ser muy satisfactorio, pero si el sector globalmente creció en un 40 %, eso significa que la or¬ganización está retrocediendo. (Eduardo) ¿Y qué otras cosas surgieron de su análisis de nuestra organización? (Arturo) Mire que hay una gran cantidad de posibilidades que pueden ser aprovechadas por su organización. Estas oportunidades pueden desarrollarse a partir de los recursos que ustedes tienen, algunos imponderables como tina gran solvencia económica, moral, un gran prestigio, una capacidad instalada, que puede rendir más. (Eduardo) ¿Qué más? ¿Qué más> Arturo? (Arturo) La planificación le señala los peligros potenciales, los despilfarros, la ponderación que tiene cada cosa. En muchos casos no se percibe que el 80% de los recursos se gastan en lograr el 20% de los resultados y viceversa. (Eduardo) La verdad es que nosotros nunca hemos hecho un plan tan detallado como usted su¬giere. ¿Qué supone la realización de un buen plan? (Arturo) En primer lugar que sea específico, más bien que general, es decir, que los objeti¬vos y forma de ejecución estén bien definidos. Debe estar basado en hechos. , En informaciones válidas. En tercer lugar que sea aceptado por quienes lo ejecutarán o por quienes estarán afec¬tados por los cambios. Luego que debe ser flexible v con condiciones para ser modificado fácil¬mente si se presentan imprevistos o los supuestos no fueran bien concebidos, que... (Eduardo) No siga, Arturo. Me ha convencido que debo planificar en mi organización. Oiga, ¿qué le parece si usted se hiciera cargo de una nueva sección de planificación y control y trabajára¬mos juntos? (Arturo) Estupendo. CONCLUSIONES AL CASO ANTERIOR: Lo primero que hizo Arturo Reyes fue trabajar en cada una de las secciones. Las informaciones de años anteriores fueron consideradas seriamente para formarse una visión retrospectiva de la organización. Investigó otras organizaciones similares y la marcha global del sector para analizar la posición relativa de la organización. Sus tendencias y proyecciones. Al Sr. García le interesó el informe porque proporcionaba una visión de conjunto de la organización. . En muchos casos no se percibe que el 80 % de los recursos se gastan en lograr el 20 % de los resultados y viceversa. Las características que debía reunir un plan, eran las siguientes: Específicas. Con objetivos y formas de ejecución bien definidos. Flexible, de manera de ser modificado fácilmente CAPITULO VII: CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES IMPORTANCIA DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES En la empresa tradicional esta función recaía exclusivamente en el propietario, quien decidía y los demás debían obedecer. En la actualidad, en cambio, debido al gran tamaño que asumen las organizaciones, las decisiones constituyen la responsabilidad diaria de los ejecutivos. Sus responsabilidades les obligan a que tanto en la esfera específica de su función, como en las globales que corresponden a la organización deben aportar sus conocimientos, experiencias y habilidades para la adopción de decisiones. Otra razón que explica la despersonalización del proceso de decisiones es la demo-cratización de las organizaciones, convirtiendo este proceso en una actitud de grupo. Esto se debe al hecho de que los conocimientos especializados son los que tienen mayor importancia en la toma de decisiones y es muy difícil que todos ellos puedan ser dominados por una sola persona. Por este motivo el proceso de toma de decisiones constituye en la actualidad una la¬bor de carácter colectivo, en que diferentes personas con niveles distintos de experiencias, conocimiento, habilidades y visión de la realidad, participan en el análisis que exige una decisión de importancia. Importancia 1:La toma de decisiones es una de las actividades básicas del directivo Esto significa que en las organizaciones modernas, el directivo debe adoptar perma-nentemente decisiones, tanto en el campo de su responsabilidad así como las que corresponden a aspectos globales de la institución o empresa en que trabaja. Su participación en decisiones globales se debe al hecho de que este proceso constituye en la actualidad una labor de carácter colectivo con participación de los integrantes del nivel superior de una organización. Otro factor que impide el que las decisiones puedan ser adoptadas en forma autocrá¬tica, es el hecho de que el mundo moderno está experimentando cambios constantes en su estructura económica, política y social, que afectan al marco de referencia de cualquier insti¬tución o empresa. En la empresa tradicional del siglo pasado, el dueño de una fundición, por ejemplo, controlaba prácticamente todos los factores que se relacionaban con su actividad. En la actualidad, una empresa metalúrgica está influida por los precios internacionales de las materias primas, por la penetración de proveedores de otros países, por la aparic-ión de nuevas materias primas, por cambios en los patrones de consumo de los usuarios, etcétera. Estos cambios obligan a las organizaciones modernas a solicitar la opinión de diferentes ejecutivos, de manera que cada uno aporte una parte de los antecedentes que se requieren para la toma de la decisión y su ejecución posterior. Esto significa que cada vez es mayor el refinamiento que se requiere para tomar una decisión y por ello la aparición de Consejos o Comités en que se decide la política y orientaciones básicas de las organizaciones. En esto radica la segunda importancia del proceso de toma de dec¬isiones. Ninguna organización puede darse el lujo de abstraerse de los cambios que puedan darse en el medio en que se desenvuelve. Si no se prevén a tiempo dichos cambios y no se adoptan las decisiones correspond-ientes, el esfuerzo de generaciones puede derrumbarse en segundos. En la actualidad es posible en pocos años alcanzar un nivel de cre¬cimiento que en el pasado implicaba décadas de trabajo intenso. De la misma manera, los riesgos son infinitamente mayores. Hay imperios económic¬os que se han derrumbado por no adoptar una decisión a tiempo. Importancia 2: El mundo moderno hace necesario el que se adopten en forma oportuna decisiones que permitan adaptar (a organización a frecuentes cambios y aprovechar las oportunidades que se presentan. CONDICIONES QUE DEBE POSEER EL EJECUTIVO EXITOSO EN LA TOMA DE DECISIONES En primer lugar, el directivo debe proceder racionalmente. Lo más grave que puede ocurrir es tomar decisiones bajo la influencia de un estado emocio¬nal desfavorable o que la decisión se adopte bajo un extremo grado de estrés del directivo. Es un inconveniente también el comportamiento mecánico del directivo, tratando de repetir decisiones que corresponden a situaciones anteriores, pero que a lo mejor no son aptas para las nuevas condiciones. Por este motivo el directivo que toma decisiones debe tratar de proceder con la ma¬yor objetividad posible, y lograr una solución basada en premisas racionales. Condición 1: El ejecutivo debe proceder con la máxima racionalidad en la toma de decisiones, evitando influencias perturbadoras de estados emocionales, agota¬miento o actitudes rutinarias. Esta condición es importantísima. El proceso de toma de decisiones exige del directivo 'una gran capacidad para juzgar fríamente la mejor de las alternativas, entre la gran gama que se le ofrece. Sin este juicio puede caer en decisiones tradicionales, representando, en muchos casos, soluciones equivocadas en el desarrollo de la organización. En segundo lugar, el directivo moderno debe ser dinámico. Las decisiones no pueden y no deben postergarse. Evitar tomar una decisión, en la mayor parte de los casos, no ayuda a resolver el problema. Se dice que cualquier decisión es mejor que ninguna. (sin embargo hay que asegurarse que sea la mejor) El directivo que procede en forma burocrática, lenta, generalmente actúa en forma operante. Algunos demoran las decisiones porque tienen la idea de que el comportamiento dinámico implica proceder en forma irreflexiva, sin tener la base necesaria para la toma de una decisión. Lo importante es que el ejecutivo sea dinámico y actúe a una velocidad óptima que está determinada por la disponibilidad de información, su nivel de autoridad y la habilidad ara verificar la validez de su decisión. Es conveniente que discuta previamente su decisión con personas que pueden contrib¬uir en su adecuada formulación y selección. Se dice que una decisión es tan válida como lo es su información básica. El ejecutivo moderno debe tener una adecuada fuente de información. Para ello debe mantener los arc¬hivos ordenados, estadísticas actualizadas y series con datos básicos de su organización y el medio en que ésta funciona. De la misma manera debe seguir el curso de los acontecimientos una vez adoptada la decisión, para verificar si están ocurriendo como se previó, o hay variaciones negativas o positivas. La forma cómo establezca puntos de control y reúna la información correspondiente, constituye una condición decisiva en el éxito que pueda lograr. Condición 2: El directivo debe ser dinámico en la toma de decisiones, proce¬diendo a una velocidad óptima que depende de la disponibilidad de información, de su nivel de autoridad y de la disponibilidad de la información básica. Una tercera condición, que debe poseer un directivo exitoso para alcanzar un óptimo proceso de toma de decisiones, es la de ser imaginativo. Los comportamientos rutinarios generalmente impiden el que se adopten decisiones que permitan aprovechar las ilimitadas posibilidades que ofrece el mundo moderno. El directivo debe hacer pleno uso de su espíritu creador tanto en la definición del pro-blema como en la formulación de las alternativas que permitan su solución. Esto significa que el directivo debe mantenerse en un constante estado de vigilancia que le permita reconocer fácilmente los problemas y tener una visión panorámica de todo o que se relaciona con su actividad Por otra parte, debe hacer uso pleno de su imaginación para vencer la inercia que im¬pone la rutina, y en muchas ocasiones obtener ventajas de situaciones críticas. La mayor parte del éxito de muchas organizaciones se debe al hecho de que adoptaron en su época decisiones no convencionales. En la actualidad, grandes organizaciones reclutan personas de inteligencia superior, aunque no tengan la especialidad requerida, para que emitan su opinión frente a un proble¬ma dado. En muchos casos su contribución es nula, pero su presencia se justifica si de vez en cuando proporcionan un enfoque diferente, que abre unas perspectivas que el resto de los especialistas no consideraron. Lo anterior refuerza una vez más la tendencia hacia la democratización del proceso de decisiones, en que el propietario o autoridad máxima reconoce que no dispone de todos los elementos para adoptar una decisión y reúne a personas calificadas para que aporten su espíritu creador. Condición 3: El directivo debe ser imaginativo, o bien ser capaz de estimular la imaginación en sus colaboradores para tener éxito en el proceso de toma de deci¬siones. Como cuarta condición el directivo debe poseer coraje suficiente para decidir y eje¬cutar la alternativa que crea mejor. Toda decisión implica riesgos que, de ocasionar errores, pueden destruir la confianza que se tiene y que posee cada directivo. Los errores pueden deteriorar su imagen ante superiores, subordinados y colegas El directivo tiene además el peligro de que su equivocación provea de armas en su contra a grupos rivales, lo que en muchos casos afecta sensiblemente a la carrera de un ejecutivo. Estos riesgos, que son reales, están presentes en cualquier decisión y el no afrontar-los implica un comportamiento pasivo que no conduce al progreso. El directivo debe disponer del coraje suficiente para tomar una decisión y si ésta fra-casa, tener la fortaleza necesaria para sobreponerse. Cuando ello ocurre debe evaluar fríamente la razón de su fracaso y prepararse para adoptar nuevas decisiones que remedien los daños que pueden haberse originado y convier¬tan el fracaso en éxito. El coraje en la toma de decisiones es una cualidad fundamental ya que el directivo tiene la responsabilidad moral de actuar. Su función es tomar decisiones y asumir riesgos. El no hacerlo implica, en muchos casos, el estancamiento e incluso el retroceso de la organización en que se desenvuelve. Por otra parte el coraje es necesario, ya que la adopción de mayor número de decisión permite aprovechar las oportunidades que se presentan a diario en toda organización. Se dice que el único que no se equivoca es el que no hace nunca nada. Eso se corrige con la función del directivo que es la de aprovechar cualquier posibilidad que se presente mediante decisiones oportunas. Condición 4: El directivo debe poseer coraje suficiente para asumir los ries¬gos que están presentes en toda decisión. El mejor ejemplo es el de Hernán Cortés, que dio una demostración de coraje extraordinario al adoptar la decisión de iniciar con un puñado de hombres la conquista del Imperio Azteca, quemando sus naves para que nadie pudiera arrepentirse. Lo que fue coronado por el éxito, pero que igualmente pudo traducirse en una desgra¬cia para esos valientes. El coraje no debe confundirse con espíritu temerario o actitud irresponsable en la toma de decisiones. Una dosis razonable de coraje es necesaria, siempre que vaya acompañada de las otras condiciones señaladas anteriormente, esto es, racionalidad, dinamismo e imaginación. FASES FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Existe unanimidad entre casi todos los especialistas en toma de decisiones en que este proceso se desarrolla en cinco fases. La primera fase es la que se relaciona con la definición exacta del problema. En este sentido el directivo debe ser capaz de distinguir entre causa y efecto, entre el sintoma y el problema, ya que de otra manera se puede adoptar una decisión equivocada. En muchos casos una situación conflictiva puede ser originada por toda una serie de factores, que, si no se ¡identifican claramente, hacen probable que la decisión implique ac¬tuar sólo sobre los menos importantes. Esta fase es similar a la de un médico que frente a una elevada temperatura del pa¬ciente administra exclusivamente aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado. Un médico más experimentado sabrá que la fiebre alta es síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta que determine cuál es el problema específi¬co en la salud del paciente que está produciendo la elevada temperatura. Fase 1: La primera tase en el proceso de toma de decisiones es la definición exacta del problema. Una vez definido el problema, éste debe analizarse con la mayor objetividad posible. El directivo debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que estén a su disposi¬ción en la institución o empresa. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, que emergió recientemente, o si es el fruto de un desarrollo anterior. Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que el problema está ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las informaciones perti¬nentes. Es conveniente, además, que escuche en forma cuidadosa las opiniones que puedan emitir personas con experiencia y que están conectadas con el problema específico. Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su real dimensión. Generalmente esta fase está muy descuidada por los ejecutivos tradiciona¬les, lo que da origen a decisiones pobres y precipitadas. Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la utilización del máximo de antece¬dentes. Para el desarrollo de la Fase 2 en el mundo moderno, existen en la actualidad una gran cantidad de medios que son capaces de reunir información, pero que en ningún caso pueden reemplazar al ejecutivo en la toma de decisiones. Los sistemas de computación, investigación operativa, modelos matemáti¬cos, etc.~ pueden considerarse sólo como armas para analizar el problema. El directivo no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a los especialistas en dichas técnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias que le sean necesarios para la clasificación del problema y su correspondiente análisis. Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes alternativas de solución En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, los conocimientos y el espíritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias, que sólo consiguen postergar el problema. Esas cualidades permiten también dejar ideas irracionales, que no satis¬fagan las políticas de la empresa. En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas de niveles superiores, frente a quienes se deben barajar las diferentes alternativas y verificar su vali¬dez. Este pensar en grupo tiene, además, la conveniencia de lograr un compromiso para su posterior ejecución. Esto es muy importante, ya que el directivo generalmente no se encuentra solo, y debe negociar con otras personas la implantación de determinada decisión. El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se exima de su responsabilidad en a decisión. En última instancia él es directamente el responsable y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica solamente el deseo de reunir el máximo de alternativas, lo que puede obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas. Para que el pensar en grupo sea desarrollado eficientemente, deben tomarse en con-sideración los “dichos”: “No debe consultarse a carniceros sobre asuntos de naves espaciales" o 'Muchos cocineros dañan el caldo". El trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos individualmente, o cual se logra cuando se ha elegido bien a quien consultar. Por este motivo el directivo debe proceder en forma muy racional al decidir a quié¬nes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. Fase 3. La tercera fase en el proceso de toma de decisiones es la definición de alternativas. Para su mejor desarrollo el ejecutivo debe lograr la participación de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia, conocimien¬tos o imaginación. Para el mejor desarrollo de la Fase 3. el directivo debe tratar de establecer para cada alternativa los pro y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitati-vos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc. La cuarta tase es una de las más difíciles ya que implica la selección de la mejor alternativa. Esta función es una responsabilidad absoluta del directivo. puesto que es quien debe asumir los riesgos en su ejecución. La mejor decisión es aquella que cuenta con atribu¬tos de calidad o adaptabilidad. Con respecto a la calidad de la decisión, esto ¡implica que se ha hecho en base de los antecedentes más objetivos y que está respaldada en experiencias comprobadas y en jui-cios racionalmente emitidos. La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga en todos aquellos que están involucrados en su ejecución: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de alternativa debe de ir acompañada de una segunda selección para el caso de que ésta no logre los resultados es¬perados o encuentra resistencia en su aplicación. El directivo debe ser capaz de prever anticipadamente los problemas que puedan pre-sentarse y. al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y de su enemigo en el campo de batalla. En el caso de que sólo exista una alternativa posible. el directivo debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado. Fase 4: La cuarta fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en la elección de la mejor alternativa, que es aquella que cuenta con los atributos de calidad y adaptabilidad. La quinta tase en el proceso de toma de decisión es lograr que ésta se traduzca en acción. Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el pro¬blema. Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecución. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró previamente su aceptación por parte de las personas que tenían que intervenir en su ejecución. La presencia de personas clave en la ejecución durante el proceso de formulación de alternativas, permite asegurar mejores resultados en la conversión de la decisión en acción efectiva. El ejecutivo debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si ésta no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes. Fase 5: El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la eje¬cución y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de su ejecución y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la solución que se aplique no logra los resultados esperados. El proceso de toma de decisiones constituye la razón de ser del directivo. y por ello debe realizarlo permanentemente. ya que cualquier decisión es mejor que ninguna. Mientras más tiempo se demoren, más se complican. Una decisión tardía tiene el inconveniente que en caso de error, no hay tiempo para hacer cambios. En muchas ocasiones se demora innecesariamente la decisión, sin que el tiempo transcurrido haya significado ningún cambio positivo. La incertidumbre y paralización que provoca la demora, ocasiona una serie de efec¬tos negativos, que obstaculizan aún más la situación. La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este último tarda segundos en decidir. en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la misma decisión. Esta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. Mientras el tra-dicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el ascensor. Obviamente llega más alto y más rápidamente. RESUMEN: La importancia del proceso de toma de decisiones se debe a que se ha producido un proceso de democratización en las organi¬zaciones, en que actualmente no sólo decide el dueño o jefe superior. Esto significa que se ha despersonalizado el proceso de toma de decisiones. Se hace necesario también porque deben sumarse conocimientos, habilidades y expe-riencias para adoptar correctamente una decisión, ya que el mundo moderno exige un mayor grado de refinamiento. Finalmente, porque en el mundo moderno así como las posibilidades son mayores, los riesgos también son infinitamente superiores. Un ejecutivo exitoso en materia de toma de decisiones debe proceder con la máxima racionalidad; debe ser dinámico, debe ser imaginativo o capaz de estimular la imaginación. Debe poseer coraje suficiente para asumir los riesgos que toda decisión implica. Las fases en el proceso de toma de decisiones son las siguientes: a) Definición exacta del problema. b) Análisis exhaustivo del problema. c) Definici6n de alternativas. d) Selección de la mejor alternativa. e) Evaluación y control de la mejor alternativa. Importancia 1: La toma de decisiones es una de las actividades básicas del ejecutivo. Importancia 2: El mundo moderno hace necesario el que se adopten en forma oportuna decisiones que permitan adaptar (a organización a frecuentes cambios y aprovechar las oportunidades que se presentan. Condición 1: El ejecutivo debe proceder con la máxima racionalidad en la toma de decisiones, evitando influencias perturbadoras de estados emocionales, agota¬miento o actitudes rutinarias. Condición 2: El directivo debe ser dinámico en la toma de decisiones, proce¬diendo a una velocidad óptima que depende de la disponibilidad de información, de su nivel de autoridad y de la disponibilidad de la información básica. Condición 3: El directivo debe ser imaginativo, o bien ser capaz de estimular la imaginación en sus colaboradores para tener éxito en el proceso de toma de deci¬siones. Condición 4: El ejecutivo debe poseer coraje suficiente para asumir los ries¬gos que están presentes en toda decisión. EL CASO DE RAYMUNDO PÉREZ Raymundo Pérez es el empleado más antiguo de la fábrica de lápices. Es el único de los actua¬les colaboradores de Eduardo Blas, que trabaja en la empresa desde que éste la fundó. Es una persona muy apreciada por todos y hubiera llegado mucho más lejos si fuera capaz de tomar decisiones. Por este motivo no se ha movido en 15 años de su puesto de Jefe de Servicios Generales, a pesar de que su lealtad, capacidad de trabajo y gran conocimiento de la em¬presa le habrían permitido ocupar posiciones de mayor responsabilidad La confianza que tiene Raymundo Pérez con Eduardo Blas le ha permitido evadir la responsabilidad cuando debe adoptar una decisión importante. En esos casos va a casa de Eduardo y le presenta el problema para que lo resuelva. Una vez adoptada la decisión, Raymundo la ejecuta en forma impecable, lo que representa una gran satisfacción para Eduardo ya que con ello demuestra la validez de sus ideas. En esta misma forma han trabajado siempre: Eduardo decide y Raymundo Pérez ejecuta Debido al cambio de la fábrica a una localidad rural Raymundo Pérez está haciendo frente a un gran problema. Eduardo ha tenido que viajar al exterior y tendrá que decidirlo todo personalmente. Ello supone una gran responsabilidad ya que cualquier error sería muy evidente. Tampoco puede esperar debido a que el traslado debe hacerse de inmediato porque demolerán el edificio actual, por donde pasará una autopista. Raymundo Pérez ha elaborado un plan para el cambio y ha pensado contratar una flota de camiones para el próximo fin de semana. No ha comunicado a nadie todavía cómo será la nueva dis¬tribución de espacios y oficinas para no tener problemas. Esa es la forma en que siempre ha procedido con Eduardo, quien informaba al personal después de que la decisión se había adoptado. Raymundo está asustado por la magnitud de su responsabilidad y se decide a conversar su problema con Arturo Reyes, quien se ha ganado su respeto por la forma brillante como participa en las reuniones del Consejo de Dirección. Esta es la conversación entre Raymundo y Arturo: (Raymundo) Perdone que lo moleste, Arturo, pero quisiera saber su opinión respecto al traslado a las oficinas que realizaré este fin de semana. Este es mí plan y me gustaría discutirlo con alguien, ya que Eduardo no regresará antes del cambio. (Arturo) Muchas gracias, Raymundo la verdad es que no tenía idea del cambio y creo que el resto del personal tampoco. ¿Qué le parece si lo tratásemos en una reunión para conocer las opiniones de los demás ejecutivos? (Raymundo) No me parece conveniente, ya que pueden haber muchas personas que no estén de acuerdo y eso complicaría el cambio, que debo hacerlo este fin de semana. (Arturo) Esas personas que no están de acuerdo, pueden crear mayores problemas una vez que el traslado se haya hecho, sobre todo si no les consultamos ahora. ¿No le parece? (Raymundo) Con Eduardo siempre lo hemos hecho así y al poco tiempo todos se tranquilizan. (Arturo) Sí, Eso ocurría antes por dos motivos: Primero que Eduardo es el que manda y segundo que antes todo lo decidía él. Actualmente el mismo Eduardo solicita la opinión en cualquier asunto de importancia, y creo Raymundo que un traslado es algo en el que todos debemos participar para la adopción de la mejor decisión. ¿No cree usted? (Raymundo) El plan está hecho con la mayor racionalidad e imaginación. Creo sinceramente que no puede ser mejor. La consulta puede retrasar el traslado y por último yo asumo todo el riesgo por posibles errores. (Arturo) Usted ha considerado las condiciones básicas que están detrás de una decisión: raci¬onalidad, imaginación, dinamismo y coraje para aplicarla. Por lo mismo le sugiero que trate¬mos su plan en una reunión para que la gente se sienta partícipe de esta decisión, ¿me entiende¬? Y todos estén dispuestos a aplicarla. (Raymundo) Entonces, ¿cómo debiera presentar el plan? (Arturo) Mire Raymundo, las fases en la toma de una decisión son la definición exacta del problema, su análisis exhaustivo, la definición de alternativas, la elección de la mejor y finalmente la ejecución y control posterior. En el caso del traslado el problema ya está definido. Está ahí, no tenemos otra salida y debemos irnos de este local. Lo mismo su análisis exhaustivo ya que lo deberíamos haberlo pensado en condiciones tranquilas y no con una orden de desalo¬jar. Mire, creo que usted debiera dar el máximo de detalles en la fase de definición de alterna¬tivas. (Raymundo) Eso no es ningún problema. Antes de decidir lo que yo propongo estuve una sema¬na considerando diferentes posibilidades. (Arturo) Creo que esas posibilidades debiera explicarlas en la reunión para que se den cuenta de cómo llegó a la alternativa que usted sugiere. Si su elección ha sido apropiada la confir¬marán y tendrá la ventaja de que todos colaborarán en su aplicación. Pero lo más probable es que en la discusión surjan ideas diferentes que enriquezcan su plan. En el Comité de Dirección hay personas que tienen diferentes experiencias y habilidades y es posible que vean aspectos ventajosos de los que usted ni yo nos hemos dado cuenta. En ese caso lo lógico es recoger esas sugerencias, sobre todo si hacen más fácil el traslado. (Raymundo) Bueno, ¿y qué pasa sí nadie comenta nada? (Arturo) En ese caso estará usted seguro de que su decisión era la mejor y que se aplicará sin contratiempos. Después de ojear el plan creo que eso es lo que sucederá, así es que no tenga recelo y preséntese a los leones lo antes posible, que estoy convencido de que no le harán nada. SUMARIO Raymundo pensaba efectuar el traslado sin consultar a nadie porque consideraba que no era ne¬cesario hacerlo. Raymundo considera que el plan es bueno porque la decisión está basada en racionalidad, imaginación, dinamismo y coraje. Arturo le objeta advirtiéndole el problema que puede presentarse por no consultar a los demás ejecutivos. Es seguro que al no ser informados previamente del cambio no acepten la asignación de espacios y oficinas. Arturo le propone que presente las alternativas en una reunión ya que con ello se confirmaría que la solución del plan es la mejor y se aseguraría su acep¬tación. EL DIRECTOR Y LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones, que se define como la selección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de la planeación. No se puede decir que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión: un compromiso de recursos, dirección o 4pputaci¿n. Hasta ese punto sólo existen estudios y análisis de planeación? Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la torna de decisiones sólo es un paso de la planeación, Incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos cuantos minutos. También forma parte de la vida diaria de todos. Un curso de acción rara vez se puede juzgar en forma aislada, puesto que prácticamente cada decisión debe encajar con otros planes. El estereotipo del magnate administrativo que chasquea los dedos u oprime botones se desvanece a medida que se observan con atención los requisitos de la investigación y el análisis sistemático 4 tic preceden a una decisión. LA IMPORTANCIA Y LAS LIMITACIONES DE LA TOMA RACIONAL DE DECISIONES En el análisis de los pasos de la planeación en el capítulo 5, la torna de decisiones se consideró como una parte Importante de la misma. De hecho, cuando ya se conocen una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión. Por lo tanto, en este contexto, el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar como: 1) elaboración de premisas, 2) identificación de alternativas, 3) evaluación de alternativas en términos de la meta deseada y 4) elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión. Aunque en este capítulo se insiste en la lógica y en las técnicas para seleccionar un curso de acción, el estudio mostrará que la toma de decisiones es realmente uno de los pasos de la planeación. Racionalidad en la toma de decisiones Con frecuencia se dice que la toma eficaz de decisiones tiene que ser racional. Pero, ¿qué es la racionalidad? ¿Cuándo se piensa o se decide en forma racional? También tienen que contar con la información y la capacidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta deseada. Por último deben tener el deseo de llegar a la mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más eficaz el logro de la meta. Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración. En primer lugar, porque nadie puede tomar decisiones con efectos retroactivos, éstas deben operar para el futuro, el cual casi siempre conlleva incertidumbre. En segundo lugar, es difícil reconocer todas las alternativas que se podrían seguir para llegar a una meta; esto es cierto en particular cuando la torna de decisiones implica oportunidades para hacer algo que no se había hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas, ni siquiera con las técnicas analíticas y las computadoras más modernas disponibles. Racionalidad limitada o "circunscrita" El administrador debe conformarse con la racionalidad limitada, o "circunscrita". En otras palabras, las limitaciones de información, tiempo y certeza limitan la racionalidad, a pesar de que el administrador realice un serio intento para ser completamente racional. Puesto que en la práctica los gerentes no pueden ser completamente racionales, en ocasiones permiten que el rechazo que sienten por el riesgo (su deseo de "ir a la segura") interfiera con el deseo de alcanzar la mejor solución dadas las circunstancias. Herbert Simon ha llamado a esto satisfacción suficiente, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de "sacar adelante" en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intenta tomar las mejores decisiones que pueda dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos. Ahora se considerarán en detalle los pasos del proceso de la toma de decisiones. Búsqueda De Alternativas Suponiendo que se conocen cuáles son las metas y que existen premisas claras de planeación, el primer paso en la toma de decisiones consiste en desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción: de hecho, si parece existir sólo una forma de hacer algo es probable que sea Incorrecta. Si sólo se puede pensar en un único curso de acción es evidente que no se ha pensado lo suficiente. Con frecuencia, la capacidad para desarrollar alternativas es tan importante como estar en posibilidad de seleccionar correctamente entre ellas. Por otra parte, a menudo el ingenio, la investigación y el sentido común descubrirán tantas posibilidades que no será posible evaluarlas todas. En esta situación, el administrador necesita ayuda, la cual, así como la asesoría para seleccionar la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante o estratégico. Un factor Instante es una circunstancia que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se reconocen los factores limitantes de una situación determinada es posible reducir la búsqueda de alternativas a aquellas que superen estos factores. El principio del factor Instante es el siguiente: Sólo se, reconocen y se resuelven aquellos factores que se interponen, en forma critica, en el camino hacia una meta, se puede seleccionar el mejor curso Alternativo de acción. Evaluación De Alternativas Una vez que se han encontrado las alternativas apropiadas, el siguiente paso en la planeación consiste en evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de la meta. Éste es el punto de la toma de decisión fanal, aunque también deben tomarse decisiones sobre los otros pasos de la planeación -como por ejemplo la selección de las metas, la selección de las premisas críticas e Incluso con respecto a la selección de las alternativas. Factores cuantitativos y cualitativos Al comparar los planes alternativos para alcanzar un objetivo es probable que se consideren exclusivamente los factores cuantitativos. Éstos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como por ejemplo el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. Nadie pondría en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de la empresa se pondría en peligro si se ignorasen factores intangibles, también conocidos como cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difíciles de medir numéricamente, como es el caso de la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo de] cambio tecnológico o el ambiente político internacional. E3dsten demasiados casos en los que un excelente plan cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un buen plan de mercadotecnia resultó inoperable debido a una prolongada huelga de los transportes o un plan racional de préstamos fue obstaculizado por una recesión económica. Estos ejemplos señalan la Importancia de prestar atención a los factores tanto cuantitativos como cualitativos en el momento de comparar alter-nativas. Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de planeación y tomar decisiones, los administradores primero deben reconocer estos factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá clasificarlos en términos de su Importancia, comparar su probable Influencia sobre el resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a tina decisión. Ésta quizá le dé un peso predominante a un solo factor intangible. Tal procedimiento le permite al administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total. Implica juicios personales falibles, pero son pocas las decisiones administrativas que se pueden cuantificar con tanta exactitud como para que el juicio resulte innecesario. La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se haya descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina correctamente. Análisis marginal Para evaluar alternativas se pueden utilizar las técnicas del análisis marginal para comparar los ingresos adicionales que generan costos igualmente adicionales, Cuando el objetivo sea maximizar las utilidades se alcanzará esta meta, tal como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos y los costos adicionales sean iguales. En otras palabras, si los Ingresos adicionales originados por una cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se puede obtener un mayor volumen de utilidades incrementando la producción. Sin embargo, si los ingresos adicionales de la cantidad mayor son menores que sus costos adicionales, se obtendrá una utilidad mayor si se disminuye la producción. El análisis marginal se puede usar para comparar diferentes factores de los costos y los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina se podrían variar los insumos en comparación con la producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la producción adicional. Aquí se encontraría el punto de eficiencia máxima de la máquina. También se podría pensar que el número de subordinados de un administrador se podría acrecentar hasta el punto donde los ahorros adicionales en costos, la mejor comunicación y la moral más elevada y otros factores sean Iguales a las pérdidas adicionales en eficacia de control, liderazgo y factores similares. Análisis costo-beneficio Un perfeccionamiento o una variación del análisis marginal tradicional es el análisis costo-beneficio o de eficacia de los costos, el cual busca la mejor relación entre beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo, o bien, de obtener el mayor valor de determinados gastos. En sus términos más sencillos, el análisis costo-beneficio es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades. Por ejemplo, un objetivo de la defensa puede ser disuadir o repeler un ataque enemigo, un objetivo social quizá sea reducir la contaminación del aire o volver a capacitar a los desempleados, mientras que un objetivo del negocio quizá sea participar en los objetivos sociales mediante un programa de capacitación a quienes de lo contrario no podrían conseguir un empleo. A veces, a los objetivos no cuantificables se les puede medir en una forma bastante específica con respecto a su eficacia. Por ejemplo, en un programa cuyo objetivo general sea mejorar la moral del empleado, la compañía puede medir la eficacia mediante factores verificables tales como la rotación de empleados, el ausentismo y el volumen de quejas, los cuales puede complementar con aportaciones objetivas como los juicios de expertos en la materia de que se trate. Las principales características del análisis costo-beneficio son que centra la atención en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de las ventajas totales. Aunque la decisión sobre costo-beneficio requiere los mismos pasos que cualquier otra decisión de planeación, sus principales características son las siguientes: 1. Normalmente los objetivos, generalmente imprecisos, están orientados hacia la producción o el resultado final. 2. Por lo general las alternativas representan sistemas, programas o estrategias totales para alcanzar los objetivos. 3. Las mediciones de la eficacia deben ser coherentes con los objetivos y fijarse en términos tan exactos como sea posible, aunque algunas quizá no estén sujetas a cuantificación. 4. Las estimaciones del costo pueden Incluir costos monetarios o no monetarios. 5. Los estándares de decisión que aunque definitivos, por lo general no son tan específicos como el costo o la utilidad, pueden incluir el logro de un determinado objetivo al menor costo, alcanzarlo con los recursos disponibles o proporcionar un intercambio de costos por eficacia, en especial de acuerdo con las exigencias de otros programas. Selección De Una Alternativa: Tres Métodos Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres métodos básicos: 1) experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis. Bases Para Seleccionar Entre Varios Cursos Alternativos De Acción. Experiencia Recurrir a la experiencia probablemente desempeña un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, Con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus defectos y errores les proporcionan pautas casi Infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y más alto su puesto en la organización. En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Más aún, el proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y ver cómo los programas tienen éxito o fracasan revelan buen juicio que en ocasiones raya en la intuición. Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y existen administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna. Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una guía para la acción futura puede ser peligroso. En primer lugar, la mayoría de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quizá sean totalmente inapelables a los nuevos problemas. 1as buenas decisiones se deben evaluar en relación con acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente, y extrae de ella las razones fundamentales del éxito o el fracaso, la misma puede ser útil como una base para analizar decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, la promoción de un producto rentable o cualquiera otra decisión que dé buenos resultados puede proporcionar información útil para tal aplicación. De la misma forma que los científicos no vacilan en trabajar sobre las investigaciones de otros y serían tontos si las realizaran nuevamente, también los administradores pueden aprender mucho de otros. Experimentación Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocurre. En las Investigaciones científicas se utiliza a menudo la experimentación. Muchos autores sostienen que se debería emplear con más frecuencia en la administración y que la única forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial debido a los factores intangibles) es probar las diversas alternativas y ver cuál es la mejor. Es probable que la técnica experimenta¡ sea la más costosa de todas, en particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas. Además, después de que se ha realizado un experimento quizá aún queden dudas sobre lo que se probó, puesto que el futuro quizá no sea una repetición (le¡ presente. Por lo tanto, esta técnica sólo se debe utilizar después de tomar en cuenta otras alternativas. Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el mejor curso de acción. Ni experiencias similares ni la investigación más cuidadosa pueden asegurar a los administradores que sus decisiones sean las correctas. Esto se comprueba en la plantación de un nuevo aeroplano. La experimentación se usa de otras formas. Una empresa quizá pruebe un nuevo producto en un mercado determinado antes de ampliar sus ventas a todo el país. Con frecuencia las técnicas organizacionales se prueban en las oficinas o en la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compañía. El candidato a un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo durante las vacaciones del titular. Investigación y análisis Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están en juego decisiones importantes es la investigación y el análisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la búsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas Más críticas que influyen sobre la meta deseada. Es el enfoque de papel y lápiz (o mejor aún de computadora e impresión) para la toma de decisiones. La solución de un problema de planeación requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio y el análisis sean mucho más baratos que la experimentación. Las horas y los paquetes de papel utilizados para análisis por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. Por ejemplo en la fabricación de aviones, si antes de la construcción y prueba del avión prototipo Y Sus partes no se realiza una Investigación cuidadosa, los costos consultantes podrían ser enormes. Un paso importante en el enfoque de la investigación y el análisis consiste, en construir un modelo que simule el problema. De esta forma, con frecuencia los arquitectos hacen modelos de los edificios mediante proyectos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones y de los misiles en un túnel aerodinámico. Pero es probable que la simulación más útil sea la representación de las variables en una situación de problema mediante términos y relaciones matemáticas. La conceptualización de un problema es un paso importante hacia su solución. Desde hace mucho tiempo, las ciencias físicas se han apoyado en modelos matemáticos para hacer esto y es estimulante ver cómo este método se aplica a la toma de decisiones administrativas. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la torna de decisiones es la Investigación de operaciones. Puesto que ésta es una herramienta importante para la administración de la producción y las operaciones. Decisiones Programadas Y No Programadas Se puede establecer una distinción entre las decisiones programadas y las no programadas. Una decisión Programada, se aplica a problemas estructurados 0 rutinarios. Los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les señalan o si se debe reprocesar. Otro ejemplo de una decisión se tiene que desecha especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable si programada es colocar nuevos pedidos de artículos de existencia estándar. Esta clase de decisiones, que se usa para trabajos rutinarios y repetitivos, se basa principalmente en criterios previamente establecidos. Es una toma de decisiones por precedentes. Las decisiones no programadas se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. Las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. La mayor parte de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinación de ambas. Con frecuencia, los problemas de los niveles inferiores de la organización son rutinarios y bien estructurados y requieren de menos libertad en la toma de decisión por parte de gerentes y no gerentes. Toma De Decisiones En Condiciones De Certeza, Incertidumbre Y Riesgo Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos Implícitos. En una situación en que existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión. Cuentan con información que se considera contable y se conocen las relaciones de causa y electo. Por otra parte, en una situación de lncertidurribre, las personas sólo tienen una base de datos muy deficiente, no saben si éstos son o no son muy confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes 'variables. Por ejemplo, una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizá sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación. La situación política puede ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en la misma. En una situación de riesgo quizá se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se pueden estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar. por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces. Enfoques Modernos En La Toma De Decisiones En Condiciones De Incertidumbre Varias técnicas modernas incrementan la calidad de la toma de decisiones en condiciones normales de incertidumbre. Entre las más importantes de éstas se encuentran: 1) el análisis de riesgos, 2) los árboles de decisión y 3) la teoría de la preferencia. Análisis de riesgos A todas las personas inteligentes que toman decisiones en condiciones de incertidumbre les gusta conocer la magnitud y la naturaleza de¡ riesgo que asumirán al elegir un curso de acción. Una de las deficiencias en el uso de los enfoques tradicionales de la investigación de operaciones para la solución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son simples estimaciones y otros se basan en probabilidades. La práctica común es hacer que los asesores presenten sus "mejores estimaciones". Sin embargo, se han desarrollado nuevas técnicas que proporcionan una visión más precisa del riesgo. Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de cierto número de variables Importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero, quizá, un grado de probabilidad bastante alto. Por lo tanto, la conveniencia de lanzar un nuevo producto suele depender de diversas variables críticas: el costo de introducirlo, el de producirlo, la inversión de capital que se requerirá, el precio que se le puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación en el mercado total que representará. Árboles de decisión Una de las mejores formas de analizar una decisión consiste en utilizar el denominado árbol de decisión. Los árboles de decisión presentan, bajo la forma de un "árbol", los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades e2dstentes en los diversos cursos posibles. Existe un problema muy común que se presenta en los negocios cuando se Introduce un nuevo producto. Los administradores deben decidir si es necesario Instalar equipos permanentes costosos para asegurar la producción al costo más bajo posible o utilizar equipos más baratos y temporales que representarán un costo de fabricación más alto pero menor inversión de capital y menores pérdidas si el producto no se vende tan bien como se ha estimado. En su forma más sencilla un árbol que muestre las decisiones a las que se enfrenta un administrador en esta situación. El método del árbol de decisión permite apreciar. Al menos, las alternativas principales y el hecho de que las decisiones posteriores quizá dependan de acontecimientos futuros. Al Incorporar al árbol las probabilidades de diversos acontecimientos, los administradores también pueden comprender la verdadera probabilidad de que una decisión conduzca a los resultados desearlos. La "mejor estimación" puede resultar muy riesgosa. Hay una cosa segura: los árboles de decisión y las técnicas similares sustituyen a los juicios amplios al concentrarse en los elementos importantes de la decisión, al resaltar las premisas frecuentemente ocultas y al mostrar el proceso de razonamiento mediante el cual se toman decisiones en condiciones de incertidumbre. Teoría de la preferencia La teoría de la preferencia o de la utilidad se basa en la idea de que las actitudes individuales hacia el riesgo varían: algunas personas sólo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades ("personas con aversión al riesgo") y otras están dispuestas a correr riesgos mayores ("apostadores". Aunque hasta aquí se ha hecho referencia a ella como la "teoría de la preferencia", esta técnica se denomina en un sentido más clásico "teoría de la Utilidad". Las probabilidades puramente estadísticas, tal como se aplican a la toma de decisiones, descansan en la suposición de que quienes deben tomarlas las seguirán. En otras palabras, parece razonable que, si hubiera una posibilidad de¡ 60% de que una decisión fuese la correcta, la persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, puesto que el riesgo de estar equivocados es de 40% y la persona quizá no desee correrlo. Los administradores evitan el riesgo, en particular si el castigo por equivocarse es severo, tanto si se trata de pérdidas monetarias, de reputación o de seguridad en el trabajo. Si esto parece ser dudoso, considérese la posibilidad, sobre una base personal, de arriesgar $40 000 pesos con una posibilidad de 60% de obtener $100,000, comprendiendo que sigue teniendo una posibilidad del 40% de perder los $40,000. Alguien podría arriesgar con facilidad $4 con una posibilidad de obtener $10 y se han conocido jugadores que arriesgan mucho más con una posibilidad de éxito mucho más pequeña. Actitudes hacia el riesgo. Con el fin de dar un significado práctico a las probabilidades en la toma de decisiones, es necesario comprender la aversión o aceptación que siente hacia el riesgo el encargado de tomarlas. Esta situación no sólo varía de acuerdo con la persona sino también con el tamaño del riesgo, el nivel de la administración dentro de la organización y la fuente de los fondos involucrados (¿son personales o pertenecen a la compañía?). Los administradores de niveles más altos están acostumbrados a correr riesgos mayores que los de niveles inferiores, a la vez que sus áreas de decisión tienden a incluir elementos más grandes de riesgo. El presidente de una compañía quizá tenga que correr grandes riesgos para lanzar un nuevo producto, seleccionar un programa de publicidad o escoger a un vicepresidente, mientras que el riesgo que corre un supervisor de primer nivel quizá se limite a contratar o ascender a trabajadores semicapacitados o a aprobar los programas de vacaciones de los subordinados. Asimismo, los mismos administradores de alto nivel que puedan tomar una decisión que implica riesgos de millones de dólares para una compañía en un determinado programa con una posibilidad de éxito de, por ejemplo, el 7511/o, no es probable que lo hicieran con sus propias fortunas personales, a menos que éstas fueran muy grandes. Es más, el mismo administrador dispuesto a correr un riesgo del 75% en un caso quizá no estuviera dispuesto a hacerlo en otro. Más aún, un alto ejecutivo podría "apoyar" un gran programa de publicidad con una posibilidad de éxito del 70% pero podría rechazar una inversión en plantas y equipos a menos que la probabilidad de éxito fuera más alta. En otras palabras, las actitudes hacia el riesgo varían de acuerdo con los acontecimientos, así como con las personas y los puestos. Riesgo personal o curvas de preferencia. Aunque no se sabe mucho sobre las actitudes hacia el riesgo, se tiene la certeza de que algunas personas sienten aversión hacia el riesgo en algunas situaciones y son apostadores en otras y que algunas, por su propia naturaleza, sienten un gran rechazo al riesgo, aunque no siempre es así. La mayoría de los administradores (comprensiblemente influidos por los peligros del fracaso) tienden a rechazar el riesgo hasta cierto grado y de hecho no figuran en los promedios. Por consiguiente, las probabilidades estadísticas no son lo suficientemente buenas para la toma de decisiones en la práctica. Aunque quizá son demasiados los gerentes que sienten aversión por el riesgo y que por ello pierden oportunidades, pocos de ellos se rigen por promedios estadísticos puros, al menos en las decisiones importantes. Por consiguiente, las curvas de preferencia individual podrían sustituir en los árboles de decisión a las probabilidades estadísticas. Ello es posible, al menos aproximadamente, al evaluar la disposición de una persona a correr riesgos en diversas situaciones reales o imaginarias y al trazar una curva individual propia de preferencia. Incluso si no se hace en forma sistemática, aquellos que reciben de sus subordinados recomendaciones sobre cursos de acción obtienen una ventaja importante si se conoce el efecto de las actitudes de los subordinados hacia el riesgo al tomar decisiones o a1 hacer recomendaciones sobre las mismas. Evaluación De La Importancia De Una Decisión Puesto que los administradores no sólo deben tomar decisiones correctas sino que también deben tomarlas cuando es necesario y del modo más económico posible y debido a que tienen que hacerlo con frecuencia, es útil contar con pautas sobre la importancia relativa de las decisiones. Las menos Importantes no requieren de un análisis e investigación profundos e Incluso quizá se puedan delegar sin problemas y sin poner en peligro la responsabilidad básica del administrador. La importancia de una decisión también depende del alcance de la responsabilidad, por lo que, aquello que quizá no tenga prácticamente importancia para el presidente una empresa puede ser de gran Importancia para el jefe de una sección. Si la decisión compromete a la empresa a un fuerte desembolso de fondos o a un importante programa de personal, como por ejemplo un programa para la evaluación y la capacitación administrativas, o si el compromiso sólo se puede cumplir después de un largo periodo, como es el caso de la construcción e una nueva canta de productos químicos, que debe recibir la atención apropiada de un nivel administrativo superior. Algunos planes se pueden cambiar con facilidad, algunos incluyen la posibilidad de un futuro cambio de dirección mientras que otros implican una acción difícil de revocar. Es evidente que las decisiones con cursos de acción inflexibles se deben evaluar con más cuidado que las que se pueden cambiar con facilidad. Si las metas y las premisas son bastante seguras, la decisión que se apoye en ellas tiende a ser menos difícil y a requerir de menos juicio y análisis de lo que sería si las metas y las premisas fueran muy inciertas. Si las metas, insumos, restricciones y variables sé pueden medir con exactitud, como en el caso de los insumos definidos en un taller de producción. La Importancia de la decisión, si todos los demás factores permanecen sin cambios, tiende a ser menor que cuando los insumos son difíciles de cuantificar, como es el caso de la fijación de precios de un nuevo producto de consumo o la decisión sobre su diseño. En las situaciones en que la repercusión de la decisión sobre las personas es grande, su importancia también lo es. El error de un médico en un hospital puede ser fatal para un paciente. Nadie que tome una decisión que afecte a otras personas puede permitirse pasar por alto las necesidades de aquellos que la aceptan. Sistemas De Apoyo A Las Decisiones Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) emplean computadoras para facilitar el proceso de toma de decisiones en tareas semiestructuradas. Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo sino para respaldarlo y hacer más eficaz el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de apoyo a las decisiones también ayudan a los gerentes a reaccionar con rapidez ante necesidades cambiantes.' Por lo tanto, resulta claro que el diseño de un sistema eficaz requiere de un profundo conocimiento de la forma en que los administradores toman decisiones. La disponibilidad de mini computadoras y micro computadoras, así como de las redes de comunicación, hace posible tener acceso y utilizar una gran cantidad de información a un bajo costo. Por consiguiente, los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) le dan a los administradores una herramienta importante para la toma de decisiones bajo su propio control. Aunque existen similitudes entre los sistemas de Información gerencia] (SIG) y los SAD, también existen diferencias. Tradicionalmente, los diseñadores de SIG eran técnicos expertos, mientras que los gerentes (que debían tomar las decisiones) sólo hacían pequeñas aportaciones. En cambio, el SAD se centra en el proceso de tomar decisiones y en los gerentes quienes con la cooperación de los profesionales técnicos diseñan el sistema apropiado para un puesto en particular. Al tener acceso a las bases de datos en SAD, los administradores pueden aprovechar la información e investigar la eficacia de cursos alternativos de acción. En la actualidad se cuenta con muchos programas de software para micro computadoras. Existe una gran variedad de programas ya prepararlos para el procesamiento de la palabra, gráficas, apoyo a la decisión, hojas electrónicas de cálculo y bases de datos además de paquetes que Integran varios programas de software. Los administradores pueden sentirse abrumados por la gran cantidad de programas disponibles que ayudan al proceso de toma de decisiones. 1,o que antes se hacía a mano ahora se puede mostrar en una hoja de cálculo electrónica en una computadora. La gran ventaja de computarizar la Información es que se pueden manipular los datos y preparar muchos Informes con poco esfuerzo para hacer resaltar la información deseada. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Un factor importante para la conducción de personas es la creatividad. Se puede distinguir entre creatividad e Innovación. Por lo general, el término creatividad se refiere a la capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas. Por otra parte, Innovación normalmente alude al uso de estas ideas. En una organización esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas. Aunque este estudio se centra en el proceso creativo, está implícito que las organizaciones no sólo producen nuevas Ideas, sino que también las convierten en aplicaciones prácticas. El proceso creativo Pocas veces el proceso creativo es sencillo y lineal. Por lo general consta de cuatro fases que se traslapan e interactúan entre sí: 1) depuración Inconsciente, 2) intuición, 3) conocimientos Internos y 4) formulación lógica. La primera fase, la depuración inconsciente, resulta difícil de explicar porque se encuentra más allá del estado consciente. Por lo general, esta depuración requiere dedicación al problema, que puede estar confuso en la mente. Sin embargo, los administradores que trabajan con limitaciones de tiempo Frecuentemente toman decisiones en forma prematura en lugar de hacer frente, con profundidad, a problemas ambiguos y mal definidos. La segunda fase, la intuición, relaciona el inconsciente con el consciente. Esta etapa puede incluir una combinación de factores que en un principio pueden parecer contradictorios. Sin embargo, la idea tiene sentido cuando se reconocen los principios fundamentales de: 1) dar la responsabilidad de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener un control centralizado en las oficinas centrales sobre ciertas funciones. Por supuesto que se necesita tener intuición. La intuición necesita tiempo para operar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e Ideas. Por lo tanto, es necesario meditar el problema. Son varias las técnicas que fomentan el pensamiento intuitivo, como la tormenta de ideas y la sinéctica, que se estudiarán en breve. Los conocimientos internos, la tercera fase del proceso creativo, en su mayor parte son el resultado de un trabajo intenso. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo de un producto utilizable, un nuevo servicio o un nuevo proceso. Interesante es que los conocimientos internos se presentan en ocasiones en que los pensamientos no se centran directamente en el problema bajo estudio. Más aún, los nuevos conocimientos quizá duren sólo unos pocos minutos y los administradores eficaces pueden beneficiarse si tienen a la mano papel y lápiz para tomar notas de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación lógica o la verificación. En esta etapa es necesario comprobar los conocimientos mediante la lógica o la experimentación. Esto se puede lograr mediante el trabajo continuo sobre una idea o solicitar críticas de otros. Técnicas para aumentar la creatividad La creatividad se puede enseñar." Con frecuencia, los pensamientos creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se cuenta con varias técnicas para fomentar esas clases de pensamientos, en especial en el proceso de toma de decisiones. Algunas de las técnicas se centran en las interacciones de grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas, dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinéctica. Tormenta de ideas. Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad se debe a Alex F. Osborn, a quien se le llama "el padre de la tormenta de ideas"." El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas y poco usuales. En las sesiones de tormentas de ideas se busca la multiplicación de las ideas. Las reglas son las siguientes: 1. Nunca se critican las ideas. 2. Es mejor mientras más radicales son las ideas. 3. Se insiste en la cantidad de producción de ideas. 4. Se estimula la mejoría de las ideas por otros. La tormenta de ideas, que insiste en el pensamiento de grupo, recibió amplia aceptación después de su introducción. Sin embargo, el entusiasmo disminuyó cuando en algunas investigaciones se descubrió que las personas podían desarrollar mejores Ideas trabajando solas que haciéndolo en grupos. No obstante, otros estudios mostraron que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar correctamente. Quizá éste sea el caso cuando se distribuye la información entre varias personas o cuando una decisión de grupo deficiente es más aceptable que una mejor decisión individual que, por ejemplo, será rechaza por quienes tienen que ponerla en práctica. Asimismo, la aceptación de las nuevas ideas por lo general es mayor cuando la decisión la toma el grupo que tiene a cargo su implantación. SINECTICA.-. Conocida originalmente como la técnica Gordon (en honor de su creador, William J. Gordon), este sistema sufrió modificaciones posteriores y se le denominó sinéctica. 1 3 En este enfoque, los miembros del equipo se seleccionan cuidadosamente de acuerdo con su capacidad para hacer frente al problema, lo que quizá involucro a toda la organización. El líder del grupo desempeña un papel vital en este enfoque. De hecho, sólo el líder conoce la naturaleza específica del problema. Esta persona limita y dirige con cuidado la discusión sin revelar cuál es el problema real. La razón principal para este enfoque es evitar que el grupo llegue a una solución prematura del problema. El sistema incluye un grupo complejo de interacciones del cual surge una solución con frecuencia la invención de un nuevo producto. Limitaciones del análisis grupal tradicional Aunque las técnicas de la tormenta de Ideas y de la sinéctica pueden originar ideas creativas, es incorrecto suponer que la creatividad sólo se desarrolla en grupos. Es más, el análisis grupal tradicional puede inhibir la creatividad." Por ejemplo, los miembros del grupo quizá sigan una idea excluyendo otras alternativas. Los expertos en un tema pueden no estar dispuestos a expresar sus ideas en un grupo por temor de que se les ridiculice. Además, los administradores de niveles inferiores se pueden sentir exhibidos al expresar sus puntos de vista en un grupo que incluya gerentes de niveles más altos. Las presiones para adaptarse pueden desalentar la expresión de opiniones disidentes. La necesidad de llevarse bien con otros puede ser más fuerte que la de Investigar alternativas creativas pero impopulares para la solución de un problema. Por último, debido a que deben llegar a una decisión, los grupos probablemente no se esforzarán por investigar para buscar información importante para la decisión. El Director creativo Con demasiada frecuencia se supone que la mayoría de las personas no son creativas porque tienen poca capacidad para desarrollar nuevas Ideas. Lamentablemente esta suposición puede ser perjudicial para la organización, puesto que, en un ambiente apropiado, prácticamente todas las personas pueden ser creativas, aunque el grado de creatividad varia en forma considerable, En términos generales, las personas creativas son Investigadoras y producen muchas Ideas nuevas e inusuales: rara vez les satisface el status quo. Aunque son inteligentes, no sólo dependen del proceso racional sino que también dan importancia a aspectos emocionales de su personalidad para la solución de los problemas. Parecen emocionarse con la solución de un problema, e incluso llegan al punto de tenacidad. Las personas creativas están conscientes de su capacidad y tienen un criterio Independiente. Se oponen a la conformidad y se consideran diferentes. No hay duda de que las personas creativas pueden hacer grandes aportaciones una empresa. Sin embargo, al mismo tiempo también pueden ocasionarse dificultades. Como ya lo saben muchos administradores el cambio no siempre es bien recibido. Más aún, con frecuencia éste tiene efectos colaterales Indeseables e esperados. En forma similar, las ideas inusuales en las que se Insista con terquedad pueden frustrar a otros y obstaculizar el funcionamiento de una organización. Por último, las personas creativas pueden provocar problemas al no tomar cuenta las políticas, reglas y regulaciones establecidas. Como resultado de ello es probable que en muchos casos la creatividad de la mayoría de las personas se subutilice, a pesar del hecho de que las Innovaciones usuales pueden generar grandes beneficios para la empresa. No obstante, se pueden usar con eficacia técnicas Individuales y de grupo para fomentar la creatividad, en particular en el área de la planeación. Sin embargo, la creatividad no es sustituta del criterio gerencial. El administrador debe determinar y ponderar los riesgos que existen al seguir ideas inusuales y convertirlas en prácticas innovadoras Enfoque De Sistemas Y La Toma De Decisiones Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un ambiente en, sistema cerrado. Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente de la planeación se encuentran fuera de la empresa. Además, cada departamento o sección de una presa es un subsistema de la misma: los administradores de estas unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las políticas y los programas de otras unidades de la empresa y de ésta como un todo. Es más, las personas dentro de la presa son parte del sistema social y se deben tomar en cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que un administrador toma una decisión. Más aún, incluso cuando los administradores elaboran un modelo de sistema cerrado, como pueden hacerlo con los modelos de decisión de Investigación de oraciones, lo hacen así sencillamente para tener un programa operable para solucionar. Sin embargo, al hacerlo realizan ciertas suposiciones con respecto a las fuerzas ambientales que Influyen fuertemente sobre su decisión, dan entrada en s cálculos a datos, como son o parecen ser en algún momento determinado, y cambian la estructura de su modelo cuando así lo requieren tuerzas y acontecimientos más allá de su alcance. Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones. Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que afectan una decisión. Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones se tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas personas que puedan tener algún interés inmediato o lejano en el asunto. En algún punto se tiene que tomar una decisión. RESUMEN La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias alternativas; es la médula de la planeación. Los administradores deben escoger con base en una racionalidad limitada o circunscrita. Es decir, deben tomar decisiones de acuerdo con todo lo que puedan aprender sobre una situación, lo que quizá no sea todo lo que necesiten conocer. Como casi siempre existen alternativas -por lo general muchas- a un curso de acción, los administradores necesitan reducirlas a aquellas pocas que se relacionen con los factores limitantes, que son los elementos o circunstancias que se interponen en el camino para lograr un objetivo deseado. Después se evalúan las alternativas en términos de factores cuantitativos y cualitativos. Otras técnicas para la evaluación de las alternativas incluyen el análisis marginal y el análisis costo-beneficio. 1,a experiencia, la experimentación y la investigación y el análisis forman parte de la toma de decisiones. Las decisiones programadas y las no programadas son diferentes. Las primeras son adecuadas para problemas estructurados o rutinarios. Esta clase de decisiones las toman especialmente los gerentes y no gerentes de niveles inferiores. Por otra parte lasas decisiones no programadas se usan para problemas no estructurado y no rutinarios y recaen especialmente en los administradores de más alto nivel. Algunos enfoques modernos en la toma de decisiones son el análisis de riesgos (que asigna probabilidades matemáticas a los resultados de las decisiones), los árboles de decisión (que muestran los puntos de decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades de varios cursos de acción) y la teoría de la preferencia (que toma en cuenta la disposición de los administradores a correr ciertos riesgos). Los factores que determinan la importancia de una decisión son el tamaño del compromiso, la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certeza o incertidumbre de las metas y premisas, el grado hasta el cual se pueden medir las variables y la repercusión sobre las personas. Los sistemas de apoyo a la decisión (SAD) utilizan computadoras para ayudar al proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas. Estos sistemas ayudan a los administradores a tomar mejores decisiones, pero no son un sustituto del criterio administrativo. La creatividad, la capacidad y el poder para desarrollar nuevas ideas son importantes para la administración eficaz. La innovación es la concreción práctica de estas ideas. El proceso creativo consta de cuatro fases que se traslapan entre sí: 1) depuración inconsciente, 2) intuición, 3) conocimientos y 4) formulación lógica, Dos técnicas muy usadas para mejorar la creatividad son la tormenta de ideas y la sinéctica. Por último, las decisiones se deben tomar reconociendo que las organizaciones son sistemas abiertos, en interacción con el ambiente. CAPITULO VIII: CÓMO MEJORAR LAS COMUNICACIONES ~ Importancia de las comunicaciones. Las organizaciones modernas se basan en intercambios permanentes de órdenes, in-formaciones, ideas, experiencias, comentarios, etc.. entre las diferentes personas que la integran. La empresa tradicional, por el hecho de estar dirigida por una sola persona y tener muy pocas personas con capacidad de emitir juicios, prácticamente sólo requiere de un me-canismo de comunicación de arriba hacia abajo. En las empresas modernas, en cambio. Una gran cantidad de personas trabajan con-juntamente en la consecución de un objetivo común, debiendo comunicarse en forma per¬manente para poder coordinar e integrar sus diferentes actividades. La función de comunicación es decisiva en la actualidad. Un ejecutivo moderno debe informar permanentemente a sus superiores sobre la marcha de sus actividades, debe coor¬dinarse con sus colegas y emitir órdenes a sus subordinados sobre los diferentes aspectos que se relacionen con el trabajo diario. La función específica de la comunicación es establecer una red interna de traspaso de órdenes, informaciones, ideas y experiencias que sean emitidas y recibidas sin que se altere su contenido. Un buen sistema de comunicación debe facilitar las funciones del gran número de per-sonas que concurren en el cumplimiento de los objetivos de una organización. Las organizaciones modernas están, pues, obligadas a establecer adecuados meca¬nismos de comunicación como única manera de integrar las aportaciones de muchas perso¬nas que participan en un fin común. Estas personas, muchas de las cuales no se conocen entre sí, deben disponer de un mecanismo que las unifique, que despierte en ellas el sentido de formar parte de la organi¬zación y que trate de lograr su máxima entrega. Esta es la primera razón del por qué la comunicación es tan decisiva en organizacio¬nes modernas. Importancia 1: Las comunicaciones constituyen un mecanismo básico de integra¬ción eficaz del personal para que sus aportaciones individuales concurran coor¬dinadamente en el cumplimiento del objetivo de la organización. Se dice que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. En la actuali¬dad, si un determinado sector no responde, por falta de motivación o de comprensión de su responsabilidad, toda la organización se resiente. Transformándose en un cuello de botella, como se dice frecuentemente. En muchos casos la razón es simplemente malos mecanismos de comunicación. La segunda importancia radica en el hecho de que el proceso de comunicaciones es el que permite la fijación de una imagen favorable para la organización. Una de las diferencias más importantes entre las empresas e instituciones que triun¬fan y las que no han logrado un mayor desarrollo, radica en la forma cómo abordan el pro¬ceso de comunicaciones externas. En muchos casos de nada vale que se realice un trabajo serio y que sus responsables dediquen horas adicionales a su jornada para satisfacer el cumplimiento de sus funciones. La falta de comunicaciones adecuadas impide en muchos casos que estos logros sean conocidos por niveles superiores o externos, que son los que deciden el apoyo o re¬chazo a una gestión determinada. Las empresas modernas se esfuerzan en fabricar una imagen que dé la sensación de solidez, eficiencia y dinamismo, que el mundo externo exige para conferirle su adhesión. En este sentido, hay organizaciones que incluso establecen secciones especialmente encargadas de todo lo que se relaciona con la formación y mantenimiento de una imagen óptima y que constituye en muchos casos el pilar básico en que se sostiene su éxito. La buena imagen de una organización o de un ejecutivo es una de las cosas que más diferencia a una empresa moderna de una tradicional. Las empresas tradicionales efectúan incluso el proceso de comu¬nicaciones al revés. No les importa mucho la impresión que se lleven de ella y esa es la razón por la que no consigue mayor cooperación o influencia. Esto se puede apreciar en detalles. Los ejecutivos tradicionales generalmente no res-ponden las cartas que reciben o no devuelven las llamadas telefónicas que les han hecho. Cuando responden las cartas no cuidan la forma ni el fondo. Sus membretes los han confeccionado como un mal necesario. Por otra parte no generan informes, boletines, circu¬lares, etc., que satisfagan la curiosidad o necesidad de información de quienes están rela¬cionados con la organización. Por este motivo tienen una pésima imagen y en muchos casos son desplazados en forma injusta por otros que han sabido venderse más hábilmente. El Directivo moderno en cambio, jamás deja una carta sin responder. Se esmera en crear logotipos de su organización que den la mejor idea de su actividad y que permitan rápi¬damente su identificación. Este mismo logotipo lo utiliza en todos los impresos que genera y en las diferentes publicaciones, que envía a todos los que se relacionan con su actividad. Importancia 2: Las comunicaciones hacen posible una imagen favorable de la or-ganización, que permite obtener los mejores resultados y la mayor cooperación e influencia. Al igual que a algunos Directivos, hay organizaciones a las que todo les resulta muy fácil. El trabajo se desarrolla sin contratiempos, obtienen los recursos financieros necesa-rios y gozan de respetabilidad y simpatía por parte de todos aquellos con los que están rela¬cionados. En suma tienen una excelente imagen, que no la han conseguido por casualidad, sino mediante todo un sistema de comunicaciones, elaborado inteligentemente. Las comunicaciones son medios importantes para lograr una serie de objetivos en una organización. Pueden permitir mejorar las relaciones de un Directivo en todos los niveles. Pueden promover relaciones favorables por parte de los superiores y desarrollar un espíritu de tra¬bajo entre los subordinados. Pueden también promover reacciones favorables para determinadas iniciativas o redu-cir la atención sobre un propósito específico. Las comunicaciones constituyen un mecanismo muy eficaz para lograr la colaboración necesaria en las diferentes áreas por las que pasa la ejecución de una actividad o tarea de¬terminada. Caracteristicas de las Comunicaciones Pasemos ahora a la Características de las comunicaciones. En primer lugar las comunicaciones deben constituir un proceso de ida y vuelta. No basta con que un Directivo valore la importancia de esta función y genere una serie de medios que intenten cumplir determinados propósitos. El Directivo debe ser capaz de actuar también en forma apropiada como receptor de comunicaciones. Al prestar la atención debida a las comunicaciones que se generen en su exterior logrará también que se consideren mejor los esfuerzos que él realiza, en esa ma¬teria. Con mucha frecuencia los ejecutivos reciben comunicaciones, bole¬tines informativos, estudios, etc., a los que no prestan la debida atención. En la medida que se interese por dichas informaciones y demuestre hacer un buen uso de ellas, recibirá el mismo trato respecto a las suyas. El interés no debe ser necesariamente pasivo. El Directivo puede hacer observaciones para que se modifiquen algunas comunicaciones. Si su contenido no es suficientemente claro, si el texto es excesivo, si la frecuencia de su aparición no es la conveniente, debe indicárselo a quien lo envió, de¬mostrando un interés que seguramente será bien acogido. De la misma manera, si recibe comentarios de sus comunicaciones, aunque no sean favorables, debe tratar de introducir los cambios que impliquen una mejora. Característica 1: Las comunicaciones constituyen un proceso de ida y vuelta. El directivo debe ser capaz de generar los medios más eficaces y actuar en forma apropiada como receptor de comunicaciones. Las personas de mayor éxito son las que demuestran un mayor conocimiento de lo que ocurre en su medio, aprovechando al máximo todas las informaciones que estén a su alcance. Una segunda característica de las comunicaciones es que éstas deben llegar a todos los sectores dentro de una institución o empresa. La actividad moderna hace necesario que las comu¬nicaciones lleguen de una u otra manera a todos los que participan en una gestión determi¬nada. No se debe olvidar absolutamente a nadie. Ello es necesario porque el cumplimiento de un objetivo depende de una multitud de esfuerzos parciales, que realizan personas que, de actuar eficientemente, pueden asegurar el éxito de una actividad dada. En la actualidad no debe quedar nadie que no sea cubierto con alguna forma de co¬municación. de manera que se logre el máximo de cada participante en el cumplimiento de un determinado propósito. Esto es necesario porque las comunicaciones constituyen una gran fuerza motivacio¬nal, y cada vez se les asigna una mayor importancia en las organizaciones modernas. Muchas veces iniciativas excelentes fracasan por fallas en los niveles más bajos. Por ejemplo se puede tener un gran cuidado en formar un huerto frutícola para exportación, seleccionando el área apropiada, plantando las variedades de mayor rendimiento, atacando oportunamente las plagas, eligiendo los mejores envases, almacenando en frigoríficos modernos hasta el momento del embarque. Todo este esfuerzo puede arruinarse si los que cargan los camiones que llevan la fru¬ta al barco, por descuido, golpean las cajas o las dejan caer bruscamente en la bodega del barco. Por muy buenas comunicaciones que se hayan establecido en los niveles de produc¬ción y preparación para la exportación, el proyecto puede fracasar por no haber tenido con¬sideración a un sector, que. aunque realiza una función intrascendente, es decisivo en el buen estado final de la fruta. Por esta razón los ejecutivos modernos deben seleccionar las formas de comunicación que mejor se adapten a los problemas que se hayan identificado. Existen una serie de medios de comunicación: Conversaciones personales, Llamadas telefónicas, Intercomunicaciones, Faxes, Telegramas, Teletipos, Circulares, Memorándums, Boletines, Panfletos, Carteles, Correo Electrónico, Internet, Manuales, Reuniones, Entrevistas personales, Utilización de símbolos y logotipos, Películas, Videotapes, Cassettes, etc. Lo más probable es que un determinado objetivo exija la presencia de más de un me-dio de comunicación, ya que la reiteración del mensaje es una de las formas más frecuentes de traspasar ideas o experiencias a personas que se desea tengan una respuesta deter¬minada. Una de las principales condiciones que debe reunir la comunicación es la de ser oportuna. La comunicación debe plantearse en el momento en que la gente tiene más capacidad de recepción: los obreros son más receptivos a primera hora de la mañana; los colegas de un ejecutivo antes de un fin de semana; los superiores durante una actividad de carácter social. Cada una de las acciones es probable que requiera más de un medio y en más de una oportunidad para lograr un propósito determinado. Característica 2: Las comunicaciones deben ser pluralistas y llegar a través de los medios adecuados a cada propósito a todos los sectores relacionados con la organización. Una tercera característica de un buen sistema de comunicaciones es la de plantearías en forma racional. Si se insiste en un exceso de información, en muchos casos determi¬na su no-utilización, debido a que una persona que recibe muchos medios reacciona de for¬ma negativa como consecuencia del cansancio que ello supone. Si por otra parte la información es insuficiente, puede mover al receptor, actitudes desfavorables por no haber captado adecuadamente lo que se desea comunicar. La comunicación debe plantearse al nivel del receptor de manera que actúe eficazmente. Una misma explicación debe darse con diferentes palabras y ejemplos si se trata de un subordinado, de un colega o de un superior. En el ejemplo de la exportación de frutas, a los productores de grandes explotacio¬nes se les pueden suministrar publicaciones técnicas. A los productores pequeños, en cam-bio, se les deben preparar folletos con muchas ilustraciones y tipo de letra muy grande. A los cargadores que depositan la fruta en los camiones y luego en las bodegas del barco se les debe ganar mediante la confección de carteles o fotografías grandes en que puedan comprender la importancia que tiene tratar las cajas con extremo cuidado para que no se golpeen y luego se pudra la fruta. Esto que parece tan simple es, sin embargo, causa de mucho desperdicio en material de comunicaciones. Los ejecutivos no se adaptan generalmente al nivel de comprensión de los distintos grupos de personas con las que se relacionan, y creen que una misma redacción o explica¬ción puede ser asimilada por todos. Y esa es la razón del por qué los problemas persisten o no se logran los cambios deseados. El Directivo debe verificar la forma de recepción de sus mensajes y efectuar los cambios pertinentes. Característica 3: Las comunicaciones deben ser racionales, tratando de adaptar¬se al nivel del receptor de manera que actúen eficazmente. Esta racionalidad de la comunicación puede propagarse mediante actitudes voluntarias o involuntarias. Una persona que actúa seriamente, que desarrolla su trabajo en forma responsable, que está siempre al día, demuestra un comportamiento racional, que constituye una forma involuntaria de comunicación. Muchos directivos cuidan su comportamiento en forma celosa, exigiendo a todos los niveles actitudes responsables con los usuarios o beneficiarios de los productos o servicios que generan. Una organización que se ve ordenada, limpia, con personal solicito y bien pre¬sentado, comunica involuntariamente una imagen de seriedad, solidez y eficacia. Esta misma idea se puede transmitir mediante mecanismos especialmente elabora¬dos y que provean, a distancia, una adecuada imagen del ejecutivo o de la institución o em-presa de que se trate. Generalmente la mayor parte de las formas de comunicación, cuando están dirigidas hacia el exterior, deben ser de carácter voluntario ya que el radio de acción de una institu¬ción o empresa, en muchas ocasiones, se extiende a grandes distancias del lugar de residen¬cia de la organización. En este caso, los beneficiarios o usuarios tendrán que formarse una idea de ella a tra-vés de las cartas que reciben, de los informes que se les envía, de las comunicaciones que aparecen en los diferentes medios y, en general, de toda una gama de procedimientos que son elaborados en forma específica para lograr una imagen favorable de la organización. Una cuarta característica de un buen sistema de comunicación es que debe corres-ponder a la realidad. Es muy peligroso que una comunicación no esté preparada en forma seria, que contenga errores debido a actitudes intencionales o a ignorancia de los hechos. Tampoco es conveniente que contenga informaciones que no corresponden a la reali-dad. Cuando esto ocurre, las reacciones son aún más desfavorables que las que habrían tenido lugar de no haber mediado la comunicación. Las comunicaciones deben tener un contenido que satisfaga un objetivo dado, me-diante una reacción específica. Para ello es necesario que el ejecutivo utilice textos o expre¬siones irrefutablemente veraces al apelar a diferentes mecanismos de motivación. Si por ejemplo exige más esfuerzos a sus subordinados, puede apelar al sentido de lealtad que deben hacia su persona. Si la dirige a colegas reacios a la colaboración, puede estimular su apoyo mediante alabanzas que destaquen la importancia que tiene la colaboración solicitada. Si se trata de personas que tienen reacción lenta, el Directivo debe bombardearles con diferentes comunicaciones hasta que logre la reacción deseada. En otros casos, debe tratar de que la comunicación no aparezca como una imposición, sino como un llamamiento a los sentimientos de cooperación latentes en todo individuo y de esta manera lograr la decisión de que se preste a proporcionar la colaboración solicitada. En otros casos, la comunicación debe ofrecer recompensas a quienes se pide su ayu-da, de la misma manera que puede advertir los riesgos que supone el que no se atienda a una petición determinada. Todas estas formas de utilización de las comunicaciones constituyen herramientas básicas en la gestión moderna e inteligentemente usadas pueden implicar el éxito de quien las aplica. Por ningún motivo deben contener falsedades, ya que a la larga se descubre la verdad y la pérdida de la confianza es irreparable. Característica 4: Las comunicaciones deben ser veraces si se pretende lograr la cooperación de determinados sectores, a los que se puede apelar con diferentes mecanismos de motivación. Existen numerosos casos, tanto en la vida institucional como en la política, de objeti¬vos que fueron logrados mediante bases falsas. La reiteración de este procedimiento en las comunicaciones puede llevar a conse-cuencias muy graves ya que los receptores de una determinada información sólo aceptan ser engañados una vez. Veamos ahora una última característica de un buen sistema de comunicaciones y que se relaciona con la necesidad de cuidar su frecuencia y formato. De nada sirve que una institución o empresa gaste todos sus recur¬sos en promover determinadas ideas en una sola época del año. La interrupción de las comunicaciones representa pérdidas en los esfuerzos anterio¬res y en muchas ocasiones reacciones negativas, ya que los receptores suponen que se les ha dejado de tomar en consideración al no seguir recibiendo información con la misma fre¬cuencia. En relación con el formato de la comunicación, no depende, en la mayoría de los ca¬sos, de los recursos de que se disponga. Hay comunicaciones que se han producido a cos¬tos elevadísimos pero con fallas serias en su forma externa. El formato debe adaptarse al tipo de receptor y aunque sea una circular sencilla, si ha sido redactada de forma inteligente, en un lenguaje asimilable al entendimiento del recep¬tor. con ideas que sugieran imágenes claras, puede lograr un impacto muy superior al de una publicación a todo color, pero con un contenido que no corresponde a la idiosincrasia del receptor. Las empresas modernas están dando cada vez mayor importancia a la generación de publicaciones internas. En ellas realizan campañas para reducir los accidentes, el desperdi¬cio de recursos, el absentismo, la apatía en la participación del empleado, etc. En otros casos se utilizan para incentivar las sugerencias del personal y para introducir mejoras en cualquier ámbito de la organización. Quienes han procedido así se han visto sorprendidos por la cantidad de ideas exce¬lentes que han aportado personas de bajo nivel jerárquico, pero que están en el nivel de ejecución y tienen una vivencia muy concreta de los problemas diarios. De esta manera se han podido lograr enormes economías en recursos o una mejor participación del personal. Para que el sistema se mantenga deben destacarse las contribu¬ciones y usar la misma publicación para felicitar al autor de la sugerencia. Algunas organizaciones realizan concursos mensuales sobre la mejor sugerencia o idea. También suelen destacar al mejor trabajador o a la sección más eficiente durante el mes. Con estos sistemas de emulación a través de las comunicaciones internas se pueden lograr sorprendentes resultados y compensan con creces el pequeño costo que representan. En la mayor parte de las comunicaciones internas de muchas organizaciones se in-cluyen noticias sobre el personal: Bodas, nacimientos, aprobación de estudios, promocio¬nes, etcétera. Además de hacer más interesante su contenido, ya que satisface una curiosidad co-lectiva, la noticia satisface una necesidad de conocimiento de todo ser humano, afianzando su sentido de pertenencia a la organización. Característica 5: Las comunicaciones deben ser eficaces, teniendo una frecuen¬cia, un formato y un contenido que satisfaga las necesidades de información de todos los que se relacionan con la organización. «Con el consentimiento público nada puede fallar, sin él nada puede tener éxito>. Para lograr ese consentimiento las organizaciones modernas deben conceder cada vez una mayor importancia a su sistema de comunicaciones y con ello lograrán una mayor par¬ticipación de todo su personal y una mejor acogida en todos los sectores con los que se re¬lacionan. RESUMEN. La empresa tradicional al estar diri¬gida por una sola persona con autoridad, sólo requiere un mecanismo de comunicación de arriba hacia abajo. Las organizaciones modernas en cambio deben establecer intercambios permanentes de comunicaciones como única manera de lograr integrar las aportaciones de las personas que participan en un fin común. Se dice que la cadena es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. Las comunicaciones harán posible una imagen favorable de la organización que le permita lograr los mejores resultados y la mayor cooperación e influencia. Las comunicaciones pueden lograr, entre otros, los siguientes objetivos: - Mejorar las relaciones entre ejecutivos. Desarrollar un espíritu de trabajo de los colaboradores. - Promover reacciones favorables para determinadas iniciativas. - Reducir la atención sobre un propósito específico. - Neutralizar actitudes desfavorables. - Obstaculizar la puesta en marcha de determinadas acciones. - Desviar la atención. Lograr el apoyo a colegas sobre los que no se tiene autoridad. Las comunicaciones deben poseer las siguien¬tes características: - Constituyen un proceso de ida y vuelta. - Deben ser racionales. - Deben ser veraces. - Deben ser efectivas. - Deben ser pluralistas. Caso de Tomas Colin Tomas Colin se presentó a Joaquín García, Gerente General de la planta de semillas “Superior”, para ofrecerle un programa completo de comunicaciones. Supo que la planta se trasladaría a otro lugar, lo que hacía necesario cambiar todos los impresos e incluir la nueva dirección. El cambio obligaba también a colocar nuevos letreros, anuncios luminosos y a efectuar comunicados de prensa y radio informando del nuevo emplazamiento. Tomas Colin se especializó en relaciones públicas y comunicaciones y acostumbraba a ofrecer sus servicios a todo tipo de empresas que necesitaran mejorar su imagen. Es consciente de que un buen programa puede dar un gran impulso a cualquier organización. Por este motivo antes de poner en marcha sus recomendaciones hace una encuesta para que sirva de base de comparación. Joaquín García quedó sorprendido al conocer que su organización tenía una imagen conserva¬dora y poco ágil, que la calidad de sus productos era excelente, pero sólo lo apreciaban los entendidos, que su personal no se sentía orgulloso de pertenecer a la empresa y que el gasto en publicidad no surtía mayor efecto porque no estaba bien concebido. Joaquín García reconoció que él nunca se preocupaba de lo que hacía su encargado de publicidad y que suponía que con un presupuesto tan bajo no era posible lograr resultados mejores. Tomas Colin le demostró que eso no era real y que con el mismo presupuesto él podía lograr una ima¬gen interna y externa más favorable. Esta es la conversación entre Joaquín García y Tomas Colin después de un mes de ejecución del programa de comunicaciones: (Joaquín García) Le confieso que estoy sorprendido de lo que ha cambiado nuestra organización desde el traslado. Me imagino que en buena medida usted es el causante. (Tomas Colin) Gracias, Sr. Feder. Para serle franco no fue muy difícil. Ustedes son una organización seria, solvente y respetable, de manera que sólo hacía taita destacar esos atributos. Yo no me habría ofrecido si hubiera sido necesario crear una imagen sin esas cualidades y, por lo tanto, faltar a la realidad. Como especialista en comunicaciones soy inflexible en divulgar sólo la verdad. (Joaquín García) Muchas gracias por sus conceptos señor Colin, y le felicito por su excelente idea de diseñar un logotipo que hemos utilizado en los impresos, desde las tarjetas de presentación a los co¬municados de prensa, en los letreros del edificio, en los vehículos de reparto, en todas partes. Muchas personas me han felicitado y creen que nuestra empresa es mucho más grande que antes, lo que me da risa ya que aproveché el traslado para suprimir algunas secciones que no servían para nada. (Tomas Colin) Me alegro que le haya gustado el logotipo. Mucha gente no se da cuenta dc la impor¬tancia de los símbolos. Churchill se apoyó en su símbolo de la victoria para convencer a su pueblo de que vencería a los nazis, cuando nadie se atrevía a hacerles frente. En cada aparición juntaba sus dedos con el símbolo de la victoria v en todos los medios de comunicaciones se explotaba ese símbolo tan simple pero expresivo. (Joaquín García) En nuestro caso no le habíamos prestado atención a la imagen de la organización. Ahora me doy cuenta de que el nombre de nuestra organización era demasiado largo y que por ello nuestros impresos no sugerían nada. M diseñar el logotipo y usar unas siglas de cuatro le¬tras se ha simplificado nuestra identificación y realmente me gusta el que nuestra gente lo lleve en sus uniformes, en sus tarjetas de presentación, en los adhesivos que ahora pegan orgullo¬sos en sus automóviles. Se sienten parte de la organización, lo que ha creado un ambiente muy agradable en nuestro nuevo local. (Tomas Colin) Y eso que justamente estamos empezando. La próxima semana saldrá un informativo para el personal> que ellos mismos han ayudado a publicar. Se formó un comité de redacción que ha recogido noticias, ha solicitado sugerencias y ahora anunciarán la realización de un cam¬peonato deportivo y cursos de perfeccionamiento. (Joaquín García) Eso está muy bien, porque mejora las relaciones entre el personal y elimina friccio¬nes entre diferentes secciones. (Tomas Colin) Con respecto al exterior, en lugar de gastar tanto dinero en publicidad, sacaremos un boletín que haremos llegar a todos los que en el exterior se relacionan con nosotros. Allí in¬formaremos sobre lo que somos y los proyectos que pretendemos impulsar. Destacaremos cl prestigio que tenemos e indirectamente lograremos un apoyo a esos proyectos. (Joaquín García) El problema que hemos tenido en el pasado es que no se nos conoce suficientemen¬te, Tom. No hay problemas con la gente que sigue de cerca nuestro trabajo. Pero hemos encon¬trado resistencias en personas que no tienen porqué conocernos. (Tomas Colin) Lo que haremos es que todos nos conozcan y valoricen en lo que valemos. Les envia¬remos los boletines, les invitaremos a nuestro local, les llegarán cartas con nuestros nuevos membretes y usted va a comprobar cómo cambian de actitud. (Joaquín García) Muy bien. Vuelvo a repetirle, Tomas Colin, lo impresionado que estoy con su programa de co¬municación. (Tomas Colin) Y yo. Porque no habríamos tenido éxito si no fuera tan fácil de destacar el diamante de organización que usted tenía tan escondido. RESUMEN: Joaquín García creía que las comuni¬caciones no daban resultados porque el presupuesto disponible era pequeño, lo que Tomas Colin demostró que no era real ya que con el mismo dinero hizo realmente un programa completo de comunicaciones. La organización era difícil de identificar porque no tenía un lo¬gotipo ni unas siglas que la caracterizaran. Tomas Colin diseñó un logotipo y lo utilizó en las siguientes cosas: Papel de cartas. - Diversos impresos de la oficina. Tarjetas de presentación. - Letreros en la fachada del edificio. - Anuncios luminosos. - Letreros en los vehículos. - Calcomanías. - Distintivos en los uniformes. Boletín para el exterior. Boletín informativo para el personal. Mucha gente no se da cuenta de la importan¬cia de los símbolos. Churchill se apoyó en el símbolo de la victoria para convencer a su pue¬blo de que vencería a los nazis cuando nadie se atrevía a hacerles frente. Tomas Colin incluyó en su programa de comunicaciones un boletín informati¬vo para el personal y otro para todos los que se relacionan en el exterior con la organi¬zación. CAPITULO IX COMO LOGRAR LAS METAS Es frecuente atribuir a la suerte el éxito que alcanza un ejecutivo, Esto es injusto, ya que se ha comprobado que la suerte sólo ayuda a un individuo si se pone unas metas bien definidas de desarrollo personal y profesional. Para algunos las cosas suceden; para otros, hacen que las cosas sucedan. El ingre¬diente más importante del éxito de un ejecutivo es el establecimiento claro de su propio programa de trabajo y de los esfuerzos que esté dispuesto a realizar para alcanzarlo. En su programa el Directivo debe plantearse metas ambiciosas. El mundo moderno exige que no reduzca los límites de su participación. Cuando un Directivo ingrese en una institución o empresa debe intentar llegar a ser. Si es posible, su jefe máximo. Para ello debe ponerse en el papel de jefe debe analizar su comportamiento, obser¬vando cuáles son sus habilidades, viendo cómo se desenvuelve y siguiendo lo más cerca po¬sible su actuación. Ponerse en el papel del Directivo máximo le permite interiorizar en su mente la po-sibilidad de adquirir sus atributos, lo que generalmente sucede. Una ambición sana no es un defecto, al contrario, es un mecanismo extraordinario para promover a un Directivo al desarrollo de un esfuerzo superior. Por otra parte el Directivo debe analizar cuáles son sus limitaciones para el des-empeño de las responsabilidades superiores y debe estudiar cómo superarlos. Debe tam-bién considerarse cuáles son sus comportamientos negativos y decidirse a corregirlos. Uno de los aspectos más importantes que diferencian a un Directivo exitoso de uno tradicional es la forma de establecer sus metas. Ya he dicho anteriormente que la vida moderna ofrece una amplísima gama de posibilidades que están abiertas a todas las personas que tienen un deseo de superación, están alerta a identificarlas en el momento preciso y hacen uso de ellas. Hay muchos ejecutivos que no tienen metas flexibles. Se atienen básicamente a cum-plir su trabajo rutinario, como se venía desarrollando en el pasado y se conforman con que sus organizaciones sobrevivan. Lo que significa retroceder, ya que al mismo tiempo hay instituciones o empresas que aprovechan las nuevas condiciones y adquieren una dimensión varias veces superior a la or¬ganización tradicional. Ello se debe a que esas organizaciones mantienen un bajo nivel de actividad, no mo-dernizan sus formas de operación, no desarrollan el espíritu creador de su personal y poco a poco van siendo desplazadas a niveles secundarios. El directivo tradicional y las metas Veamos ahora cuáles son las razones que explican la falta de flexibilidad en las me¬tas del Directivo tradicional. En primer lugar las metas no se modifican, en muchos casos por pereza de los ejecutivos, ya que ello supone un esfuerzo adicional que no está dispuesto a realizar. Este esfuerzo supone reflexionar sobre la organización, evaluar su funcionamiento, investigar el medio en que se desenvuelve, efectuar lecturas adicionales, realizar gestiones que suponen dedicarles tiempo extra, etc. Los ejecutivos indolentes prefieren mantener su actividad en niveles bajos, en lugar de complicarse la vida buscando establecer nuevas metas que permitan aprovechar las nue¬vas oportunidades abiertas a la organización. Razón 1: El ejecutivo tradicional no modifica sus metas por pereza, ya que ello supone un esfuerzo que no está dispuesto a realizar. Una segunda razón es la influencia del medio en que se desenvuelve el Directivo tradicional. El participar en un ambiente que no ofrezca los estímulos o desafíos necesarios, el trabajar en una institución o empresa en que no se recompense las posiciones progresistas o innovadoras, origina una apatía hacia la búsqueda de nuevas perspectivas para la organización. Esta ceguera institucional lamentablemente caracteriza a millones de organizaciones en el mundo contemporáneo y se traduce en un comportamiento conformista o una actitud conservadora con respecto a los cambios de las metas. Muchas organizaciones han quedado postergadas simplemente porque sus niveles su-periores no han sido capaces de introducir nuevas prácticas de administración, nuevos sis¬temas de trabajo, nuevas formas de tratar los mercados, etc. Esto se debió a la influencia negativa de la tradición en sus comportamientos y a sus actitudes conservadoras y conformistas. Esta influencia les ha inhibido para enfrentarse a los desafíos del mundo moderno. Razón 2; El Directivo tradicional no modifica sus metas cuando el medio en que se desenvuelve está caracterizado por comportamientos conformistas y actitudes conservadoras. Esto es contra lo que han tenido que luchar todos los grandes hombres de la historia de la Humanidad. Su principal problema fue vencer la resistencia de personas inmer¬sas en actividades rutinarias, que no eran capaces de identificar la presencia de nuevas po¬sibilidades o no estaban dispuestos a aceptar cambios. La tercera razón para mantener metas rígidas es la falta de atributos intelectuales, de calificación profesional, o de la experiencia necesaria en los niveles superiores de una organización. Muchos ejecutivos, que están en posiciones estratégicas, dejan pasar oportunidades por no haber mantenido un proceso intenso de actualización de sus conocimientos o un enri¬quecimiento de su experiencia. En el campo industrial aquellos gerentes de empresa que no siguen la evolución de la tecnología de su actividad, muy fácilmente pierden la posibilidad de desarrollar nuevos productos y de reducir sus costos, factores que condicionan su supervivencia. En muchos casos el Directivo debe adquirir la calificación necesaria, o tener la habi-lidad para obtener la colaboración de especialistas, que permita utilizar nuevos equipos, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos que surgen a diario en la vida moderna y que son básicos en su organización. Razón 3: El ejecutivo tradicional no modifica sus metas por falta de atributos intelectuales, de calificación profesional o de la experiencia necesaria. Esto no debiera ocurrir en el mundo moderno, con sistemas de comunicación tan avanzados, que permiten saber la forma en que están funcionando organizaciones similares en otras partes, que deberían constituir un modelo de acción para los ejecutivos tradicio¬nales. Condiciones básicas para lograr las metas La primera condición es lo que los psicólogos llaman personalizar las metas. El Directivo debe llegar a sentir como suyas las metas de su organización. Al hacer suyas las metas de la institución, el ejecu¬tivo estará imprimiendo en cada actividad diaria su interés en que éstas se logren en la forma más efectiva posible, y que se abran nuevas posibilidades para su organización. Si se trata. por ejemplo, de una posición de gerente de una empresa, el ejecutivo tendrá como objetivo principal el maximizar las utilidades, situar a su empresa entre las lí¬deres de su área, e incluso el conquistar nuevas zonas de influencia. Un objetivo bien definido para su organización constituye la primera condición para asegurar el éxito de un Directivo. Condición 1: Una condición básica para el logro de las metas de un ejecutivo es que sienta como suyas las metas de la organización, o dicho en otras palabras, personalice las metas de su organización. Esta personalización de las metas colectivas es muy común durante los conflictos bélicos. Los oficiales ambiciosos saben que la única forma de ascender es ganando las ba¬tallas. Esto mismo es lo que debe guiar el comportamiento de un ejecutivo. En la medida en que su organización obtenga éxito, él podrá alcanzar también sus metas personales. Nadie puede progresar si su organización está estancada o pier¬de batallas. Los grandes saltos los dan los ejecutivos cuando pasan de un buen puesto a otro mejor. En cambio, los que se retiran de una organización que haya fracasado son recibidos con desconfianza en sus nuevas posiciones y, en la mayor parte de los casos, les cuesta mucho recuperar su status anterior. La segunda condición para que el Directivo logre sus metas es que elabore un pro-grama preciso de comportamiento personal en la organización. En este sentido deberá de proceder con el máximo de frialdad para fijar prioridades en el desempeño de su labor, asignar los recursos humanos administrativos y financieros que tiene a su disposición de manera inteligente, favoreciendo aquellas actividades más importantes. Por otra parte debe establecer todos los mecanismos de control que sean necesarios para que su programa de trabajo se ejecute eficientemente. El Director debe ser meticuloso hasta con los más pequeños detalles que, en mu¬chas ocasiones, determinan el que toda su participación y la de sus subordinados se des¬arrolle sin problemas, sin sorpresas y sin tropiezos. A veces no basta con preocuparse de las cosas importantes. Un proyecto puede fra-casar por no haber cuidado su presentación, o no haber sabido respetar un plazo deter-minado. El Director debe organizarse de manera que tenga un completo dominio de sus fun-ciones, tanto en el ámbito general como en los detalles mínimos de su ejecución. Condición 2: Para lograr sus metas el ejecutivo debe elaborar un programa preciso de comportamiento personal que incluya las prioridades en sus tareas, los recursos que les asignará y la forma cómo controlará su ejecución. Debe ser preciso en la formulación de metas generales y meticuloso en los detalles que exige su ejecución. Una tercera condición para que un Director logre sus metas, es obtener la coopera¬ción de gente calificada. Con este objeto debe constituir su equipo de trabajo con personas con espíritu creador, con una sana disposición y con interés en el progreso. El éxito de un Director depende de la colaboración que sea capaz de despertar en sus subordinados y colegas. Si actúa con justicia, recluta al personal con criterios objetivos de selección y los estimula para que den lo mejor de sí, el ejecutivo será capaz de lograr sus metas. Si por el contrario se rodea de gente mediocre, realiza la contratación de personal sin bases racionales, atendiendo a solicitudes de parientes o aceptando presiones para reclutar personas que no reúnan los méritos necesarios, lo más probable es que el Director no pueda efectuar una labor trascendente. Condición 3: Una condición básica para el logro de sus metas exige del ejecu¬tivo una actitud racional en la contratación de personal. Si es capaz de rodearse de personal calificado, podrá alcanzar más fácilmente sus objetivos. Se dice que el Director de primera tiene a su alrededor gente de primera y el de segunda, gente de tercera. Los ejecutivos tradicionales se caracterizan por la pésima calidad de su personal. En muchos casos es un mecanismo inconsciente de autodefensa, ya que temen ser sobrepasados por gente más capaz. Pero que en última instancia se convierte en un círculo vicioso, ya que una organiza¬ción con gente de bajo nivel no progresa porque su gente es de bajo nivel. En algunos casos esto se debe a que no están dispuestos a pagar niveles altos de remuneraciones. Lo cual es un error, ya que un mal colaborador no es capaz de compensar su costo. Uno bueno, en cambio, es posible que cueste varias veces más, pero probablemente su pre¬sencia significará una mejora en la organización que compense con creces el valor de su contratación. : «Usted obtiene lo que usted paga», de manera que esa es la razón del porqué malos ejecutivos generalmente obtienen malos colaboradores. Una cuarta condición que debe reunir el Director para poder establecer metas y alcan-zarlas con éxito, es el convencerse de sacar el máximo de provecho de lo que tiene a su disposición. Es frecuente encontrar personas en niveles superiores que consideran que la única forma que existe para realizar adecuadamente su labor es que ellos cuenten con todos los medios necesarios. Si examinamos la historia de los grandes hombres, que han hecho grandes contribu-ciones al desarrollo de la Humanidad, podemos darnos cuenta de lo poco que en muchos casos necesitaron para destacarse en forma extraordinaria en el desarrollo de la ciencia o de la técnica. En el caso específico de un Director, éste debe efectuar un balance de cuales son los atributos que él y sus subordinados tienen, de cuáles son los recursos reales que le ofrece su institución o empresa, y, en función de ellos, tratar de lograr el máximo posible. No debe esperar que se presenten condiciones óptimas con respecto a los recursos. Debe decidirse a utilizar inteligentemente todo aquello que en el momento tiene a su dispo¬sición. Muchas organizaciones tienen el síndrome del gigantismo. Creen que imitando la es-tructura física de grandes empresas es suficiente para que todo les salga bien. De la misma manera muchos ejecutivos se esfuerzan en obtener condiciones materia-les excepcionales, cargando excesivamente a la organización, sin que las mejores instala-ciones conduzcan a resultados que las justifiquen. El profesor Parkinson sostiene que los logros de una organización están en relación inversa a los edificios y comodidades de que disponen. Muchas instituciones eran eficientes cuando funcionaban en edificios pequeños y se debilitaron cuando se trasladaron a insta¬laciones suntuosas. Condición 4: El logro de las metas de un ejecutivo implica un óptimo aprove¬chamiento de los recursos que tiene a su disposición. No es siempre cierto que para un buen resultado sea necesario contar con condiciones óptimas. «No hay nada que diferencia a los generales de los soldados rasos, excepto la estre¬lla que llevan en el cuello. El uniforme está cortado del mismo material, calzan las mismas botas, los conos de corcho son idénticos y los coroneles van a pie como los soldados rasos. Viven del maiz que llevan con ellos, de los tubérculos que arrancan del suelo, del pescado que capturan y del agua de los arroyos montañosos. No tienen secretarias her-mosas, raciones empaquetadas, coches o banderolas revoloteantes. No tienen bandas mi¬litares, sino victoria, la maldita victoria». Los ejecutivos tradicionales son afectados por las siguientes cuatro enfermedades. Tabulogía. Caracterizada por una enorme oficina, con un escritorio gigante y una gran variedad de objetos innecesarios. Fonología. Existencia de un gran número de aparatos telefónicos, intercomunicado-res y todos sus accesorios. Papiromanía. Escritorio abarrotado de papeles y archivadores; bandejas con decenas de cartas y memorándums: los cajones del escritorio repletos de informes y documentos. Archivofobia. Existencia de enormes archivos donde se ordena y clasifica cualquier cosa por inútil que sea. Creo que nos hemos entusiasmado con los ejemplos y ha quedado clara la importan¬cia de que el ejecutivo actúe con sencillez y saque el máximo de partido de lo poco o de lo mucho que tenga a su disposición. Pasemos a la quinta condición necesaria para el logro de las metas de un ejecutivo: ésta es la de saber aprovechar las oportunidades. El Director moderno no debe esperar que llegue un momento mejor. No debe postergar una acción inmediata con el pretexto de prepararse mejor o es¬perar que se presenten factores más favorables. Lo anterior significa que debe hacer uso de una oportunidad, cuando ésta se le pre¬sente. Actuando con el máximo de decisión y motivando a los demás a dar su mejor concur¬so para que la circunstancia se transforme en algo positivo para la organización en que tra-baja. El mundo moderno exige cierto grado de audacia y el Director que desee progresar debe estar atento a cualquier nueva posibilidad1 evaluarla racionalmente y aprovecharla. Condición 5: Para lograr sus metas y alcanzar el éxito, el ejecutivo debe apro¬vechar las oportunidades que se le presenten, en el momento preciso y sin espe¬rar, a veces, que se den las condiciones óptimas. Un dicho popular sostiene que «lo mejor es enemigo de lo bueno». Esto se aplica a los ejecutivos tradicionales, que por pretender que todo se presente en forma ideal, dejan pasar oportunidades extraordinarias. Una sexta condición para el logro de las metas de un ejecutivo es el exigirse siempre mucho más en el desempeño de su función. Si quiere seguir progresando no debe dormirse en los laureles, ni creer que el haber logrado una posición más alta implica el relajamiento de su esfuerzo y de su interés por desarrollarse. El Director debe estar siempre dispuesto al ejercicio de trabajos difíciles. No debe rehuirlos aunque ello implique una serie de actividades que pudieran no corresponder a la imagen que él tenía de una persona situada en una posición superior Por otra parte, el Director debe mantener un elevado estado de vigilancia con res-pecto a todo lo que ocurre en su organización. Debe ser capaz de seguir el curso global del sector en que él se desenvuelve. Debe ser capaz de afrontar con una gran imaginación las perspectivas o problemas que se le presenten. Debe actuar también con espíritu innovador para hacer uso de nuevos procedimientos y métodos que sitúen a su organización en niveles más altos. Debe proceder con suficiente juicio para decidir fríamente con respecto a cambios o decisiones que modifiquen el ritmo rutinario de ciertas actividades en su organización. Debe poseer condiciones de adaptabilidad que le permitan aceptar toda clase de si-tuaciones cambiantes en el área en que trabaja. Lo anterior significa que el Director debe de hacer todo lo posible para desarrollar-se y perfeccionarse y cumplir así en la forma más efectiva posible sus elevadas funciones. El llegar a una posición alta no significa que deba confiar en que su nuevo status le da la posibilidad de desentenderse de los esfuerzos por superarse. Muy por el contrario. El Director debe aumentar su efectividad y para ello es necesario que desarrolle su capacidad de ver, precisa, clara y rápidamente, lo que está su¬cediendo a su alrededor. Para lograr esta visión debe aumentar su nivel de percepción, su energía disponible y su nivel de conocimiento y experiencia. Debe tratar de lograr opiniones inteligentes de otras personas que le permitan confir-mar o mejorar su propia visión de las cosas. El ejercicio de una alta posición tiene un costo que consiste en aumentar su propio esfuerzo personal. Condición 6: El ejecutivo que desea lograr sus metas debe estar dispuesto a realizar un esfuerzo superior y no dormirse en los laureles por haber llegado a ese nivel. Otra condición importante que asegura el éxito de un Director, es su capacidad para reponerse de los fracasos. El errar es una condición inherente a la persona humana. El Director que desee lograr sus metas debe ser capaz de superar los errores y levantarse con nuevos bríos. El Director debe reiniciar en forma inmediata, para neutralizar los efectos negativos que tuvo el fracaso anterior, nuevas actividades que le permitan recuperar, e incluso ganar, terreno. FI Director exitoso no acepta el que un fracaso le desmoralice. Está convencido de que el único que jamás se equivoca es el que nunca se atreve a hacer nada. Sus subordina¬dos le tendrán más respeto si el ejecutivo demuestra carácter para recuperarse en forma rápida de su propio fracaso. Además de saber vencer el desaliento, el ejecutivo debe mantener una actitud mental positiva, capaz de alejar todas las influencias negativas que están presentes en la sociedad moderna. Con mucha frecuencia los ejecutivos están expuestos a situaciones conflictivas o a corrientes de opinión que tratan de establecer críticas injustas. Es normal que se den comportamientos difíciles en personas acostumbradas a activi-dades rutinarias y que no están dispuestas a hacer esfuerzos adicionales o a asumir riesgos que puedan alterar su tranquilidad diaria. El Director moderno debe ser capaz de sobreponerse a estas situaciones y no de¬jarse influenciar por actitudes negativas que generalmente van asociadas al fracaso. Condición 7: El ejecutivo que desee lograr sus metas debe ser capaz de sobre¬ponerse al fracaso y de neutralizar el efecto de las actitudes negativas de las per¬sonas que le rodean. Cómo aprovechar las oportunidades para lograr las metas. El logro de metas ambiciosas por parte de un ejecutivo depende de la forma en que aproveche las oportunidades. La clave del éxito de grandes instituciones o empresas ha depen¬dido de su capacidad para ver y aprovechar oportunidades que permitieran un notable progreso. Para un adecuado aprovechamiento de tas oportunidades, y por ende el enriquecimien¬to de las metas de la organización, es necesario que se cumplan, entre otras, las siguientes condiciones. La primera condición es aprovechar la oportunidad en el momento crítico en que se presenta. De nada vale que una institución o empresa advierta una oportuni¬dad pero que deje pasar mucho tiempo hasta que ésta sea aprovechada. La oportunidad tie¬ne su momento y el ejecutivo exitoso debe saber cómo utilizarla en ese momento preciso. Lo anterior supone que el Director debe poseer o desarrollar suficiente habilidad para detectarías. Esta habilidad debe basarse en un nivel de percepción extraordinario, en una ele¬vada imaginación y una permanente actitud de búsqueda que haga que el ejecutivo detecte la oportunidad y la utilice en beneficio de su organización. Exigencia 1: El ejecutivo debe ser capaz de detectar las oportunidades que fa¬vorezcan las metas de su organización y aprovecharlas en el momento preciso. El ejemplo de la Coca-Cola es extraordinario. Asa Candíer era un oscuro dependiente de una farmacia cuando se le presentó la oportunidad de comprar la fórmula a un anciano doctor de su pueblo. Invirtió en ello todos sus ahorros, 500 dólares, y se propuso como meta fabricar una bebida que tuviera aceptación universal. Esta oportunidad fue detectada y aprovechada en el momento preciso. Estados Uni-dos no tenía una bebida que pudiera satisfacer las necesidades de toda su población y que además fuera de bajo costo. El éxito no se hizo esperar, y ese producto se encuentra actualmente hasta en el úl¬timo rincón del mundo, produciendo unos enormes beneficios para sus propietarios. Su ori-gen fue una oportunidad bien aprovechada que respondía a una meta extremadamente am¬biciosa, pero muy racional. La segunda condición para el aprovechamiento de una oportunidad, es la capacidad del ejecutivo para lograr los recursos necesarios para su realización. Lo que supone habilidad para convencer a personas clave que proporcionen los re-cursos necesarios o el ambiente propicio para su desarrollo. En muchos casos una nueva oportunidad implica gastos adicionales, pero que serán compensados con creces cuando entre en vigencia en la organización. El Director debe lograr esos medios ya que de nada vale el que existan excelentes oportunidades, si su ejecución fracasa por el hecho de no disponer de los recursos huma-nos, materiales o administrativos necesarios para su adecuada utilización. Una vez logrados los recursos. el Director necesita un ambiente propicio para des¬arrollaría. Una buena oportunidad que cuenta con resistencias por parte de determinados sectores de la organización, por afectar a las rutinas o a los intereses creados dentro de ella, puede fracasar si no se efectúan los esfuerzos necesarios para neutralizar esa opo¬sición. Exigencia 2: El aprovechamiento de una oportunidad depende de la capacidad del ejecutivo para lograr los recursos necesarios y el ambiente propicio para su ejecución. Una tercera condición para el aprovechamiento de una oportunidad es la habilidad del ejecutivo para diferenciar las verdaderas oportunidades de aquellas que son de carácter dudoso. Para ello debe recurrir a la opinión o consejo de personas calificadas antes de pro¬ceder a incorporarla a sus nuevas metas. En este sentido, el Director debe ser consciente de que la oportunidad no se pre¬senta exclusivamente para su institución. Es probable que en el mismo momento haya muchas otras personas considerando la posibilidad de hacer uso de esa oportunidad en beneficio de sus organizaciones. Si el Director no toma en consideración este aspecto, es posible que la oportunidad no ejerza un efecto positivo en su institución o empresa, porque al mismo tiempo está sien¬do utilizada en otras partes, lo que le quita el carácter de ventaja. Otra consideración importante es que la oportunidad debe justificar o bien posibili¬tar las ganancias o efectos favorables para la institución o empresa. En muchos casos se abren perspectivas que, aparentemente, pueden representar unos beneficios, pero que, examinadas con más detalle, no justifican los esfuerzos adicionales que deberían hacerse; porque las ventajas son inferiores a los esfuerzos que habrían de rea¬lizarse. Existen miles de ejemplos de cambios en las metas de organizaciones con la idea de aprovechar una oportunidad, que después resultaron un fracaso. Por este motivo el Director debe trabajar muy duro y reunir el máximo de antece¬dentes relacionados con esa posibilidad. Exigencia 3: El ejecutivo debe ser capaz de diferenciar las verdaderas oportu¬nidades de aquellas que ya estén siendo desarrolladas por otras organizaciones y de las que no ofrecen ventajas reales. Íntimamente relacionada con la condición anterior, está la capacidad del ejecutivo de asumir los riesgos que supone el aprovechamiento de una oportunidad. El Director debe tener la fortaleza suficiente para adoptar la deci¬sión de utilizar esa oportunidad aunque suponga algunos riesgos, que inevitablemente acom¬pañan cualquier posibilidad interesante en la vida moderna. Es conveniente que el Director deje un camino abierto para el caso de que la opor-tunidad no dé los resultados que se habían previsto, o que se hayan cometido errores en su ejecución. Si algo no va bien, el Director, al aprovechar la oportunidad, debe considerar también la posibilidad de dar marcha atrás o de corregir las fallas que puedan presentarse. Los riesgos que implique el aprovechamiento de una oportunidad, deben estar en función de los beneficios que se esperen. Si éstos son considerables, la decisión puede adoptarse con mayor seguridad. Si por el contrario, los beneficios son difíciles de cuantifi¬car, a veces no vale la pena exponer a la organización. La habilidad para estimar las posibilidades de una oportunidad, constituye una de las más escasas en todas las organizaciones y en muchos casos se está transformando en actividad colectiva. Exigencia 4: El ejecutivo que desee aprovechar una oportunidad debe estar dis¬puesto a asumir ciertos riesgos. En el caso de que no se logren resultados posi¬tivos debe tener planes o alternativas para hacer frente a tal situación. La quinta condición para el aprovechamiento de oportunidades es el lograr reputación de persona exitosa. Las oportunidades vienen con mayor frecuencia a aquellas personas que tienen cuali-dades para aprovecharlas. En una organización generalmente se entregan posibilidades prometedoras a aquellos ejecutivos que están dispuestos al desafío de una innovación. La reputación de una persona como capaz de lograr el éxito es lo que ha hecho que a muchos ejecutivos se les brinden oportunidades en otras instituciones o empresas, inte-resadas en abrir nuevos frentes. Esta reputación de persona capaz de lograr el éxito es muy importante. Uno de los descubrimientos más interesantes en materia de psicología moderna es el que indica que en el cerebro funciona un sistema de fijación de autoima¬gen que no distingue una experiencia verdadera de una imaginaria. - Por esta razón si uno se elabora una auto imagen positiva de sí mismo, en el sentido de que es capaz de enfrentar con éxito situaciones difíciles o que puede alcanzar un objeti¬vo determinado que suponga una serie de atributos escasos, esta auto imagen desata en el interior de la mente fuerzas creadoras que le ayudan a lograr esas metas Si por el contrario se utiliza la imaginación para dar rienda suelta a las preocupacio-nes y suponer que todo saldrá mal, actúan en el subconsciente mecanismos de fracaso que impiden que el ejecutivo alcance el éxito. Esto puede ocurrir incluso en actividades de naturaleza simple. Por ello el desarrollo de una auto imagen positiva es una de las medidas más necesarias para un ejecutivo mo¬derno. Por esto se aconseja a los ejecutivos que dejen que su imaginación vaya interiorizan¬do lo que él quisiera ser, lo que él quisiera hacer, lo que quisiera lograr y que deje en su mente una idea de sí mismo como una persona valiosa, capaz. segura. libre de inquietudes y sentimientos de inferioridad. Si procede así, en el interior del cerebro funcionarán mecanismos que le ayudarán a cambiar su auto imagen por una positiva y a desarrollar comportamientos de persona capaz de lograr el éxito. Exigencia 5: El ejecutivo debe desarrollar una personalidad capaz de lograr el éxito, y las oportunidades le vendrán con más facilidad. - Así como la mente es capaz de interiorizar en algunas personas atributos positivos, en otros casos se desarrollan mecanismos de fracaso. Entre ellos están la indecisión, el hábito de buscar excusas para cualquier error, el sentirse satisfecho a pesar de que no logre rendimientos adecuados. el actuar con indife-rencia. Otros síntomas de fracaso son los de no mostrar ningún grado de entusiasmo por lo que se está haciendo, el de tener una falta de interés por mejorar su formación y adquirir co¬nocimientos adicionales y el de actuar con irresponsabilidad y negligencia. En el fracaso influyen también el comportamiento inconsciente de no tener una acti¬tud resuelta respecto a determinados problemas que puedan presentarse. Otras razones son el abandonar la lucha a la primera señal de derrota, el buscar los métodos fáciles y tratar de lograr resultados importantes sin hacer ningún esfuerzo espe¬cial. El fracaso surge del temor a las críticas, la falta de planes organizados para realizar su trabajo, el hábito de acostumbrarse a bajos niveles de responsabilidad, de autoridad y de ingresos, etc. Todos estos factores y muchos más, deben ser erradicados del ejecutivo que quiera alcanzar lo que se ha propuesto. El sistema es increíblemente fácil: es cosa de empezar a auto fijarse atributos positi¬vos y éstos lentamente desplazarán los que conducen al fracaso e irán afianzando una perso-nalidad capaz de lograr el éxito. Nadie puede garantizar el futuro. Lo mejor que podemos ha¬cer es ver las oportunidades, calcular los riesgos que suponen, estimar nuestras habilida¬des y recursos para hacerle frente y una vez tomada la decisión poner todo nuestro corazón y tener confianza en el éxito. RESUMEN Es frecuente atribuir a la suerte el éxito que alcanza un ejecutivo. El ingrediente más importante del éxito es el establecimiento claro de su propio programa de trabajo y de desarrollo personal. El ejecutivo debe analizar sus limitaciones y debe estudiar cómo superarlas. Debe considerar también cuáles son sus comportamientos negativos y decidirse a corre-girlos. El directivo tradicional, respecto a las metas, no las modifica por indolencia, porque supone un esfuerzo adicional, porque el ambiente en que se desenvuelve no le estimula, porque se deja influir por comportamientos confor¬mistas o actitudes conservadoras, porque no tiene los suficientes atributos intelectuales, calificación profesional o experiencia necesaria y porque no toma en consideración cómo funcionan las organizaciones similares. El Director que quiere alcanzar sus metas debe cumplir las siguientes condiciones: Personalizar las metas de su organización, elaborar un programa preciso de desarrollo profesional, tener una actitud racional en la contratación de personal, lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos que tiene a su disposición, aprovechar las oportunidades, debe estar dispuesto a realizar un esfuerzo superior y ser capaz de so-breponerse a los fracasos. Finalmente. con respecto a las oportunidades, el Director debe aprovecharlas en el momento preciso y desarrollar una personalidad exitosa para atraerlas. EL CASO DE RICARDO BAEZ Ricardo Báez es un ejecutivo excepcional. En sus diez años de trabajo ha ido esca¬lando posiciones cada vez más altas. Se ¡inició como ayudante del Departamento de Com¬pras de una organización pequeña. Su primer trabajo consistió en encargarse de la importación de repuestos para la flota de camiones. Por falta de experiencia confundió los catálogos y cuando ya el pedido venía en camino se dio cuenta de su error. En lugar de desanimarse averiguó que otra organización necesitaba esos repuestos y una vez sacados de la aduana los transfirió a una institución que los necesitaba urgentemente con una interesante utilidad para la empresa, incluso pa¬gando el flete aéreo que tuvo que contratar para ahorrar el tiempo perdido. A pesar de no haber ocasionado ningún problema en su organización. ya que los re-puestos llegaron a tiempo y los que se trajeron equivocados dejaron un beneficio. el dueño censuró su gestión y manifestó su disconformidad a su jefe directo. Este que percibió la ca¬pacidad de su asistente y temía su competencia, no lo defendió. Razón por la cual Ricardo Báez decidió dejar la empresa una vez que encontrase otra posición donde pudiera desarrollarse. Ricardo Báez se dio cuenta en su importación equivocada de lo interesante que era el negocio de repuestos. Durante tres meses de arduo trabajo elaboró un plan en forma muy completa y precisa y pidió audiencia con el Presidente de una antigua empresa que, entre otras cosas, efectuaba algunas importaciones. Su dueño, Luis Soto, tenía fama de ser una persona muy flexible y dispuesta a aceptar proposiciones en negocios interesantes. Ricardo Báez consiguió todos los datos sobre importaciones de repuestos. Investigó también la cantidad de vehículos por cada marca. Una vez que hubo dominado todo lo relacionado con cantidades, precios y proveedores de esas importaciones, hizo un estudio de la estructura de la comercialización, visitando a importadores, mayoristas, distribuidores de repuestos, garajes, estaciones de servicio, etc. Cada vez se entusiasmaba más con la importación de repuestos ya que los márgenes eran extraordinarios y todos quienes trabajaban en eso ha¬bían crecido meteóricamente. Ricardo se dio cuenta de que la mayor parte de los importadores efectuaban sus compras en forma equivocada, repitiendo los pedidos sin tomar en conside¬ración la edad de los vehículos y los cambios en las importaciones por marcas. Generalmen¬te se dejaban influenciar por los vendedores que venían dos veces al año y que, corno era obvio, les interesaba vender el máximo. Ricardo hizo una lista de repuestos cuyo abastecimien¬to era difícil, escribió a los fabricantes pidiéndoles cotizaciones y una vez que recibió las respuestas efectuó los estudios financieros definitivos. Determinó el capital necesario y la rentabilidad que podía lograrse. Antes de ir a entrevistarse con el señor Luis Soto visitó algunos Bancos a quienes informó del negocio, sin dar muchos detalles, y les consultó si estarían dispuestos a financiar a una empresa de gran solvencia que estaba interesada en trabajar esa línea. Todos los Bancos se mostraron interesados, entregándole por escrito las condiciones financieras. Al mismo tiempo que hacía estas averiguaciones, Ricardo Báez se inscribió en un curso de co¬mercio exterior, que aprobó con la máxima calificación. En ese curso tuvo la oportunidad de establecer muy buenos contactos con personas de diferentes empresas que tenían a su cargo las secciones de importaciones. Ricardo Báez les sugirió formar una especie de asociación, para reunirse todos los meses e intercambiar experiencias. Fue elegido Presidente y gracias a su empuje se constituyó en una entidad muy prestigiosa. Muchas de las ideas de su plan las discutió en las reuniones, recibiendo muy buenas sugerencias. El día de la audiencia con el Sr. Luis Soto la secretaria advirtió a Ricardo Báez que su jefe tenía un día muy pesado y que la audiencia era sólo de 15 minutos. Ricardo Báez hizo una presentación brillante de su plan. Llevó preparados varios gráficos y cifras comparativas. Al poco rato de desarrollar su exposición, Luis Soto llamó a su secretaria y pidió que reuniera inmediatamente a los directivos para escuchar al señor Ricardo Báez. Ricardo Báez tuvo que iniciar desde el principio su exposición y no tuvo dificultades en responder todas las consultas. Al finalizar la reunión Luis Soto le ofreció el puesto de encargado de importaciones. Esta es la conver¬sación entre Luis Soto y Ricardo Báez, tres años después. Ricardo Báez es ahora Gerente de Comercio Exterior de la organización. (Luis Soto) Hoy hace tres años que nos deslumbraste a todos con tu exposición que dio origen a la línea de comercio exterior en nuestra organización. (Ricardo Báez) Y que de acuerdo a los balances no ha significado 1ngreso~ interesantes. (Luis Soto) No generalices, Ricardo. No sé qué vas a hacer con rodos esos motores fuera de borda que importaste y que no se han vendido. A pesar de que me consta que te has movido bastante. < Ricardo Báez) Tiene razón, Sr. Soto. Espero deshacerme de ellos este año. Podría haberlos vendi¬do, pero con pérdida. He hecho unos contactos con Sudamérica y creo que nos recupera¬remos de todos los gastos y que ganaremos algo. Pero si hubieran llegado a tiempo habría sido el mejor negocio. Fue una mala suerte que se hayan retrasado tanto en llegar y que al mismo tiempo esa firma japonesa haya inundado el mercado en forma directa. (Luis Soto) Todo negocio bueno tiene sus riesgos y francamente hasta aquí no habíamos tenido ningún problema. Así y todo estoy contento con esa línea, de manera que sigue adelante y es-pero que los próximos tres años sean aún mejores. (Ricardo Báez) Gracias, Sr. Soto. Eso me quita un peso de encima. Hace varias semanas que no duermo tranquilo y pensaba qué usted no quería saber nada más de importaciones en la orga¬nización. Incluso estaba pensando en renunciar. (Luis Soto) Eso habría sido un tremendo error. Todo no puede salir perfecto y d que los motores los tengamos todavía, es parte del riesgo que se debe correr al participar en cualquier operación comercial. Estoy seguro de que ese fracaso lo convertirás tú en una operación ventajo¬sa. Mientras tanto anda pensando en otras cosas que podamos importar y que nos puedan com¬pensar de estas molestias. (Ricardo Báez) Justamente, Sr. Soto. De eso quería hablar. He desarrollado varios planes y aquí tengo la documentación. El primero se refiere a... RESUMEN. Cuando efectuó su primera importación equivocada, Ricardo Báez en lugar de desanimarse o traspasar el problema a su jefe, vio cómo corre¬gir el error convirtiéndolo en una operación ventajosa. Su jefe no lo defendió porque temía su competencia. Ricardo Báez elaboró un plan que le significó un arduo trabajo, aprovechar una excelente opor¬tunidad, tener que buscar la opinión y experiencia de otras personas y descubrir un negocio extraordinario. Durante la audiencia con el Sr. Soto, Ricardo Báez demostró que se había preparado en forma extraordinaria, que había elegido la empresa apropiada y que el problema había que justifi¬carlo desde muchos ángulos. Finalmente, con la importación de motores este caso demuestra que toda oportuni¬dad tiene un riesgo tan grande como sus posibilidades. Que el Sr. Soto tuvo comprensión ante este fracaso y que le estimuló para que lo transformara en éxito, que lo importante es mirar el conjunto y no un caso negativo aislado y por último que se debe trabajar intensa¬mente, con imaginación y como si la empresa fuera propia para poder alcanzar las metas. CÓMO MANTENERSE EN LA CUMBRE Un ejecutivo que ha alcanzado una alta posición no se da cuenta de que no es fácil mantenerse en la cumbre. Se da cuenta de que sus responsabilidades y preocupaciones se han incrementado considerablemente y de que se encuentra solo para hacerles frente. Por ello debe estar preparado para hacer frente a nuevas obligaciones. Ya no debe esperar que los problemas se trasladen a niveles superiores. Él es quien debe adoptar las decisiones, ya que todos esperaran que resuelva los pro-blemas, preste atención a nuevas ideas o haga cambios de trascendencia. Las nuevas exigencias del éxito: Cuando se está en la cumbre el efecto de sus actuaciones se am¬plifica. Si tiene habilidad y actúa con inteligencia, puede alcanzar grandes logros, ya que dis-pone de mayores recursos y se mueve en niveles donde la acción es más trascendente. La contrapartida de esta situación es que las equivocaciones pueden significar un fracaso de enormes repercusiones. La única forma de hacer frente a las mayores responsabilidades es que el ejecutivo trabaje más duro que antes y analice mucho más cuidadosamente cada situación en que interviene. Cualquier intervención suya podrá significar grandes logros o irremediables perjuicios. El que haga las cosas bien se considera algo natural. Sin embargo, cuando la orga-nización fracasa, a él se le culpa de su destrucción. Lo que generalmente es así. Según Fred Young, no es el incompetente el que destru¬ye una organización, ya que nunca llegará a una posición en que pueda tener tanta influen-cia. Los que más daño hacen son los ejecutivos capaces que, una vez han llegado a la cumbre, se dedican a dormir sobre los laureles, descuidando sus nuevas funciones y ocasio¬nándole un daño irreparable a su organización. Exigencia 1: El directivo que ha llegado a la cumbre debe trabajar más inten¬samente que en su antigua posición, ya que su mayor o menor grado de partici¬pación puede significar grandes logros o irremediables perjuicios para su organización. El ejecutivo que llega más lejos es el que hace más de lo necesario y mantiene siem¬pre un intenso ritmo de actividades. En segundo lugar el ejecutivo debe ser realista y conocer exactamente cuáles son sus propias limitaciones así como las que presenta la organización en que trabaja. Debe saber, con la mayor precisión posible. hasta dónde puede llegar, los objetivos que debe cumplir, los medios de que dispone para alcanzarlos, la forma de organizarse, los obstáculos que debe vencer y las oportunidades que debe aprovechar. Para ello, el ejecutivo debe saber situarse en su elevada posición. Es necesario que desarrolle una visión panorámica, lo más objetiva posible, que le permita evaluar el com-portamiento de su organización y hacer predicciones para el futuro. Para ello, lo básico es: movilizar colaboradores eficaces, descubrir sus cualidades po-sitivas y estimularlos a crear un espíritu de equipo en que se sientan partícipes de una ini¬ciativa común y den todo de su parte para lograr los objetivos precisos que se les han se¬ñalado. El ejecutivo debe tener muy claro su objetivo. No debe entusiasmarse en forma indiscriminada con nuevas cosas, a menos que ellas encajen en el objetivo central de su organización. La concentración de sus actividades es la clave de resultados satisfactorios. El deses-perarse y tratar de moverse en nuevos ámbitos, generalmente se traduce en una pérdida de eficacia. Por este motivo es obligación del ejecutivo preguntarse antes de iniciar una nueva actividad, si ésta le aleja del objetivo central de su organización o se relaciona con él. De esta manera podrá ahorrarse muchas reuniones, viajes, revisión de estudios, ela-boración de informes, etc., cuando no estén ayudando al objetivo central de su organización. El actuar en forma realista supone ser selectivo, ya que de otro modo la embriaguez de una alta posición puede llevarlo a labores representativas que en nada ayudan en el cum-plimiento de los objetivos de su organización. Por otra parte debe evitar un cambio permanente de actividades. Es conveniente que pueda programar su jornada de trabajo, estableciendo activida¬des similares que no suponen el tener que trasladarse de una oficina a otra, la revisión de materiales diversos o el mantener reuniones con diferentes personas. Tendrá el menor desgaste posible de energía, si es capaz de planificar las actividades del día, de la semana o del mes, en una forma ordenada. En esta programación debe actuar con gran realismo. Seguramente tendrá una gran cantidad de actividades en su jornada diaria. Algunas serán de gran importancia para el desarrollo de sus funciones. Otras podrían perfectamente esperar una oportunidad más propicia. Es obvio que no se pueden hacer todas las cosas al mismo tiempo. Por esto debe preocuparse de las funciones prioritarias, de mayor importancia, las que debe hacer prime¬ro y no interferirías por actividades de carácter secundario. El comportamiento realista supone también no recargar demasiado las actividades dia-rias, ya que, inevitablemente, se presentarán obstáculos imprevistos. En toda institución o empresa existen una serie de situaciones de emergencia que a menudo se mezclan con los compromisos adquiridos para el día y que provocan tensiones y exigencias excesivas para el ejecutivo. Las emergencias se deben programar y para ello, es necesario que se incluyan en las jornadas de trabajo períodos libres en los cuales pueda específicamente atender cualquier situación imprevista. El mantenerse en la cumbre implica por lo tanto una buena programación de activida-des. A primera hora de la mañana, o si es posible a última hora del día anterior, el ejecutivo debe realizar un inventario de todas sus actividades y compromisos y organizar un plan dia¬rio para abordarlos. Exigencia 2: El directivo que quiere mantenerse en la cumbre debe ser realista en la programación de sus actividades, determinando en forma precisa sus pro¬pias limitaciones y las que presenta la organización en la que trabaja. El ser realista y conocer sus limitaciones y las de su organización lo defiende de la sensación de frustración que se apodera de muchos ejecutivos al no lograr los resultados que esperaban. El ejecutivo debe comprender que la suerte es escurridiza y que en la vida, hay días buenos y días frustrantes. El ejecutivo debe convencerse de que no es posible lograr siempre resultados espec-taculares y que debe estar en condiciones de soportar insatisfacciones derivadas de retra¬sos o resultados inesperados. La situación puede ser modificada siempre que exista un trabajo serio y una intensa reflexión sobre el momento que vive su organización y lo que explica ciertas fallas transi¬torias. Para solucionar esas fallas el ejecutivo debe comprender que los procedimientos, los medios, las ideas, pueden ser buenos durante un tiempo determinado, pero no eternamente. El insistir en fórmulas rígidas de comportamiento puede traducirse en resultados flo¬jos, que en muchos casos puede atribuir el ejecutivo a errores en su actuación. La experiencia muestra que no siempre debe insistirse en una actuación determina¬da, siendo necesario proceder en forma racional y objetiva y revisar continuamente todo lo que se relaciona con el trabajo diario. Por este motivo el ejecutivo no debe dar como excusa de un fracaso el que las cosas se hicieron como se acostumbraba en el pasado con resultados satisfactorios. Es fundamental el que se sitúe en un nivel más alto de visión y sea capaz de respon¬der en forma realista a preguntas que aseguren si se están utilizando los mejores procedimientos o el enfoque más adecuado para resolver un determinado problema. Otra exigencia que debe considerar el ejecutivo cuando se encuentra en la cumbre es el evitar aislarse. Esta inclinación implica riesgos de que sus decisiones puedan llegar a ser inconsis¬tentes, sus planes irreales y su influencia sobre sus subordinados cada vez más débil. A medida que el ejecutivo ocupa posiciones más altas, tiene mayor necesidad de en-cerrarse en su oficina, ya que debe prestar atención a relaciones con niveles superiores y con medios externos. Este aislamiento, que es necesario, no debe ser excesivo, y aunque es muy importan¬te que delegue el máximo de responsabilidades en sus subordinados no debe exagerar esta actitud: manteniendo permanentes contactos con sus subordinados y los beneficiarios o usuarios de sus productos y servicios. El ejecutivo que está en la cumbre debe proponerse dedicar parte de su jornada a to¬mar contacto con sus subordinados, incluso con los de nivel más bajo. De esta manera puede informarse de los problemas reales de la organización y motivarlos para una mejor participación. En lugar de aislarse, el ejecutivo debe comprender que lo básico en el desarrollo de su trabajo es rodearse de gente capaz y que responda de forma leal y eficiente en el des-empeño de sus obligaciones. En la medida que obtenga esta cooperación podrá aliviarse de gran parte de sus res-ponsabilidades diarias y disponer de la tranquilidad necesaria para desempeñar funciones de mayor nivel. En muchos casos el ejecutivo se aísla para evitar conflictos. Esto es un error, ya que debe aceptar y estimular el que existan opiniones diversas. Si su personal le demuestra que está cometiendo errores, debe aceptar esas criticas e introducir los cambios que sean necesarios. Lo mismo sucede si sus diferentes colaboradores mantienen posiciones discrepan¬tes entre sí, lo que indica un ambiente sano y activo dentro de la organización. Otra de las formas de aislarse es fomentar el nepotismo. La mayor parte de las personas con altas responsabilidades consideran que es nece¬sario disponer de la ayuda de alguno de su familia, que le suministre informaciones confi-denciales y que realice tareas que exigen el máximo de confianza. Cuando esto ocurre, es señal de fallas graves en la estructura organizativa ya que no se puede basar el funcionamiento y desarrollo de una institución o empresa en aspectos que no puedan ser del dominio de todos los que participen en su realización. Por el contrario, la presencia de personas que no desempeñan funciones específicas aumenta la distancia entre el ejecutivo y quienes realizan efectivamente el trabajo, destru¬yendo el espíritu de equipo que es tan importante para el éxito de una organización. Por otra parte debe preocuparse por mantener los mejores contactos con el medio externo. El mundo moderno ofrece posibilidades y a la vez condiciona el éxito de una orga¬nización. La obligación del ejecutivo es actuar como antena con respecto a su institución o empresa e introducir permanentemente cambios en la estructura de su organización que le permitan anticiparse a cualquier problema y aprovechar las oportunidades que se presentan. Exigencia 3: El ejecutivo que ha llegado a la cumbre debe evitar el aislarse, manteniendo contactos con su personal, incluso de los niveles más balos y actuando como antena con respecto al mundo externo, Con respecto a la forma de cómo organizar la jornada de trabajo, las relaciones con el personal y el medio exterior pueden estar incluidos en la segunda parte de la jornada, una vez que el ejecutivo ha podido concentrarse en forma prolongada en sus labores de dirección. Por otra parte puede, y es conveniente que lo haga, salir a entrevistarse con sus su-bordinados y colegas y con ello hacer efectiva una de las funciones más importantes, que es la de supervisión y control. Eso implica el abandono de su oficina y el tomar contacto con la marcha diaria de los trabajos. Otra exigencia que debe tener presente el ejecutivo cuando ha llegado a la cumbre es evitar que lo desborden las preocupaciones ¡inherentes a sus mayores responsabilidades. Cuando un ejecutivo se encuentra en la cumbre se produce un in¬cremento de sus tensiones emocionales debido a una serie de temores. Uno de los más frecuentes es la sensación de disminución de su capacidad al com¬probar que muchas cosas son más difíciles de lo que suponía o no se resuelven en la forma esperada. Otro temor es el originado por la inquietud de que personas más jóvenes o con menor jerarquía en la organización actúen con mayor eficiencia. Muchos ejecutivos incluso rehuyen la colaboración de gente capaz o de ejecutivos jóvenes por temor a su competencia. Esto es un error y el ejecutivo que está en la cumbre no debe dejarse influir por sen-timientos de duda respecto a su capacidad. Generalmente, cuando se ha llegado a una posición alta. La capacidad se incrementa, ya que se dispone de mayores medios para actuar eficazmente. En la medida en que sepa encontrar gente joven y capaz y utilice sus servicios en el cumplimiento de los objetivos de la organización, estará aumentando su influencia y mejo¬rando el nivel de efectividad en su propio trabajo. Para evitar las tensiones es importante que desarrolle toda una disciplina de trabajo que le evite estar sometido al «stress» y trabajar en un ambiente conflictivo. Para ello es necesario que consiga otras opiniones cuando un problema le perturbe excesivamente. Otra recomendación es actuar con serenidad dedicándose a una sola cosa cada vez, valorando fríamente si esa cosa representa realmente algo prioritario en su función. Cuando actúa bajo un exceso de tensión, está desaprovechando su talento y su efi¬cacia. Siempre existe la posibilidad de establecer diferentes procedimientos para alcanzar un logro determinado. En muchos casos el ejecutivo insiste en que todo debe descansar en su esfuerzo per-sonal. Al hacerlo, se exige excesivamente a sí mismo, lo que le inhabilita para obtener un buen resultado. Una serie de estudios realizados en organizaciones modernas demuestran que la mayor parte de ellas malgasta más del 50 % de sus recursos de personal, espacio y tiempo. Una adecuada revisión de esta Situación en su organización puede proporcionarle extraordinarias posibilidades, siempre que proceda en forma serena y con dominio de sí mismo. Una buena política es el cambiar permanentemente de ambiente y, en lo posible, des-tinar pequeños períodos durante el día en los que él pueda tomar contacto con la gente que realiza efectivamente el trabajo, para, así, conocer los problemas en su origen mismo y su¬perarlos oportunamente. Exigencia 4: El directivo que está en la cumbre debe evitar que le desborden las preocupaciones inherentes a sus nuevas responsabilidades y que se produzca un incremento de sus tensiones emocionales, que generalmente lo deterioran física y mentalmente. Cuando se está en la cumbre el ejecutivo generalmente se intranquiliza frente a limitaciones que le impiden el cumplimiento de objetivos deter¬minados. Las tensiones que ello origina deberían desvanecerse por el hecho de que lo óptimo difícilmente existe y que debe de tratar de hacer el máximo con los medios de que disponga. La Humanidad es testigo de grandes progresos que se han logrado en el pasado con escasísimos medios disponibles. Incluso es mucho más sano que una organización disponga de presupuestos ajusta¬dos, que el asignar recursos excesivos. El hombre tiene la tendencia a complicar y sólo bajo grandes presiones encuentra formas más simples de realizar las cosas. La tendencia general es suponer que no es posible cumplir un determinado plan si no se dispone de lodos los medios necesarios. El ejecutivo, si observa la forma cómo se han logrado iguales metas en el pasado, o cómo se las arreglan instituciones más débiles puede lograr que sus colaboradores se adapten a situaciones restrictivas y logren en muchos casos resultados iguales o incluso mejores que con presupuestos excesivos. Exigencia 5: El directivo debe saber adaptarse a condiciones restrictivas. En ningún caso el ejecutivo debe buscar como solución a sus mayores preocupaciones el aumentar excesivamente su jornada de trabajo, sacrificando horas que debe dedicar a su familia, trabajando los fines de semana o buscando escape en la ingestión de alcohol, tran¬quilizantes o drogas. Cuando llegue a estas situaciones, el ejecutivo debe frenarlas bruscamente y sorne-terse al cuidado de un especialista que impida el que esos hábitos le conduzcan a límites peligrosos. La reducción de las tensiones es fundamental, ya que generalmente vienen asocia¬das a estados físicos que favorecen el desarrollo de problemas de salud, tales como úlce¬ras, problemas cardíacos, desequilibrios mentales. etc. El estar en la cumbre generalmente representa un costo para todo ejecutivo, pero debe preguntarse si dicho costo justifica el destruirse física y mentalmente. Una sexta exigencia cuando se está en la cumbre es no cometer el error de reprodu¬cir estructuras de organización que corresponden a modelos de grandes empresas. En muchos casos se establecen una serie de secciones y se desarrollan inversiones en aspectos no prioritarios, debido a la inclinación a pensar que esto es necesario porque así es en las grandes organizaciones que alcanzaron el éxito. Para evitar esta inclinación, el ejecutivo debe hacer un cuidadoso análisis de cuáles son las necesidades mínimas requeridas para lograr una meta determinada, y en función de sus disponibilidades reales, montar una organización que le permita alcanzar la mayor efi¬cacia. El elefantismo es uno de los mayores males que impulsan los ejecutivos recién lle¬gados a la cumbre, llevando en su retina modelos de instituciones o empresas que corres¬ponden a medios diferentes. En lugar de facilitar su trabajo lo complican innecesariamente y asignan recursos que luego se traducen en un bajísimo nivel de aprovechamiento. El profesor Parkinson en su extraordinaria obra ~La Ley de Parkinson~ dice lo si-guiente: "Abundan los ejemplos de instituciones nuevas que se disponen a hacer sus primeras armas con un aparatoso estado mayor de consejeros, delegados, gerentes, subgerentes y asesores de varias clases. Todos juntos se reúnen en un espléndido cuartel general que fue proyectado por ellos y para ellos. La experiencia nos demuestra que una empresa de tal en¬vergadura morirá sin remedio". El profesor Parkinson agrega.~" Su propia perfección cuidará de asfixiarla. No podrá echar raíces por falta de tierra. Nunca podrá crecer porque ya se encuentra bastante creci¬da. Infructífera por naturaleza, no llegará a florecer". Lamentablemente la afirmación anterior es válida a muchísimas instituciones o em¬presas que se sobredimensionaron. El ejecutivo que está en la cumbre debe frenar su impulso de realizar inversiones su-perfluas, con lo que ganará el respeto de sus subordinados y no comprometerá a la organi¬zación. Exigencia 6: El directivo que ha llegado a la cumbre debe evitar el sobredimen¬sionar su organización, reproduciendo modelos de grandes empresas que le com¬plican su trabajo y representa un mal aprovechamiento de sus recursos. Lo anterior es también válido respecto del comportamiento personal del ejecutivo que en la mayor parte de los casos acepta inconscientemente todo lo superfluo que tiene su nueva posición, agregando sus propios caprichos. Eso explica la suntuosidad de muchas oficinas, los automóviles principescos y mu¬chos otros detalles que distancian al ejecutivo del resto del personal. Un equipo de trabajo, al igual que uno de deportes, debe estar integrado por gente que vista el mismo uniforme. De lo contrario no se le toma cariño a la camiseta, que es lo que motiva al personal a realizar su mejor esfuerzo y lo que asegura el éxito de un ejecutivo. Finalmente. una importante exigencia del ejecutivo que ha llegado a la cumbre es la necesidad de cultivar y mantener una personalidad exitosa que mueva a la colaboración de superiores, colegas y subordinados. La personalidad del ejecutivo exitoso puede desarrollarse. No es frecuente que toda persona tenga en forma innata simpatía personal, entusiasmo, condiciones de líder, capa-cidad oratoria, don de mando, etc. Lo importante es que tenga conciencia crítica de sus limitaciones y que haga esfuerzos por superar cualquier atributo negativo de su personalidad. Hay ejecutivos que derrochan simpatía, conocimientos, que demuestran un gran entu-siasmo en lo que hacen, pero en la mayor parte de los casos estas actitudes corresponden a una estudiada forma de actuar, que es la que les permite alcanzar el mejor resultado en el medio en que se desenvuelven. Una de las cualidades más importantes de un ejecutivo que está en la cumbre es e¡ hábito de apreciar las buenas cualidades de los demás y hacérselas saber. Cada vez que un ejecutivo determine que una tarea o responsabilidad que ha efectua¬do un subordinado, se está desarrollando o se ha desarrollado en forma satisfactoria e in-cluso ha sobrepasado lo que se pensaba con respecto a esa actividad, es importante que el ejecutivo reconozca ese nivel de rendimiento y proceda a establecer los estímulos o recom¬pensas propias al caso. Otra característica de mucha importancia en el ejecutivo que está en la cumbre es demostrar entusiasmo respecto a la función que desarr9lla y saber traspasar este entusias¬mo cuando delega alguna actividad u ordena su ejecución a un subordinado. Exigencia 7: El ejecutivo que ha llegado a la cumbre debe cultivar una personali¬dad exitosa que mueva a la colaboración a superiores, subordinados y colegas. En la importancia de que el ejecutivo cuide su comportamiento. La principal función de quien ha llegado a la cumbre es dirigir gente y hacer que personas comunes hagan cosas no comunes. Por ello en el mundo moderno no caben las personalidades autoritarias. La gente tiene mucha mayor movilidad laboral y se dirige donde encuentra un ambiente estimulante. Por este motivo, el directivo tiene que tener un gran respeto por la gente que está a su alrededor No puede proceder en forma pretenciosa. Aunque tenga la razón debe actuar con mucho tacto para no crear resentimientos en las personas con las cuales mantiene algún tipo de relaciones, ya sea su superior, su cole¬ga o sus subordinados. La principal queja de muchas organizaciones es la calidad de su personal. Se ha de-mostrado que en la mayor parte de los casos, su aprovechamiento es sólo de un 20 % de su capacidad. El ejecutivo que ha llegado a la cumbre debe esmerarse por mejorar ese rendimiento y su aportación personal. En la medida que lo logre podrá mantenerse en la cumbre y alcanzar metas superiores, confirmando que no hay buenas o malas organizaciones, que no hay buen o mal personal, sólo hay buenos o malos ejecutivos. RESUMEN: Un ejecutivo que ha llegado a una alta posición se da cuenta de que no es fácil mantenerse en la cumbre, se han incrementado sus preocupaciones y responsabilidades, se encuentra solo, no puede trasladar decisiones a niveles superiores, se espera que él resuelva los problemas, se espera que haga cambios y se amplifica el efecto de sus actuaciones. Una equivocación puede significar un fracaso de grandes repercusiones. El que un ejecutivo está en la cumbre haga las cosas bien se considera algo natural. Si la organización fracasa, a él le culpan de su destrucción. Un ejecutivo que ha llegado a la cumbre debe trabajar más intensamente, ser realista en la programación de sus actividades, debe evitar aislarse, que lo desborden las preocupaciones, debe saber adaptarse a las restricciones, evitar sobre¬dimensionar la organización y cultivar una personalidad exitosa. Desde arriba sólo hay un camino fácil y es el que lleva hacia abajo. Requiere el doble de trabajo permanecer en lo alto que ascender hasta allí. El caso de Rogelio Michel Rogelio Michel ocupa la segunda posición en la empresa, pero debido a que Eduardo Barrón se preo¬cupa básicamente de aspectos representativos, todos reconocen a Hoy como la máxima autoridad. Es el número dos que funciona como número uno, prestigio que se ha ganado por su comportamiento eficiente, gran espíritu de trabajo. personalidad agradable y un com¬pleto dominio de todo lo relacionado con la empresa. Hace tres años, cuando llegó a ese puesto Eduardo Barrón, decidió tomarse sus primeras vacaciones lar¬gas en 35 años de trabajo y se fue a Europa por seis meses. Hoy se hizo cargo de su nueva posición con gran entusiasmo. Como tenía plenos poderes decidió introducir una serie de cambios. En primer lugar aprovechó una terraza en el último piso para construir nuevas oficinas para él y Eduardo Barrón. Durante dos meses prestó su mayor atención a esos trabajos y todo el personal sabía dónde encontrarlo cuando necesitaba tra¬tar algún asunto. Se encargó personalmente de dirigir la construcción así como de los mue¬bles, alfombras, lámparas, etc. Su intención era darle una sorpresa a Eduardo Barrón, quien al fin tendría una oficina del mejor nivel imaginable. Sus preocupaciones en la construcción le decidieron a contratar a un pariente lejano como adjunto para que se entendiera con el personal y lo ayudara en la dirección de la organiza¬ción. El adjunto tomó con mucho celo su función y no permitía que nadie distrajera a Hoy, tratando él de solucionar los problemas o prometiendo informar a Rogelio Michel. De esta manera Rogelio Michel fue limitando sus contactos a su adjunto y a los encargados de la construcción. Poco a poco los demás ejecutivos, al ver que Rogelio Michel tenía otros intereses, dejaron de recurrir a él y el rit¬mo de actividades de la organización decayó ostensiblemente. Justo cuando inauguró su nue¬va oficina, que era realmente principesca, empezó a tener dificultades con las finanzas de la organización. Por primera vez en muchos años lo llamó el Gerente del Banco para de¬cirle muy cortésmente que el saldo era negativo. Rogelio Michel se desesperó y llamó al encargado de cobros para increparle por su ineptitud. El encargado le respondió que hacía dos meses que estaba detrás de él y que no había podido plantearle el problema ni tampoco las soluciones que quería introducir. Hoy llamó a su adjunto, quien reconoció haber recibido las proposicio¬nes y que las estaba estudiando. Cuando salió el encargado su adjunto le informó que era necesario echar a ese hombre ya que había hablado mal de él. Ese mismo día tuvo problemas con Arturo Reyes quien le exigió que se reunieran para analizar los resultados del trimestre y planificar las actividades para el próximo. Rogelio Michel se excusó ya que había tomado la costumbre de salir los fines de semana. Desde que estaba como jefe se tomaba libre la tarde del viernes y regresaba el lunes por la tarde. Le pidió que discutiera el plan con el adjunto. A su regreso del fin de semana el adjunto le contó que Arturo Reyes estaba movilizando el resto de los ejecutivos para enfrentarlo en el Consejo. En su escritorio encontró una cita¬ción para una reunión del Consejo Directivo 15 días más tarde. Esta citación le encolerizó, al extremo de que tuvo que tomar tranquilizantes. La situación financiera no había cambia¬do, lo que aumentó sus tensiones. Empezó a trabajar por las noches, abasteciendo el ele¬gante bar que tenía en su nueva oficina. Para relajarse, cuando todo el mundo se había ido, empezaba a beber con el adjunto y no paraban hasta no finalizar la botella completa. La reunión del Consejo Directivo resultó un fracaso para Rogelio Michel. El ambiente era muy hostil y nadie tuvo una palabra de felicitación por las nuevas oficinas. Todos los ejecutivos hicieron presente su molestia porque no los recibía Rogelio Michel y reclamaron recursos financieros para desarrollar sus actividades en forma normal. Le preguntaron por el plan del trimestre y pro¬metió entregarlo próximamente. Al finalizar la reunión Rogelio se sintió muy mal, produciéndo¬sele una fuerte depresión. Pensó en abandonarlo todo, pero su lealtad hacia Eduardo Barrón le obligaba a continuar. Se fue a su oficina y solo se sintió mejor después de la tercera copa. Siguió bebiendo hasta perder el sentido. Al día siguiente lo encontró inconsciente la persona en¬cargada de la limpieza y lo trasladaron a la clínica, donde estuvo recluido dos semanas. A su regreso a la oficina se encontró con Eduardo Barrón, quien había interrumpido sus vacaciones, dada la emergencia. Esta es la conversación entre Eduardo Barrón y Rogelio Michel (Ed) ¿Cómo te sientes? Menudo susto nos diste. (Rogelio) Físicamente estoy bien. Me siento pésimo moralmente ya que te fallé, Ed, y eso no me lo perdono. ¿Qué harás conmigo? (Ed) Mira, si no fuéramos tan amigos y no supiera lo que vales, te habría sacado inmedia¬tamente de tu puesto. Confío en ti y tan pronto tú me digas que estás bien regresaré a Europa. (Rogelio) Me emocionas con tu nobleza, Ed. Realmente no merezco tu confianza. (Ed) Mira, te daré la oportunidad de demostrarme que puedes ser buen jefe y que todo esto que pasó te servirá de lección. (Rogelio) Lo que quiero es tu opinión franca sobre lo sucedido y que me recomiendes cómo debo proceder. (Ed) De acuerdo, Roy. Mira, te hablaré muy francamente porque eres una persona joven v puedes aprovechar esta experiencia negativa. Simplemente te marcó la altura v eso es razona¬ble que pase en los jóvenes. Cometiste una serie de errores. (Rogelio) ¿Sólo errores? (Ed) Ya sé lo que quieres decir, va. También la construcción de las nuevas oficinas fue un error ya que comprometiste recursos financieros que después faltaron. No había necesidad de construirlas y menos que fueran tan lujosas. Esa es una razón del porqué la gente té abando¬nó. Te encerraste en una torre de marfil v aumentaste la diferencia entre nosotros y ellos. Es¬toy de acuerdo que por imagen tengamos mejores condiciones, pero nuestras oficinas están desproporcionadas con relación a lo que aportamos a la organización. Esa es la razón del porqué yo nunca he dado importancia a disponer de oficinas más refinadas. La gente para que se sien¬ta motivada tiene que sentir a la empresa suya. Si ellos tienen 6 metro>s cuadrados y nosotros 40, simplemente estamos discriminándoles y no sentirán cariño por la organización. (Rogelio,) Sí, tienes toda la razón, Ed. Por eso nadie me felicitó e incluso hay algunos que no han pisado la oficina. (Ed) Bueno, y hay otra razón, Roy, y es el hecho que tú te hiciste inaccesible. Nombraste un adjunto, quien puso una barrera entre ellos v tú. Tu adjunto también tuvo el mal cíe altura y cometió toda clase de imprudencias. Tomó decisiones por su cuenta, no te informó de rodos los problemas e inquietudes del personal, trató mal a la gente muy susceptible. Su presencia fue nefasta y si hubiera seguido un mes más, habría muerto esta organización, lo oves, Lo eché v creo que no lo extrañaras. (Rogelio) Yo estaba decidido a hacer lo mismo va que se sentía la persona más importante y a veces hasta a mí me trataba con displicencia. Cometí el error de darle demasiada confianza, Ed. (Ed) Lo peor es que mostraste tu debilidad ante un subordinado y te pusiste a beber junto a él. Como es obvio tu ascendiente se debilitó y es lógico que se haya aprovechado. Me extraño mucho Roy, que te hayas construido un bar y que empezaras a beber ya que te tenía como Liria persona sobria. (Rogelio) Fue una forma estúpida de dar salida a mis tensiones. La verdad es que no me cli cuenta de cómo fui necesitando cada vez más ese escape. Afortunadamente ya no lo necesito. (Ed) Ni a tu adjunto tampoco. De ahora en adelante tendrás que atender a todos los demás ejecutivos v discutir con ellos los planes y prioridades. La gente está un poco resentida, pero tú debes poner lo mejor de tu personalidad para reconquistarlos. El más fácil será Arturo Reyes, quien me prometió su apoyo. Lo importante de un ejecutivo es preocuparse de los pla¬nes, objetivos, prioridades, y eso es lo que está un poco olvidado en la organización. Cuando la gente vio que se gastaba dinero en montar oficinas suntuosas, se salió de su realidad y empero a reclamar condiciones que no puede ofrecer la empresa. Tendrás que ganártelos saliendo a su encuentro, promoviendo su participación y sobre todo con tu ejemplo. No más salidas los vier¬nes al mediodía y regreso los lunes por la tarde. Debes dar ejemplo de dedicación y trabajo duro en la organización. (Rogelio) Sí, gracias Ed, y desde ahora te comunico que encontré una empresa que nos arren¬dará en muy buen precio las nuevas oficinas. ¿Estas de acuerdo? (Ed) Perfecto, Roy. No necesitamos elefantes blanco., ni torres de marfil. Sintesis: Rogelio Michel cometió los siguientes errores. En primer lugar comprometió recursos financieros en la construcción de suntuosas oficinas; lo que después le planteó problemas con el Banco y la presión del personal porque se atendieran también sus peti-ciones. En segundo lugar contrató un pariente como adjunto, guíen se constituyó en una barrera entre él y los demás ejecutivos. El adjunto abusó de su confianza, tomó decisiones por su cuenta, etc. En tercer lugar, y tal vez lo más importante descuidó las tareas propias de dirección, despreocupándose de evaluar el cumplimiento de los planes. establecer prioridades, etc. Otro error fue disminuir su presencia en el trabajo y sobre todo recortar su jornada al tomarse como festivos el viernes por la tarde y el lunes por la mañana. La reducción del ritmo de trabajo y su dedicación a aspectos no importantes le impi-dieron elaborar el plan trimestral que debió presentar al Consejo Directivo. Como le empezó a ir mal con los demás ejecutivos y a tener problemas financieros. el incremento de sus tensiones lo movió, equivocadamente, a la ingestión de tranquilizan-tes y alcohol, lo que precipitó su crisis personal, que terminó con dos semanas de clínica. Las recomendaciones de Eduardo Barrón fueron que se preocupara de los planes programas y prioridades de la organización. Como palabras finales repetiré la frase de: “Desde arriba sólo hay un camino fácil y es el que lleva hacia abajo. Requiere el doble de trabajo permanecer en lo alto que ascender hasta allí".